Sau khi hoàn thành việc khảo sát toàn bộ nhân viên của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, tác giả tổng kết một số các kết quả quan trọng ảnh hƣởng đến quá trình nghiên cứu luận văn của mình nhƣ sau.
Theo khảo sát của tác giả, khoảng 76% số nhân viên cấp quản lý và 70% số nhân viên không phải quản lý nhận thấy hệ thống đánh giá thực hiện công việc đang có sự bất cập. Biểu đồ 3.6 thể hiện nhận thức của ngƣời lao động về tính bất cập trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay.
Biểu đồ 3.6: Nhận thức của ngƣời lao động về tính bất cập của hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện hành
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Tác giả đã khảo sát, tìm hiểu nguyên nhân việc ngƣời lao động cảm thấy hệ thống đánh giá thực hiện công việc có sự bất cập trên. Một số nguyên nhân có thể kể đến nhƣ chỉ đánh giá về kết quả sản xuất, chƣa đánh giá nỗ lực vƣợt qua khó khăn trong sản xuất và tinh thần tác phong làm việc, chƣa phân biệt đƣợc công việc nào là công việc quan trọng cấp thiết đối với hoạt động sản xuất kinh doanh và công việc không quá quan trọng, không mang tính cấp thiết. Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 65% ngƣời lao động nhận thấy việc
Có 76% Không 24% Khối quản lý Có 70% Không 30%
đánh giá kết quả thực hiện công việc chỉ tính đến kết quả lao động sau khi ngƣời lao động báo cáo lên ngƣời quản lý trực tiêp để đánh giá Đạt/Không đạt yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao trong khi không tính đến nỗ lực, thái độ trong lao động và giá trị hoặc tầm quan trọng mà công việc họ đang đảm nhận. Việc các công việc có sự cào bẳng, trọng số của các công việc trong 1 kỳ đánh giá thực hiện công việc là nhƣ nhau cũng là một sự bất cập rõ ràng. Biểu đồ 3.7 đƣợc tác giả tổng hợp kết quả khảo sát về những đặc điểm của sự bất cập trong hệ thống đánh giá thực hiện hiện tại.
Biểu đồ 3.7: Đặc điểm bất cập của hệ thống đánh giá hiện tại
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Trong một kì đánh giá năng lực (1 năm), ngƣời lao động đƣợc phép đăng ký mục tiêu năng lực, tuy nhiên sau quá trình đánh giá thực hiện công việc vào cuối tháng thì không có điểm số rõ ràng để ngƣời lao động tham khảo năng lực đã cải thiện hay chƣa. Nhƣ vậy hệ thống đánh giá đang chƣa có sự liên kết giữa mục tiêu và quá trình thực hiện. Tác giả đã tiến hành khảo sát về mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động trong Công ty. Kết quả tại Bảng 3.10 cho thấy khoảng 88% nhân viên khối
Chỉ đánh giá về mặt kết quả, không đánh giá về thái độ,
kỹ năng 13%
Giá trị công việc bị “cào bằng” 15% Tất cả các ý kiến trên 65% Ý kiến khác 7%
quản lý và 68,3% nhân viên còn lại sử dụng kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc để đề xuất khen thƣởng và đánh giá thành tích.
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát về việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại ATTECH
STT Câu trả lời Khối quản lý Khối nhân viên
SL TL (%) SL TL (%)
1 Lâp kế hoạch học tập, nâng cao
năng lực trong tƣơng lai 41 54,7 157 50,8
2
Xác định mục tiêu phát triển công việc, nghề nghiệp cho bản thân 28 37,3 114 36,9 3 Đánh giá thành tích, đề xuất khen thƣởng 66 88,0 211 68,3 4 Ý kiến khác 9 12,0 46 14.9 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Việc đánh giá thi đua khen thƣởng thƣờng căn cứ trên kết quả thực hiện công việc. Chính vì 65% ngƣời lao động nhận định hệ thống đánh giá công việc hiện tại có bất cập, vì vậy tác giả đã khảo sát ngƣời lao động về tính công bằng, minh bạch, công khai trong công tác bình xét thi đua khen thƣởng. Kết quả khảo sát nhƣ tại biểu đồ 3.8 cho thấy khoảng 62% ngƣời lao động nhận định công tác thi đua khen thƣởng thiếu tính minh bạch, công khai, công bằng.
Kết quả khảo sát chỉ ra hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại đang không hoàn thiện đƣợc công tác đánh giá năng lực tổng quát của nhân viên, chƣa tạo động lực để nhân viên tự học tập và phát triển và chƣa liên kết đƣợc với hệ thống thi đua khen thƣởng của công ty. Biểu đồ 3.9 do tác giả tổng hợp mô tả mong muốn của ngƣời lao động đối với hệ thống đánh giá
thực hiện công việc, trong đó hơn một nửa ngƣời lao động (226 trên tổng số 384 ngƣời đƣợc khảo sát) nhận thấy hệ thống đánh giá chƣa phù hợp, cần phải thay đổi.
Biểu đồ 3.8: Tính công bằng, minh bạch, công khai của thi đua khen thƣởng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Căn cứ kết quả khảo sát của tác giả tại Bảng 3.11 về chu kì đánh giá mong muốn của nhân viên, Ban lãnh đạo Công ty và các quản lý cấp trung gian 100% tán thành chu kỳ đánh giá đối với đối tƣợng 1 là hàng tháng và với đối tƣợng 2 là hàng ngày. Điều này dễ hiểu vì tính chất công việc của đối tƣợng 1 tƣơng đối phức tạp, có thể kéo dài hàng tuần từ lúc bắt đầu đến kết thúc công việc trong khi đối tƣợng 2 thực hiện công việc theo định mức, dễ dàng kiểm soát và đánh giá thực hiện công việc. Trong đó 90,9% nhân viên đối tƣợng 1 và 84% nhân viên đối tƣợng 2 có cùng nhận định nhƣ trên.
Có 38%
Không 62%
Biểu đồ 3.9: Mong muốn thay đổi của ngƣời lao động về hệ thống đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát chu kỳ đánh giá mong muốn của nhân viên đối với tự đánh giá và đánh giá nhân viên dƣới quyền
STT Trả lời Khối quản lý
Nhân viên đối tƣợng 1
Nhân viên đối tƣợng 2 SL TL (%) SL TL (%) SL TL (%) 1 Hàng ngày 0 0 0 0 63 84,0 2 01 tháng/lần 75 100 70 90,9 12 16,0 3 03 tháng/lần ~ 01 quý/lần 0 0 7 9,1 0 0 4 06 tháng/lần 0 0 0 0 0 0 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Tác giả đã tiến hành khảo sát về việc đào tạo, phổ biến các quy định trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty. Theo đó toàn bộ các nhân viên cấp quản lý đƣợc tham gia đào tạo và hƣớng dẫn về các quy định, quy trình trong công tác đánh giá thực hiện công việc của mình và của nhân viên dƣới quyền trong khi 50,8% nhân viên cấp dƣới không đƣợc đào tạo về công tác
74 56
226 28
0 50 100 150 200 250
Phù hợp, không cần thay đổi Chƣa phù hợp nhƣng không cần
thiết thay đổi
Chƣa phù hợp, cần phải thay đổi Ý kiến khác
đánh giá thực hiện công việc. Bảng 3.10 dƣới đây là kết quả khảo sát do tác giả tổng hợp về tỷ lệ ngƣời lao động tham gia các khóa đào tạo về đánh giá kết quả thực hiện công việc do Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động phối hợp cùng Trung tâm huấn luyện của Công ty tổ chức.
Bảng 3.12: Tỷ lệ ngƣời lao động tham gia khóa đào tạo nội bộ về việc đánh giá thực hiện công việc
STT Có hay không đƣợc đào tạo về đánh giá thực hiện công việc?
Khối quản lý Khối nhân viên SL TL (%) SL TL (%)
1 Có 75 100 152 49,2
2 Không 0 0 157 50,8
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Hình thức đào tạo cũng là một phần quyết định sự thấu hiểu của ngƣời lao động về việc đánh giá thực hiện công việc. Trong số 229 nhân viên đƣợc tham gia đào tạo về đánh giá thực hiện công việc, chỉ có 49 ngƣời đƣợc hƣớng dẫn trực tiếp từ Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động, 180 ngƣời còn lại chỉ đƣợc đào tạo thông qua việc phát văn bản hƣớng dẫn (với trƣờng hợp của tác giả là qua email) tạo nên một rủi ro là cá nhân không thấu hiểu hết việc đánh giá thực hiện công việc theo quy trình nhƣ thế nào. Liệu quy trình đánh giá đó có đánh giá đúng những gì thuộc trách nhiệm mà cá nhân phải thực hiện hay không, ngoài ra việc truyền đạt lại các quy tắc, quy định, quy trình đánh giá nội bộ từ những ngƣời đƣợc đào tạo trên tới những ngƣời chƣa đƣợc đào tạo có thể gây nên thiếu sót thông tin, hiểu lầm về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Biểu đồ 3.6 là kết quả khảo sát của tác giả về hình thức đào tạo nội bộ của các nhân viên có liên quan đến đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay.
Biểu đồ 3.10: Hình thức đào tạo nội bộ về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
3.3. Nhận xét chung về công tác đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay
3.3.1. Những thành tựu
Năm 2014, Công ty đã ban hành Quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức, hoạt động của các phòng, ban. Dựa vào quy định trên, Công ty cũng đã xây dựng bản mô tả công việc của toàn bộ các vị trí chức danh phù hợp. Bản mô tả công việc đã đƣợc xây dựng khá rõ ràng với đầy đủ các thành phần nhƣ: Thông tin chung về vị trí chức danh, ngƣời quản lý trực tiếp, tóm tắt công việc, trách nhiệm công việc chính, trách nhiệm quản lý, tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc, yêu cầu về năng lực, điều kiện và phƣơng tiện làm việc. Chủ tịch Công ty đã ký ban hành Quyết định số 173/QĐ-CTCT ngày 18/06/2014 về việc ban hành Từ điển năng lực, theo đó mỗi vị trí chức danh đều đó một từ điển năng lực riêng để đánh giá năng lực. Thông qua Quyết định số 352/QĐ-KTQLB đƣợc Giám đốc Công ty ký ban hành ngày 28/06/2019, theo đó Từ điển năng lực đƣợc chính thức sử dụng
180 49 0 0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Phát văn bản hƣớng dẫn cho từng ngƣời lao động Phòng TCCB-LĐ tổ chức đào tạo, thuyết trình, hƣớng dẫn Tổ chức lớp huấn luyện dƣới sự
hƣớng dẫn của chuyên gia Hƣớng dẫn triển khai trong cuộc
nhƣ là một tài liệu tham chiếu tiêu chuẩn nhằm đánh giá năng lực, làm cơ sở để đề xuất mức lƣơng cho ngƣời lao động. Nhƣ vậy, Công ty phải tốn một thời gian rất dài từ khi thành lập năm 2009 đến năng 2014 mới có thể xây dựng và ban hành đƣợc các Quy định về đánh giá thực hiện công việc, đánh giá năng lực nhằm hoàn thiện các công tác quản lý hành chính, quản lý nhân sự.
Việc xây dựng chi tiết Bản mô tả Công việc giúp ngƣời lao động có phƣơng hƣớng trong việc thực hiện các nhiệm vụ trọng tâm tại mỗi vị trí chức danh. Do Công ty thực hiện quản lý và hoạt động bằng các Quy trình cụ thể đƣợc xây dựng theo Hệ thống Quản lý chất lƣợng ISO 9001:2015, nên các nhân viên hoàn toàn có thể thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua quy trình, giảm thiểu các phát sinh ngoài mong muốn. Từ đó việc đánh giá thực hiện công việc (cũng theo quy trình) trở nên dễ dàng đối với ngƣời quản trị. Ngƣời lao động báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình tới ngƣời quản lý trực tiếp để tiến hành kiểm tra đánh giá (thời hạn báo cáo đối với đối tƣợng 1 là thời hạn hoàn thành công việc thứ I, đối với đối tƣợng 2 là hàng ngày).
Tác giả tổng kết ƣu điểm của hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay nhƣ sau:
- Công ty đã cụ thể hóa bằng văn bản về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận. Bản mô tả công việc đã thể hiện đầy đủ đối với từng vị trí chức danh về trách nhiệm, năng lực, điều kiện làm việc,…
- Công ty đã chia ngƣời lao động thành hai nhóm. Nhóm đối tƣợng 1 (bao gồm cả các quản lý cấp trung và cấp thấp) là nhân sự có chuyên môn, có khả năng quản lý kế hoạch, thực hiện những công việc phức tạp. Nhóm đối tƣợng 2 là nhân viên thực hiện trực tiếp công việc sản xuất, công việc hầu nhƣ có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thuận tiện cho việc đánh giá công việc của từng đối tƣợng.
- Quyền đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc gán cho ngƣời quản lý trực tiếp. Trƣởng bộ phận chỉ chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá công việc trƣớc Ban giám đốc. Nhƣ vậy giảm tải đƣợc khối lƣợng công việc cho trƣởng bộ phận.
3.3.2. Một số tồn tại
Tuy nhiên một tồn tại rất rõ ràng là Công ty đang phải thực hiện cùng lúc việc đánh giá thực hiện công việc và việc đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Trong khi năng lực của nhân viên cần phải đƣợc đánh giá bằng các biểu hiện trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. Vì vậy tiến hành song song hai quá trình trên gây ra một sự lãng phí về nguồn lực của Công ty.
Không có xếp hạng nhân viên theo kết quả thực hiện công việc, vì vậy thiếu tính cạnh tranh trong thực hiện công việc. Việc bình bầu những danh hiệu nhƣ Lao động tiên tiến, Chiến sĩ thi đua cơ sở, Ngƣời lao động của năm, … mang nhiều cảm tính, thiếu cơ sở. Tại câu hỏi khảo sát số 14, đại đa số ngƣời lao động đều sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc nhƣ là một cơ sở để đánh giá thành tích cá nhân. Nhƣ vậy nếu Công ty có một hệ thống đánh giá phù hợp thì toàn bộ nhân viên có động lực để phấn đấu, cạnh tranh trong lao động, tăng cƣờng hiệu suất làm việc.
Khi lập kế hoạch đầu kì thực hiện công việc, nhân viên có thể mặc dù cùng vị trí chức danh nhƣng sẽ đƣợc phân công thực hiện các công việc khác nhau. Dựa trên các đầu việc khác nhau để đánh giá mức độ hoàn thành công việc sau đó xếp hạng nhân viên trong phòng, ban là điều không khả thi. Điều này còn chƣa kể đến một số vị trí phải thực hiện chế độ kiêm nhiệm hoặc đang đƣợc giao công việc ngoài chuyên môn.
Vì hệ thống đánh giá thực hiện công việc chƣa hợp lý dẫn đến đánh giá năng lực hàng năm của ngƣời lao động bị ảnh hƣởng. Một số đánh giá còn mang tính chất cảm tính. Vì vậy gây sự thiệt thòi so ngƣời lao động dù có kết
quả chƣa tốt bằng ngƣời khác nhƣng thực sự đã cố gắng phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung, vì lợi ích của tập thể.
3.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc Yếu tố nội tại
Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Công ty có doanh thu chủ yếu đến từ cung cấp các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực hàng không nhƣ: dẫn đƣờng, bay hiệu chuẩn. Một phần khác doanh thu đến từ sản xuất các mặt hàng công nghiệp hàng không. Vì vậy toàn bộ sản phẩm của Công ty phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về an ninh, an toàn hàng không, các tiêu chuẩn về chất lƣợng,… và Phòng KTCL nói riêng phải đảm bảo các yêu cầu đó. Các mục tiêu liên quan đến thị trƣờng, dịch vụ ngoài ngành bị xem nhẹ.
Bộ máy lãnh đạo: Đƣợc tổ chức tinh gọn gồm Chủ tịch Công ty – Đại diện cho chủ sở hữu vốn nhà nƣớc; Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm điều hành chung; Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, nghiên cứu khoa học và công nghệ; Phó giám đốc phụ trách mảng dự án, kinh doanh và đầu tƣ trong nƣớc; Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, chuyển giao công nghệ và hợp tác nƣớc ngoài. Dƣới ban giám đốc là các trƣởng bộ phận đƣợc phân công quản lý phòng ban theo đúng trách nhiệm, quyền hạn.
Quan điểm quản trị: Ban lãnh đạo công ty đang thực hiện phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, cùng với đó là áp dụng học thuyết quản trị Z trong điều hành doanh nghiệp. Việc áp dụng thuyết Z có ƣu điểm là thỏa mãn và gia