Năng lực tài chính
Năng lực tài chính đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực tài chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo điều kiện để nâng cao chất lƣợng và phát triển các sản phẩm dịch vụ, hiện đại hóa công nghệ, mở rộng mạng lƣới phân phối từ đó quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặt khác, một doanh nghiệp trong ngành tráng phủ kim loại có năng lực tài chính tốt còn tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh, các nhà đầu tƣ, tạo niềm tin cho khách hàng khi họ quyết định sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, số lƣợng khách hàng cũng vì thế mà tăng lên. Bất kì doanh nghiệp nào khi chuẩn bị đi vào hoạt động yếu tố đầu tiên là “vốn”. Đƣợc xem là tiền đề cho mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Với nguồn vốn dồi dào và tỷ lệ thu hồi vốn, luân chuyển tiền, vòng quay dòng tiền cũng nhƣ kêu gọi vốn để đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn đƣợc linh hoạt, duy trì và phát triển. Vốn hay tài chính của doanh nghiệp đƣợc ví nhƣ móng của một ngôi nhà, khi doanh nghiệp có tiềm lực tài chính tốt, doanh nghiệp sẽ có một điểm tựa vững chắc để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách thuận lợi và đạt hiệu quả cao trong quá trình vận hành. Ngoài nguồn vốn tự có, doanh nghiệp cũng có thể huy động nguồn vốn bên ngoài từ nhiều nguồn khác nhau nhƣ vay ngân hàng, kêu gọi đầu tƣ từ các cổ đông chiến lƣợc, tuy nhiên khả năng doanh nghiệp huy động đƣợc nguồn vốn từ bên ngoài cũng phụ thuộc lớn vào vị thế doanh nghiệp, tiềm lực vốn có của doanh nghiệp trên thị trƣờng nhƣ thƣơng hiệu, uy tín sẽ là điều kiện để tạo đƣợc sự tin tƣởng cho các nhà đầu tƣ, ngân hàng sẽ chấp nhận đầu tƣ cho doanh nghiệp .
Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp đƣợc hình thành và thể hiện qua tài sản, nguồn vốn, nguồn hình thành tài sản, các khoản nợ phải thu – nợ phải trả của doanh nghiệp…. Từ cơ sở đó, có thể đánh giá đƣợc những lợi thế về năng lực tài chính của doanh nghiệp để phát huy và hạn chế hoặc khắc phục những điểm yếu. Năng lực tài chính mạnh hay yếu phụ thuộc vào cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn có phù hợp không, phân bổ các nguồn tài chính vào các phòng ban nhƣ thế nào, vốn lƣu động thƣờng xuyên, vốn lƣu động thời vụ, tài sản cố định, vốn lƣu động, tổng tài sản của doanh nghiệp cao hay thấp, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng hay giảm, doanh nghiệp đang kinh doanh có lãi hay lỗ, tỷ suất lợi nhuận, sinh lời.. nhƣ thế nào.
Đối với doanh nghiệp gia công trong lĩnh vực tráng phủ kim loại cần nguồn tài chính lớn để mua sắm trang thiết bị công nghệ, dây chuyền sản xuất cũng nhƣ đầu tƣ cho hoạt động R&D, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, phát triển và nâng cao thƣơng hiệu doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực tài chính cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực marketing
Công cụ quan trọng có tác động quyết định đến hoạt động kinh doanh, góp phần giúp doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững, hoàn thành các mục tiêu về
doanh thu, lợi nhuận, cũng nhƣ xây dựng, nâng cao thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng. Trên cơ sở thấu hiểu thị trƣờng và khách hàng, có khả năng đƣa ra những nhận định mang tính định hƣớng, xác định những cơ hội và đề xuất những hành động cần thiết nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và sự thành công trong hoạt động kinh doanh.
Hiểu biết tƣơng đối tốt những gì thuộc về một lĩnh vực chuyên môn và mối tƣơng quan đến hoạt động kinh doanh. Có khả năng mô tả những nội dung chính về một lĩnh vực chuyên môn và tầm quan trọng của lĩnh vực chuyên môn này đối với hoạt động của doanh nghiệp.Có khả năng nhận biết những năng lực chuyên môn cần thiết và mối liên quan đến công việc đang đảm trách.
Khả năng marketing còn thể hiện thông qua khả năng theo dõi và đáp ứng những thay đổi của thị trƣờng, trong đó có khách hàng và đối thủ cạnh tranh, Trong cơ chế thị trƣờng, doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, là một cơ thể sống của đời sống kinh tế - xã hội. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng nhƣ sản xuất, tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật tƣ, đặc biệt là hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trƣờng.
Tất nhiên marketing không bắt đầu từ trong phòng máy lạnh, lại càng không bắt đầu từ ý muốn chủ quan của những ngƣời trong công ty, marketing bắt đầu từ thị trƣờng, từ nhu cầu ngƣời tiêu dùng, từ các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp nhƣ môi trƣờng vĩ mô và vi mô, và từ tình hình cạnh tranh. Năng lực marketing phải biết thu thập thông tin và phân tích khách hàng và thị trƣờng. Phải biết cách "nhìn" thị trƣờng với nhiều mảng khác nhau theo cách nhìn riêng của mình, những mảng thị trƣờng này có những sự khác biệt đặc trƣng khác nhau. Nói một cách khác là phải nắm vững kỹ thuật phân khúc thị trƣờng và phải biết kỹ thuật phân tích để trên cơ sở đó chọn ra thị trƣờng phù hợp với năng lực của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực
Năng lực nhân lực đƣợc xem là bƣớc quan trọng nhất trong quá trình chuẩn hoá năng lực nhân sự trong doanh nghiệp. Nhờ đó, các nhà quản lý nhân sự có thể đặt ra cho doanh nghiệp những tiêu chuẩn trong đánh giá kỹ năng, thái dộ của nhân viên nhằm nâng cao và đặt ra các mục tiêu cao hơn. Tuy nhiên, đây vẫn là một câu
hỏi chƣa đƣợc giải quyết khi hầu hết các nhà quản lý nhân sự tại Việt Nam vẫn chƣa có nhiều kiến thức và kỹ năng trong việc xây dựng khung năng lực quản trị nhân sự. Theo Đỗ Vũ Phƣơng Anh (2017): “ Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ có liên quan chặt chẽ với nhau mà một cá nhân sở hữu, có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay kết quả làm việc của cá nhân đó, có thể đo lường thông qua các tiêu chuẩn được tổ chức chấp nhận và có thể cải tiến, nâng cao thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng” . Nhƣ vậy
trong doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp luôn không ngừng nâng cao năng lực, bồi dƣỡng năng lực cho các cá nhân, từ kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phần nào đánh giá đƣợc năng lực của chính doanh nghiệp đó.
Ngoài năng lực của nhân viên còn có năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý là những ngƣời định hƣớng cho chiến lƣợc đi đúng sứ mệnh mà doanh nghiệp hƣớng tới, bao gồm các yếu tố kỹ năng về mặt kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của ngƣời lãnh đạo.
Cơ bản một tổ chức hợp lý là tổ chức có sự chỉ huy thống nhất từ lãnh đạo đến đội ngũ nhân viên tạo một sự liên hoàn đồng bộ, tránh sự trùng lặp, mâu thuẫn trong mệnh lệnh, rối loạn trong hệ thống thông tin . Hoạt động của doanh nghiệp nhƣ một thực thể sống luôn vận động. Các nhà quản lý cần phải phân tích các nhiệm vụ của doanh nghiệp và kết quả thực hiện nhiệm vụ, sự thích ứng giữa chức vụ và quyền hạn, quan hệ giữa doanh nghiệp với các bộ phận, quan hệ gữa các bộ phận với nhau có gì chồng chéo, chia rẽ hay đối lập nhau không. Trong số cán bộ và nhân viên của doanh nghiệp có ngƣời nào không phát huy đƣợc tài năng không, có ngƣời nào bị đặt vào vị trí không thích hợp không. Qua phân tích, có thể biết đƣợc những vấn đề tồn tại để giải quyết và điều chỉnh.
Nhân tố khác
“Môi trường vi mô là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng
tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự tác động của môi trường vi mô ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận.”
Theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter, trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries anh Competitors” (xuất bản năm 1980), ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, (2) Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm dịch vụ thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này thể hiện nhƣ Hình 1.1
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ tỷ
suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn, gồm: Kỹ thuật;Vốn;Các yếu tố thƣơng mại: hệ thống phân phối, thƣơng hiệu, hệ thống khách hàng,…Các nguồn lực đặc thù: nguồn nhân lực.
Đối thủ tiềm ẩn sẽ ít nếu sức hấp dẫn của ngành thấp, rào cản gia nhập ngành cao và các đối thủ tiềm ẩn gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter (1980), Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries anh Competitors.)
Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành:
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong một ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cƣờng độ cạnh tranh. Trong ngành tráng phủ kim loại, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: nhu cầu cung ứng sản phẩm dịch vụ, tốc độ tăng trƣởng,
số lƣợng đối thủ cạnh tranh,… Nhu cầu cung ứng sản phẩm dịch vụ càng ít, số lƣợng đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để giành thị phần càng dữ dội. Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Khách hàng Sản phẩm thay thế Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trƣờng
Đe dọa của các đối thủ chƣa xuất
hiện Quyền lực đàm phán Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế Quyền lực đàm phán
- Các rào cản rút lui (Exit Barries): gồm rào cản về công nghệ, vốn đầu tƣ;
ràng buộc với ngƣời lao động, với chính phủ và các tổ chức liên quan; các ràng buộc chiến lƣợc, kế hoạch. Giống nhƣ các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp cũng không khó khăn.
Sức mạnh của khách hàng:
Cũng nhƣ các ngành kinh doanh khác, khách hàng quyết định là một trong những nhân tố quyết định khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách yêu cầu giảm giá sản phẩm, dịch vụ hoặc đòi hỏi chất lƣợng dịch vụ cao hơn. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng đƣợc những đòi hỏi này của khách hàng thì họ sẽ mất đi một lƣợng lớn khách hàng và năng lực cạnh tranh sẽ giảm.
Sức mạnh của nhà cung cấp:
Số lƣợng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, với doanh nghiệp.
Nhà cung cấp cho doanh nghiệp gồm:
- Các nhà cung ứng vốn cho doanh nghiệp: cá nhân, tập thể, công ty, tổ chức xã hội, tổ chức tín dụng khác và Ngân hàng.
- Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: nhà cung ứng dịch vụ viễn thông, máy tính, phần mềm quản lý, kiểm toán,…
- Các nhà cung ứng nguyên nhiên vật liệu: Ga, sơn, điện và các công cụ dụng cụ Nhà cung cấp có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nhà cung cấp những nguyên liệu, máy móc trang thiết bị đặc thù... Họ có thể tạo ra những sức ép lên doanh nghiệp nhƣ thay đổi cơ chế giao nhận làm tăng chi phí giá thành sản phẩm, hay đổi giá, chất lƣợng sản phẩm cung cấp. Những thay đổi này sẽ tác động trực tiếp hay gián tiếp lên chi phí sản xuất, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và doanh thu từ đó ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Sự đe dọa của các sản phẩm dịch vụ thay thế:
Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm dịch vụ có chức năng gần giống với chức năng của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. sản phẩm thay thế có tác
động mạnh đến vòng đời sản phẩm đồng thời có ảnh hƣởng đến lợi nhuận tiềm ẩn của doanh nghiệp thông qua việc áp đặt mức giá trần cho sản phẩm. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế đƣợc đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Chẳng hạn các loại sơn nano, sơn anot, hoặc hết vòng đời sản phẩm họ thay bằng sản phẩm mới khác, chất bóc tách sản phẩm đó là một trong những sản phẩm thay thế của doanh nghiệp. Thay vì quay lại doanh nghiệp để gia công tráng phủ kim loại thì khách hàng sẽ dùng sản phẩm bóc tách sản phẩm luôn và không cần dùng đến tráng phủ kim loại để chống dính.