1.3.5.1. Nguyên tắc xây dựng KPI
Một KPI khả thi thì phải đảm bảo tuân thủ theo phân tích SMART, trong đó:
- Specific – Cụ thể, rõ ràng: Điều này giúp cho nhà quản trị biết mình đang đo lƣờng đánh giá cái gì, giúp cho nhân viên biết mình đang phải làm cái gì và cần phải hành động nhƣ thế nào để công việc đạt hiệu quả cao.
- Measurable – Đo lường được: Mỗi KPI cần phải đƣợc đo lƣờng để tránh việc cảm tính trong đánh giá thực hiện công việc. Điều này sẽ tạo sự khách quan trong đánh giá nhân viên cũng nhƣ tạo môi trƣờng lao động chuyên nghiệp, công bằng.
- Achievable – Có thể đạt được: KPI khi đƣợc lập ra phải có tính khả thi. Nếu KPI không khả thi thì sẽ tạo rào cản tâm lý cho ngƣời lao động, cảm thấy thiếu động lực để phấn đấu. KPI nếu nằm trong khả năng có thể đạt đƣợc sẽ tạo tinh thần cố gắng hết mình của nhân viên để hoàn thành mục tiêu.
- Realistics – Thực tế: KPI phải thực tế đối với nguồn lực hiện có, phải liên kết chặt chẽ đến mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, doanh nghiệp. Một KPI không thực tế dẫn đến mất cân đối khi sử dụng nguồn lực và ảnh hƣởng đến việc thực hiện các KPI khác.
- Timebound – Có thời hạn: KPI phải có giới hạn thời gian hoàn thành để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đồng thời giảm sức ì cho toàn bộ hệ thống của tổ chức.
Theo David Parmenter, việc phát triển và ứng dụng KPI trong tổ chức, doanh nghiệp dựa trên nền móng từ bốn yếu tố sau:
(1) Mối quan hệ giữa các nhân viên, các tổ chức đoàn thể, các nhà cung ứng và các khách hàng chủ chốt.
- Các bên liên quan cần phải nhận thức đƣợc nếu thay đổi một cách mạnh mẽ trong điều hành tổ chức cũng nhƣ văn hóa doanh nghiệp thì cần phải có những thấu hiểu chung và sự chấp thuận chung, cần thiết phải thay đổi và thay đổi thì sẽ đƣợc thực hiện nhƣ thế nào.
- Có các cam kết về việc thiết lập và duy trì cách thức tƣ vấn sắp xếp có hiệu quả giữa các tổ chức đoàn thể, đại diện ngƣời lao động và chính những ngƣời lao động.
- Cùng xây dựng và phát triển chiến lƣợc để có thể triển khai một cách tốt nhất giữa lao động và các KPI.
- Mở rộng khái niệm hợp tác bao gồm các mối quan hệ với các khách hàng và nhà cung ứng chủ chốt của doanh nghiệp.
(2) Trao quyền cho đội ngũ nhân viên thuộc “tuyến đầu”, thể hiện ở những đặc điểm sau:
- Hoạt động giao tiếp, truyền đạt, trao đổi thông tin có hiệu quả từ trên xuống dƣới và từ dƣới lên trên, bao gồm cả quyền truy cập đáng kể vào thông tin hoạt động chiến lƣợc của tổ chức.
- Trao quyền cho nhân viên để hành động ngay lập tức nhằm khắc phục các tình huống ảnh hƣởng không tốt đến KPI (Ví dụ: Đại diện hãng hàng không tại các cảng hàng không có thể uỷ quyền cho nhân viên check-in tại sân bay hoặc nhân viên phụ trách vé có thể sắp xếp chuyến bay cho hành khách có nhu cầu lên chuyến sớm hơn nếu khả năng tàu bay hạ cánh muộn hoặc tàu bay cất cánh chuyến sớm đó không có đủ hành khách để lấp chỗ ngồi qua đó làm tăng KPI về số lƣợng hành khách trên mỗi chuyến bay)
- Giao trách nhiệm cho các nhóm để họ tự phát triển và lựa chọn các chỉ số đo lƣờng cho riêng mình. Điều này giúp các nhóm làm việc chủ động cao nhƣng vẫn đặt dƣới sự giám sát của nhà quản trị.
- Cung cấp các chƣơng trình đào tạo về: Trao quyền, KPI, các nhân tố chủ chốt tạo nên thành công của tổ chức và các phƣơng pháp cải tiến quy trình.
- Hỗ trợ bổ sung cho nhân viên về ngôn ngữ, tính toán và các khó khăn liên quan đến học tập.
(3) Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến. Nền tảng này bao gồm các đặc điểm sau:
- Sự phát triển theo thời gian của quá trình cải thiện hiệu quả công việc và các phép đo hiệu quả công việc dần dần trở thành quá trình lặp đi lặp lại. Phƣơng hƣớng và bối cảnh của sự phát triển trên dần dần đƣợc thay đổi và đƣợc thông báo khi các nhóm ngày càng đƣợc trao quyền và phát triển các giải pháp và ý tƣởng sáng tạo.
- Luôn luôn phải có điều chỉnh các báo cáo để chúng ngắn ngọn, kịp thời và hiệu quả để sản xuất hoặc để tập trung vào việc ra quyết định.
- Các phép đo lƣờng hiệu quả công việc của tổ chức sẽ đƣợc sửa đổi để đáp ứng với phép đo lƣờng hiệu quả công việc đã đƣợc phát triển ở cấp độ nhóm làm việc.
(4) Liên kết các phép đo lường hiệu quả công việc với chiến lược của tổ chức. Những liên kết này thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Những nhân tố thành công chủ chốt (CSFs) phải đƣợc xác định trƣớc các phép đo hiệu quả công việc
- Phải hiểu rõ đƣợc phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC). BSC giúp cho nhà quản trị cân bằng giữa bốn yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & phát triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc một cách bền vững thì KPI sẽ đo lƣờng sự hiệu quả khi thực hiện các mục tiêu này. Việc sử dụng BSC và KPI không thể tách rời nhau. Tuy nhiên với giới hạn của đề tài luận văn, tác giả sẽ tập trung đến việc sử dụng BSC nhƣ là một
công cụ để kết nối mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, KPI của bộ phận và KPI cá nhân để thực hiện các mục tiêu đó.
- Các KRIs, PIs và KPIs đƣợc tổ chức sử dụng phải liên quan đến nhau.
1.3.5.2. Quy trình xây dựng KPI trong tổ chức
Một KPI thƣờng nên thể hiện các tiêu chí thành phần sau: - Tên KPI là gì?
- Ngƣời chịu trách nhiệm về KPI là ai hay KPI này đang đƣợc tính cho vị trí nhân sự nào?
- Mô tả về KPI: KPI này đƣợc lập ra để thể hiện mục đích gì? - Công thức tính KPI nhƣ thế nào?
- Đơn vị đo lƣờng của KPI?
- Tần suất đo lƣờng: có thể hàng tuần, hàng tháng, hàng quý
- Số liệu năm hiện tại: Phản ánh kết quả hiện tại đang đƣợc đo lƣờng và đánh giá.
- Chỉ tiêu kế hoạch đề ra là bao nhiêu hay mục tiêu cần đạt đƣợc là gì? - Các chƣơng trình hành động để đạt chỉ tiêu, mục tiêu theo kế hoạch. Nhƣ phần trƣớc đã trình bày, KPI sẽ đƣợc gắn trách nhiệm đến cá nhân và tổ/ nhóm/ phòng/ ban hoặc thậm chí KPI của tổ chức, doanh nghiệp. Quy trình xây dựng KPI về cơ bản sẽ theo các bƣớc sau:
(1) Xây dựng bản đồ chiến lược:
Từ mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức cũng nhƣ từ các phân tích về BSC, xây dựng bản đồ chiến lƣợc. Nhờ bản đồ chiến lƣợc, các nhà quản trị sẽ có tầm nhìn trong việc phân phối các nhiệm vụ theo đúng chức năng của các bộ phận.
(2) Xác định nhân sự hoặc bộ phận để xây dựng các KPI bộ phận:
Việc xây dựng KPI cho bộ phận phải đƣợc dựa trên sự hƣớng dẫn trợ giúp của ngƣời có chuyên môn về lĩnh vực này. Ngƣời xây dựng KPIs cho bộ
phận có thể là các lãnh đạo bộ phận đó hoặc ngƣời đƣợc lãnh đạo bộ phận đó ủy quyền thực hiện nhiệm vụ. Hoặc cũng có thể KPIs cho bộ phận đƣợc xây dựng bởi một bộ phận chuyên trách khác hoặc từ một nhóm chuyên gia bên ngoài. Mỗi phƣơng pháp đều có ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định nên nhà quản trị cần cân nhắc.
(3) Xác định các CSFs - KRAs (Key Result Areas) của bộ phận.
Theo đó mỗi bộ phận sẽ có chức năng nhiệm vụ riêng đặc trƣng và các KPI phải đƣợc xây dựng để thể hiện những điều đó.
(4) Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính tại vị trí chức danh đó (Bảng mô tả công việc).
Vị trí chức danh của một cá nhân sẽ thể hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng tƣơng ứng. Các trách nhiệm chính này sẽ đƣợc sử dụng làm cơ sở để xây dựng KPI đặc trƣng cho vị trí chức danh.
(5) Xác định các KPI.
KPI bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của các phòng ban KPI vị trí chức danh: dựa trên cơ sở trong bảng mô tả công việc và dựa trên KPI bộ phận.
(6) Xác định điểm số cho mỗi KPI.
Điểm số của mỗi KPI đƣợc chia thành 1 đến 5 mức độ tƣơng ứng với độ hoàn thành công việc từ thấp đến cao. Việc chia càng nhỏ dẫn đến hệ quả việc đánh giá càng chính xác nhƣng nếu quá nhỏ thì việc đánh giá lại khó khăn vì vậy nhà quản trị cần cân nhắc.
Trọng số của mỗi KPI (thƣờng thể hiện bằng phần trăm) để đánh giá tầm quan trọng của mỗi KPI trong hoạt động của tổ chức. Việc xác định tầm quan trọng của KPI nên đƣợc ngƣời có chuyên môn về lĩnh vực đó xây dựng nhằm đảm bảo tính khách quan và đúng đắn.
(7) Liên hệ giữa kết quả đo lường và đánh giá bằng KPI với lương và thưởng.
Mỗi cá nhân/ bộ phận có các KPI sẽ có mức đãi ngộ cụ thể. Mức đãi ngộ này nên đƣợc ghi chú một cách rõ ràng trong bảng đánh giá.
1.3.5.3. Quy trình triển khai KPI
(1) Giao KPI cho nhân viên, trong đó phải đảm bảo các nguyên tắc: - Các bên phải hiểu rõ về KPI khi giao và khi nhận. Gán trách nhiệm KPI cho các cá nhân và bộ phận có liên quan.
- Đảm bảo việc thực thi KPI đƣợc sự ủng hộ của toàn bộ Công ty
- Đảm bảo lợi ích của bên giao và bên nhận (Bên giao muốn giao càng nhiều chỉ tiêu thực hiện với mức độ khó trong khi bên nhận luôn muốn đƣợc giao ít chỉ tiêu với mức độ dễ dàng hơn).
(2) Triển khai thực hiện KPI:
- Tuân thủ các nguyên tắc của quản trị mục tiêu, các quy trình quản trị. - Đo lƣờng liên tục và có khả năng báo cáo tức thời tới ngƣời quản trị khi có yêu cầu. Chất lƣợng đo lƣờng phải chính xác.
- Đảm bảo tính tích cực của toàn thể công ty.
(3) Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu và KPI:
- Trên cơ sở KPI đã đƣợc đo lƣờng, nhà quản trị nên cùng với nhân viên của mình đƣa các giải pháp để nâng cao KPI.
- Đề xuất bổ sung các nguồn lực để hoàn thành KPI hoặc đề xuất điều chỉnh các KPI không hợp lý
- Liên tục cải tiến, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc để thay đổi KPI
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 2.1. Thiết kế nghiên cứu
2.1.1. Quy trình nghiên cứu
Để tiến hành thực hiện đề tài, tác giả thực hiện trình tự các bƣớc của quy trình nghiên cứu nhƣ tại hình 2.1 sau:
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
2.1.1.1. Xác định vấn đề nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu đƣợc tác giả xác định là cách thức xây dựng và triển khai đánh giả kết quả thực hiện công việc của một vị trí nhân sự cụ thể thông qua công cụ KPI. Vấn đề trên có tính cấp thiết đã đƣợc tác giả trình bày tại
Xác định vấn đề nghiên cứu
Ứng dụng KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên Phòng Kỹ thuật – Chất lƣợng Công ty TNHH kỹ
thuật Quản lý bay Nghiên cứu cơ sở lý luận
Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu và
thiết kế luận văn
Xử lý dữ liệu, phân tích kết quả, đánh giá thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Nghiên cứu đề xuất KPI cho phòng KTCL và giải pháp áp dụng toàn công ty
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phƣơng pháp thống kê mô tả Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích
Phần Mở đầu của luận văn. Đề tài đƣợc tác giả xác định: Ứng dụng KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên Phòng Kỹ thuật – Chất lƣợng Công ty TNHH kỹ thuật Quản lý bay.
Do số lƣợng nhân viên Phòng KTCL lên tới 13 ngƣời, bộ chỉ số KPI cho toàn bộ các nhân viên có khối lƣợng quá lớn. Vì vậy, tác giả xác định phạm vi xây dựng bộ chỉ số dành cho 2 loại nhân viên chủ chốt là nhân viên kỹ thuật và nhân viên quản lý chất lƣợng. Câu hỏi nghiên cứu “Xây dựng hệ thống chỉ số KPI để đánh giá kết quả thực hiện công việc của 02 nhân viên kỹ thuật và nhân viên quản lý chất lƣợng thuộc Phòng Kỹ thuật – Chất lƣợng Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Công ty đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030” đƣợc tác giả đánh giá phù hợp với mô hình FINER. Vì vậy câu hỏi trên đƣợc tác giả lựa chọn trở thành câu hỏi nghiên cứu của đề tài này.
2.1.1.2. Nghiên cứu cơ sở lý luận
Tác giả thực hiện nghiên cứu cơ sở lý luận dựa trên những giáo trình, bài viết học thuật của các tác giả trong và ngoài nƣớc. Để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả sẽ bắt đầu với các lý thuyết xây dựng chiến lƣợc của tổ chức. Để biến chiến lƣợc thành các hành động có thể đo lƣờng nhằm phục vụ mục đích xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về BSC và KPI. Để hoàn thiện các nghiên cứu cơ sở lý luận của mình, tác giả sẽ tham khảo thêm các nghiên cứu ứng dụng về BSC và KPI đã đƣợc công bố.
2.1.1.3. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
Tác giả lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu phối hợp giữa phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng. Các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp sẽ đƣợc tác giả thu thập và xử lý, phân tích bằng hình thức phù hợp để đƣa ra các kết luận cho đề tài. Dữ liệu sơ cấp là các kết quả phỏng vấn, khảo sát
bằng bảng hỏi của tác giả đối với các cán bộ công nhân viên của Công ty có liên quan đến việc đánh giá thực hiện công việc. Dữ liệu thứ cấp là các thông tin cơ bản về công ty nhƣ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lƣợc phát triển, kế hoạch sản xuất năm; các báo cáo thƣờng niên về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, về chất lƣợng nguồn nhân lực, về kết quả thực hiện công việc theo cách đánh giá hiện tại.
2.1.1.4. Xử lý dữ liệu, phân tích kết quả và đánh giá thực trạng
Dựa trên những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã đƣợc thu thập, tác giả sẽ sử dụng các phƣơng pháp xử lý dữ liệu nhằm phân tích và đánh giá thực trạng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, từ đó đề xuất xây dựng bộ chỉ số KPI. Các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đƣợc tác giả thu thập có thời gian từ ba năm trở lại. Các nguồn dữ liệu đƣợc lấy từ kết quả khảo sát thực tế, từ tài liệu đƣợc công bố hoặc lƣu hành nội bộ. Cụ thể, sử dụng các báo cáo tài chính thƣờng niên nhằm xác định sức khỏe của Công ty và dự đoán xu thế kinh doanh, đầu tƣ của Công ty trong tƣơng lai, ngoài ra tác giả cũng sẽ căn cứ vào chiến lƣợc để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo phƣơng diện tài chính vốn là phƣơng diện quan trọng nhất. Tác giả sử dụng các báo cáo đánh giá nội bộ về chất lƣợng nguồn nhân lực, tham khảo các quy chế, quy định của Công ty về đánh giá hoàn thành công việc để có cái nhìn tổng quan về thực trạng của hệ thống