6. Kết cấu của đề tài
3.1 Định hướng chiến lược của công ty trong thời gian tới
Ban lãnh đạo công ty với mục tiêu lớn nhất trong thời gian tới trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ BĐS chuyên nghiệp, uy tín hàng đầu Việt Nam đem lại những sản phẩm BĐS cung cấp cho khách hàng “tiện ích đồng bộ, tận tình, hiện đại và chất lượng tin cậy, cùng các dịch vụ hoàn hảo nhất.”
Với tôn chỉ “Khách hàng là trung tâm” là kim chỉ nam và là phương châm làm việc của toàn bộ lãnh đạo và NLĐ tại Newhomes.
Mỗi một dự án là một tâm huyết của chủ đầu tư, mỗi một căn hộ là nơi kết nối hạnh phúc của khách hàng, thấu hiểu dự án thấu hiểu mong muốn của KH, mang ước mơ đến tận tay khách hàng, KH đạt được ước mơ, với chúng tôi đó là hạnh phúc! Và điều đó tạo nên sức mạnh, lý tưởng để Newhomes tiếp tục phấn đầu trên con đường đồng hành cùng quý khách hàng trên con đường tìm kiếm “nơi kết nối hạnh phúc.
Đại dịch đã làm gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành thương mại, du lịch và vận tải, khiến không ít doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô và tạm ngừng hoạt động SXKD. Nhờ vào đường lối, chính sách, biện pháp chống dịch hiệu quả cao của Đảng và Nhà nước, Việt Nam đã tránh được cuộc suy thoái và một trong số ít quốc gia ghi nhận tỉ lệ tăng trưởng dương trong năm 2020. Tổng vốn nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong năm 2020 đạt 28,5 tỷ USD so với 2019 giảm 25% nhưng đây cũng là kết quả tốt hơn nhiều so với các quốc gia khác trong bối cảnh những tác động của Covid-19 khiến dòng vốn đầu tư toàn cầu suy giảm tới 30 - 40% (theo số liệu của UNCTAD). Bên cạnh những kết quả tích cực đó, kinh tế Việt Nam cũng đang đối mặt với khó khăn do chịu ảnh hưởng đan xen bởi tình hình kinh tế toàn cầu ngày càng phức tạp và khó lường.
Với ngành BĐS cũng không ngoại lệ, đại dịch Covid 19 đã khiến thị trường giao dịch đã có những thời điểm như “đóng băng”. Đại dịch đã khiến các DN bất động sản gặp khó khăn về dòng tiền kinh doanh, bởi việc tổ chức mở bán các dự án bị hoãn liên tục và nhu cầu của thị trường cũng giảm mạnh do nguồn tài chính của KH khó khăn hơn, tập trung nhiều hơn để phục vụ nhu cầu thiết yếu, nhiều sàn giao
dịch BĐS phải đóng cửa hoặc không phát sinh giao dịch. Cơ cấu sản phẩm của thị trường bất động sản năm 2020 có sự thay đổi khi BĐS nghỉ dưỡng tê liệt nhưng BĐS khu công nghiệp lại đón thời cơ vàng, phân khúc đất nền lên ngôi, phân khúc chung cư trầm lắng...
Nhận thức nắm bắt về tình hình đó và trải qua khoảng thời gian đại dịch vừa qua, ban lãnh đạo công ty cũng nhận thấy rằng muốn thực hiện ngày càng mở rộng, phát triển công ty làm cho DN mình càng ngày lớn mạnh cần có chiến lược phát triển nhân tài thu hút NLĐ cũng như tạo động lực giữ chân nhân viên của mình làm việc và gắn bó để phát huy mọi tiềm lực mở rộng kinh doanh. Vì muốn kí kết với chủ đầu tư để môi giới BĐS cần có một lực lượng nhân viên kinh doanh/ sale giỏi, đủ số lượng cũng như chất lượng thì DN mới ngày càng mở rộng phạm vi kinh doanh của mình.
Để thực hiện được mục tiêu lớn nhất của công ty lãnh đạo đã đưa ra những chiến lược định hướng cụ thể sau:
“ Nâng cao, hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhằm sàng lọc được ứng viên tốt nhất phù hợp và cam kết làm việc lâu dài với DN. Mở rộng đội ngũ kinh doanh tuyển thêm hiền tài vào trong doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng doanh nghiệp của mình
“ Tiếp tục đào tạo nâng cao khả năng chuyên môn, giao tiếp,cách tư vấn, chăm sóc khách hàng cho nhân viên. Tổ chức các khóa đào tạo về môi giới, định giá BĐS để đáp ứng nhu cầu, tạo sự hài lòng tin tưởng cho khách hàng.
“ Hoàn thiện hơn văn hóa của DN tạo nền văn hóa đặc sắc nổi bật cho công ty, hiện diện lên thương hiệu trước khách hàng là một nhà môi giới BĐS uy tín, trách nhiệm, tận tâm. Tiếp tục duy trì những nét đẹp văn hóa đã có, phát triển nó tạo nên sự khác biệt, từ đó phát huy tinh thần đoàn kết, hỗ trợ giúp đỡ gắn bó NLĐ với nhau và với công ty, khiến họ cảm nhận được công ty như là ngôi nhà thứ 2 của mình
“ Tìm thêm đối tác uy tín, cùng lĩnh vực kí kết hợp đồng, chia sẻ kinh nghiệm “ Về mặt tổ chức không ngừng nâng cao quản lí, tạo động lực cho người lao
động thông qua các công cụ lương thưởng, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc luôn công bằng, đúng lúc đúng thời điểm
“ Tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa thành tích đạt được, hạn chế thay đổi những yếu kém còn tồn tại
“ Nâng cao vị thế trên thị trường môi giới BĐS, trước các đối thủ trong ngành và sự tin tưởng của nhóm KH mục tiêu
Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty
CTCP Bất động sản Newhomes lấy con người làm trọng tâm vì đối với ngành này nhân tố con người là vô cùng quan trọng cho sự phát triển của công ty đặc biệt đội ngũ nhân viên kinh doanh lực lượng nòng cốt đem đến doanh thu lợi nhuận cho DN. Do đó cần tiếp tục phát triển đội ngũ nhân viên cả về số lượng cũng như chất lượng. Trong môi trường BĐS ngày càng sôi động các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng mạnh lên vì thế cần phải xây dựng cho nhân viên cảm giác công ty chính là ngôi nhà thứ 2 của tất cả mọi người thì họ mới có thể gắn bó lâu dài cũng như cống hiến hết mình.
Việc tạo động lực cho những NLĐ là một quá trình không chỉ là yêu cầu của hiện tại mà còn trong tương lai. Và là biện pháp lâu dài và quan trọng để duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực trong DN. Có được đội ngũ làm việc năng động, sáng tạo, tận tâm vì mục tiêu chung của công ty chính là mục đích của công tác tạo động lực của DN. Do đó, quan tâm tạo động lực cho người nhân viên thường xuyên là cần thiết, đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Do vây doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho từng thời điểm, giai đoạn phù hợp với tình hình thực tế của NLĐ cũng như của DN. Không những vậy, làm bất cứ điều gì, cần có tính khả thi áp dụng được thì điều đó mới đem lại hiệu quả cho nên mục tiêu cũng phải như vậy cần phải rõ ràng, hướng tới mục đích, là những lợi ích, cái thiết thực đem tới cho NLĐ và công ty.
Khi đã xác định được nhu cầu, mục đích rồi khi thực hiện nó cũng cần có sự đồng bộ và thống nhất có hệ thống thì hiệu quả đem lại mới có thể như mong muốn. Do đó tạo động lực làm việc cho NLĐ cần phải có một sự cụ thể, hệ thống từ trên xuống dưới từ ban lãnh đạo của công ty tới từng nhân viên. Tác động của tạo động lực phải cho NLĐ thấy được sự nỗ lực cùng chiều của doanh nghiệp với sự hi sinh thời gian công sức bỏ ra của họ nhằm mục tiêu chung nâng cao chất lượng cuộc sống của họ, sự thoải mái của NLĐ, sự phát triển của DN thậm chí cả cộng đồng.
Ngoài ra cần thực hiện tổng hợp, đầy đủ, hợp lí để đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của NLĐ về cả mặt chất và lượng. Và muốn làm được điều đó đòi hỏi DN cần thiết ké một chương trình kế hoạch động lực thích hợp, có sự ổn định; kết hợp sử dụng các công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính. Mối quan hệ chặt chẽ rõ ràng giữa thành tích đạt được và thưởng nhận được khi đạt được thành tích đó. Dựa theo năng lực thành tích chứ không dựa trên thâm niên hay mối quan hệ. NLĐ có nhu cầu về cả mặt chất và tinh thần, DN muốn tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó cũng cần xác định lúc nào, nhóm nào thì cần kích thích vật chất bằng tài chính, nhóm nào cần kích thích tinh thần vào đúng thời điểm.