5. Kết cấu của luận văn
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho VNPT Lào Cai
Thông qua kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel, VNPT Quảng Bình, VNPT Hưng Yên, có thể rút ra một số bài học vận dụng cho VNPT Lào Cai như sau:
- Xác định các thị trường mục tiêu để tránh được việc đầu tư lãng phí, dàn trải, hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào không đảm bảo.
- Chú trọng nâng cao trình độ đội ngũ lao động về trình độ chuyên môn, thái độ, kỹ năng, tác phong làm việc, đổi mới tư duy phù hợp với cơ chế thị trường.
- Xây dựng chính sách, cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động để thu hút được người tài, tránh xảy ra hiện tượng chảy máu chất xám.
- Xây dựng chính sách giá cước phù hợp với đặc điểm từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng. Đồng thời, xây dựng các chính sách tích hợp dịch vụ để duy trì và tăng thêm thị phần, doanh thu.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với những nét riêng biệt, đặc thù để tạo ấn tượng sâu sắc đối với khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VNPT Lào Cai.
- Thường xuyên đầu tư, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng để chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết được mục tiêu và đáp ứng nội dung nghiên cứu của đề tài cần trả lời các câu hỏi sau:
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018 như thế nào?
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai?
- Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai trong giai đoạn 2020 - 2025?
2.2. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài
2.2.1. Phương pháp luận
Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai phải dựa trên cơ sở các yếu tố không gian, thời gian cụ thể và điều kiện sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó để đánh giá được thực trạng, chỉ ra những lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu. Từ việc phân tích thực trạng, đề xuất các giải pháp có tính khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay của doanh nghiệp.
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
2.2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Số liệu sử dụng trong đề tài được thu thập từ nguồn tài liệu thứ cấp bao gồm: tài liệu, báo cáo đã công báo trên các tạp chí, bài báo, công trình nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước; định hướng chiến lược của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và kế hoạch triển khai của VNPT Lào Cai, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và một số báo cáo của VNPT Lào Cai,…
2.2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Để tiến hành phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty VNPT Lào Cai, đề tài sử dụng nguồn số liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng hỏi. Dựa trên công thức xác định đơn vị mẫu của Slovin, tác giả thực hiện xác định cỡ mẫu thông qua công thức sau:
n =
N 1 + N(e)2
Trong đó:
n là số đơn vị mẫu (cỡ mẫu)
N là tổng số các đơn vị của tổng thể chung e là sai số cho phép (%)
- Tổng số nhân viên của công ty VNPT Lào Cai tính tới năm 2019 là 184 người. Trong đề tài này, tác giả áp dụng mức sai số cho phép e là 10%. Số mẫu được chọn sẽ được tính như sau:
n =
184 1 + 184(0.1)2
Số nhân viên được chọn để phỏng vấn là: 65 người.
Bên cạnh đó để đánh giá cụ thể hơn về năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai, tác giả thực hiện phỏng vấn một số người tiêu dùng đã từng sử dụng dịch vụ của VNPT Lào Cai trên địa bàn. Do không thể gửi tới trực tiếp từng người, tác giả đã gửi phiếu hỏi thông qua email và phỏng vấn một số người tiêu dùng. Trong nghiên cứu này tác giả đã phỏng vấn 336 người.
2.2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp phân tích: Tác giả tiến hành phân chia cái toàn thể của
đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những yếu tố cấu thành để tìm hiểu, nghiên cứu, phát hiện ra từng đặc tính và bản chất của từng yếu tố đó.
Qua đó, bản chất của đối tượng nghiên cứu được hiểu một cách rõ ràng hơn. Trong đề tài này, tác giả đã bóc tách thành những vấn đề cơ bản nhất đó là: cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh, các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh,…
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp là quá trình ngược lại với quá trình
phân tích, nhưng lại giúp quá trình phân tích tìm ra được cái khái quát nhất. Trong đề tài này, tác giả nghiên cứu các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế. Từ đó, dựa trên các kết quả nghiên cứu thực nghiệm sẽ đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai.
- Phương pháp thống kê mô tả: Mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được qua các hình thức khác nhau. Các số liệu thu thập được ở dạng rời rạc, do vậy phải có những điều chỉnh, biến đổi để có những con số cụ thể trên từng lĩnh vực. Phương pháp này được sử dụng để biểu diễn dữ liệu thành các bảng số về dữ liệu phục vụ cho việc phân tích năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai.
- Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp chủ yếu được dùng trong
phân tích hoạt động kinh tế. Phương pháp này được áp dụng với điều kiện các chỉ tiêu nghiên cứu phải có sự đồng nhất cả về không gian và thời gian. Sau khi số liệu được tổng hợp theo năm, tác giả tiến hành so sánh số liệu qua các năm theo từng lĩnh vực của VNPT Lào Cai để thấy được thực trạng tăng trưởng phát triển của VNPT Lào Cai, so sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành để rút ra các bài học kinh nghiệm và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai trong thời gian tới.
- Phân tích SWOT: Sử dụng mô hình SWOT để xác định, phân tích
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VNPT Lào Cai để đề ra các chiến lược, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Mô hình phân tích SWOT cụ thể như sau:
+ Yếu tố bên trong: nêu ra những điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) hiện tại của VNPT Lào Cai.
+ Yếu tố bên ngoài: nêu ra cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) đối vớiVNPT Lào Cai.
Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý đề ra chiến lược trên cơ sở kết hợp và phân tích 4 điểm S, W, O và T của ma trận SWOT.
+ Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S/O): Phát huy những điểm mạnh từ
nội tại của doanh nghiệp để đón nhận những cơ hội từ bên ngoài.
+ Chiến lược điểm yếu - cơ hội (W/O): Khắc phục những điểm yếu bên trong đề nắm bắt các cơ hội bên ngoài.
+ Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (S/T): Dùng điểm mạnh để hạn chế hoặc giảm thiểu những mối nguy hại từ các mối đe dọa bên ngoài.
+ Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W/T): chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu tồn tại bên trong để hạn chế những tác động tiêu cực từ yếu tố bên ngoài.
Để thực hiện phân tích SWOT, người ta thường đặt các câu hỏi như sau: - Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh?
- Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề bên trong và bên ngoài. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi?
- Các thách thức: Những trở ngại hiện tại? Có yếu điểm nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ, về sản phẩm hay dịch vụ có gì thay đổi? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền?
Ma trận SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên, chất lượng phân tích của ma trận SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, do vậy cần có cách nhìn khách quan, thông tin tìm kiếm phải từ nhiều phía.
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
- Năng lực tài chính: được thể hiện thông qua doanh thu, lợi nhuận, của doanh nghiệp.
- Thị phần của doanh nghiệp:
Trong đề tài này, thị phần của doanh nghiệp được xác định về mặt hiện vật (khối lượng sản phẩm). Cụ thể là:
Thị phần dịch vụ i của doanh nghiệp Z (theo sản phẩm) = (Số thuê bao dịch vụ i của doanh nghiệp Z /Tổng số thuê bao của cả nước) x 100%
Trong cùng một môi trường, doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thể về năng lực cạnh tranh cũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Năng lực quản lý và điều hành: Được biểu hiện ở việc ban hành các chiến lược kinh doanh, chế độ chính sách,… và việc phối hợp có hiệu quả các nguồn lực nhằm đẩy mạnh doanh nghiệp phát triển đúng hướng.
- Trình độ trang thiết bị, công nghệ: Tiêu chí được đánh giá thông
qua khả năng cung cấp dịch vụ, bán kính phục vụ bình quân của dịch vụ với khách hàng, số trạm phát sóng, điểm phục vụ…
- Hoạt động Marketing: Tiêu chí này được đánh giá thông qua năng lực nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng giảm giá bán, giá cước, năng lực mạng lưới phân phối và xúc tiến hỗn hợp.
- Nguồn nhân lực: phân tích sự phù hợp của mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của doanh nghiệp thường xuyên để hạn chế những khuyết điểm, vấn đề bất cập, mức độ kiện toàn hệ thống cơ cấu tổ chức. Đánh giá nguồn nhân lực gồm trình độ, chất lượng đội ngũ, năng suất lao động.
- Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển: thể hiện qua các tiêu chí
kinh phí đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tỷ trọng kinh phí đầu tư so với tổng chi phí của doanh nghiệp, số lượng đề tài nghiên cứu khoa học.
Chương 3
THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT LÀO CAI
3.1. Tổng quan về VNPT Lào Cai
3.1.1. Sự hình thành và phát triển
Ngày 06/12/2007, Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ban hành theo quyết định số: 649/ QĐ-TCCB/ HĐQT thành lập Viễn thông Lào Cai, là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Viễn thông Lào Cai chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 01 năm 2008 sau khi được tách khỏi Bưu điện tỉnh Lào Cai.
Mô hình sản xuất kinh doanh của Viễn thông Lào Cai ở thời điểm được thành lập gồm: Khối quản lý (Ban Giám đốc và các Phòng tham mưu: Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kỹ thuật - Dịch vụ, Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính và Phòng Đầu tư xây dựng) và Khối sản xuất (gồm: Trung tâm dịch vụ Khách hàng, Trung tâm tin học và các Trung tâm Viễn thông huyện, thành phố gồm Trung tâm Viễn thông thành phố Lào Cai, Trung tâm Viễn thông Bảo Thắng, Trung tâm Viễn thông Văn Bàn, Trung tâm Viễn thông Bảo Yên, Trung tâm Viễn thông Bắc Hà - Si Ma Cai, Trung tâm Viễn thông Mường Khương, Trung tâm Viễn thông Bát Xát và Trung tâm Viễn thông Sa Pa).
Ngày 10 tháng 06 năm 2014, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 888/QĐ-TTg, phê duyệt Đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014 - 2015. Triển khai Đề án theo lộ trình, tháng 7 năm 2014, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã chuyển giao Công ty Thông tin di động VMS-Mobifone và Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam về Bộ Thông tin và Truyền thông. Từ tháng 08 đến tháng 12 năm 2014 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã hoàn thành việc chuyển đổi mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh tại 63 VNPT tỉnh/thành theo
hướng gọn nhẹ, năng động và chuyên nghiệp, với việc tách riêng hoạt động của 2 khối Kinh doanh - Kỹ thuật. Các hoạt động quản trị nội bộ được đổi mới, đặc biệt là áp dụng công cụ quản trị hiện đại Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Score Card) nhằm tối ưu hóa các nguồn lực, hướng mạnh vào tính hiệu quả và phát triển bền vững.
Ngày 6/1/2011 Công ty VNPT Technology thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập (hình thức là công ty cổ phần); Ngày 15 tháng 05 năm 2015, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã chính thức ra mắt 3 Tổng Công ty trực thuộc, gồm: Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT-VinaPhone), Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net) và Tổng Công ty Truyền thông (VNPT-Media). Đến tháng 4/2018 Tập đoàn VNPT tiếp tục thành lập Công ty CNTT VNPT.., VNPT - Net và VNPT IT là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đăng ký hoạt động dưới hình thức chi nhánh của doanh nghiệp; VNPT-VinaPhone và VNPT- Media là Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam sở hữu và nắm 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Từ ngày 01 tháng 10 năm 2015 Viễn thông Lào Cai (sau khi chia tách Trung tâm Kinh doanh VNPT-Lào Cai) có mô hình tổ chức gồm khối quản lý (Giám đốc, Phó giám đốc, Phòng Kế hoạch-Kế toán, Phòng Nhân sự - Tổng hợp và Phòng Kỹ thuật - Đầu tư) và khối sản xuất (Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm Điều hành thông tin và 08 Trung tâm Viễn thông huyện, thành phố). Viễn thông Lào Cai được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giao nhiệm vụ đầu tư phát triển mạng lưới, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, lắp đặt, xử lý sự cố thông tin, sự cố thuê bao, phối hợp với Trung tâm Kinh doanh VNPT-Lào Cai thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,phục vụ chuyên ngành viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông.Chi tiết gồm:
- Tổ chức phát triển, xây dựng, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng ngoại vi và cơ sở hạ tầng nhà trạm Viễn thông trên địa bàn quản lý.
- Tổ chức lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng sử dụng các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông trên địa bàn quản lý theo yêu cầu.
- Thực hiện vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa đối với: Hệ thống truyền dẫn, chuyển mạch, truyền tải, thu gom mạng truy nhập, mạng truyền dẫn nội tỉnh, mạng chuyền tải thu gom, mạng chuyển mạch cố định nội tỉnh, mạng truy nhập, hệ thống IPCC tại địa bàn quản lý trên cơ sở hợp đồng nội bộ với tổng công ty VNPT -Net.
- Tổ chức bảo dưỡng, bảo trì mạng lưới viễn thông, công nghệ thông