4. Kết cấu của luận văn
1.2.1. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng
HADO GROUP
Công ty xây dựng HADO GROUP là doanh nghiệp tư nhân với trên 28 năm kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đã và đang xây dựng nhiều loại công trình và dự án. Trên thực tế, tại Công ty xây dựng HADO GROUP hiện nay, cũng giống như một số công ty khác, việc quản lý còn mang nặng tính hành chính. Phòng Tổ chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý quân số, chấm công, tính lương theo hệ số thang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài do chưa có một phòng quản lý nguồn nhân lực theo đúng nghĩa. Thực tế là cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân lực phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn) vẫn chưa được xây dựng. Và việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính.
Nhìn chung, Công ty xây dựng HADO GROUP vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị này. Việc quản lý doanh nghiệp hoàn toàn chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính. Theo quan sát của người viết, việc quản lý nguồn nhân lực này không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:
- Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyển dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội đồng tuyển dụng.
- Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình. Hậu quả là có mối quan hệ cá nhân thì vào được công tác trong ngành, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà đơn vị đang cần thì có thể vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào làm việc. Đây là tâm lý chung của đa số người lao động hiện nay là “muốn mất tiền để được vào doanh nghiệp nhà nước” cho ổn định. Dẫn đến tình trạng chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không cao.
- Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lược phát triển, kỹ năng làm việc nhóm. Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo.
- Các đơn vị dù có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng. Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nào thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc.
- Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thưởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp so với trực tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt, lương trả chưa thỏa đáng với công sức đóng góp của họ, vẫn mang tính chất cào bằng. Hàng tháng việc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vòng.
- Vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạo động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm. Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thưởng cũng rất thiếu cạnh tranh.
- Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện chưa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí chung chung và không có các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm.
- Ngoài ra, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện một cách khoa học, bài bản. Như đã nói ở trên, việc tuyển dung đa số không theo nhu cầu thực tế. Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tình trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường xuyên. Cụ thể, cán bộ có năng lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa. Công nhân tay nghề cao thiếu, nhưng cán bộ phòng ban thì nhiều.
- Công tác đào tạo không được chú trọng. Bằng chứng là hàng năm chủ yếu huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nước và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nước đến kiểm tra, chưa chú trọng đến việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng hay nâng cao trình độ quản lý của CBCNV.
- Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
Từ thực tế của công ty cho thấy, việc chậm đổi mới quản lý nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng nếu không được chú trọng sẽ dẫn đến kinh doanh kém và trì trệ, khó nâng cao năng lực cạnh trong trong điều kiện mới. Có thể coi thực tế của HADO GROUP về quản trị nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc chưa coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực và những hạn chế của công ty này sẽ là bài học cho công ty Hồng Hà.