4. Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu
4.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của PLC đến 2015
4.1.2.1. Những mục tiêu chiến lược chung
PLC là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm hoá dầu, trong giai đoạn 2013-2015 khi Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 100% các sản phẩm hoá dầu thì tạo lợi thế trong nhập khẩu là khâu quan trọng nhất trong việc đảm bảo nguồn hàng sản xuất và hạ giá thành sản phẩm. Chính vì vậy, tại đại hội cổ đông thường niên năm 2011 tổ chức vào tháng 5/2012 đã thống nhất thông qua các mục tiêu chiến lược của công ty trong giai đoạn 2013-2015 như sau:
-Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex giai đoạn 2013-2015: Trong đó trọng tâm vào đầu tư các kho cảng đáp ứng được khả năng nhập tàu ngoại có trọng tải lớn. Hiện nay, ở Việt Nam chưa có công ty nào đang kinh doanh trong lĩnh vực hoá dầu có đủ sức chứa và cảng dầu nước sâu để mua được một tàu dầu tiêu chuẩn quốc tế. Các hãng dầu nhờn trong nước thường chỉ mua được 1 vài khoang dầu trong một tàu lớn hoặc mua 1 tàu dầu nhỏ nên rất bị động trong việc thuê tàu và giữ giá mua, đặc biệt là trong điều kiện giá dầu gốc liên tục tăng từ năm 2005 trở lại đây. Chính vì vậy, giá nhập khẩu dầu gốc vào Việt Nam thường cao hơn các nước trong khu vực. Nếu so với các công ty dầu nhờn đang hoạt động tại Việt Nam hiện nay thì PLC rất có lợi thế trong lĩnh vực đầu tư vì PLC là thành viên của Petrolimex nên được sử dụng một hệ thống các cảng dầu hiện đại nhất ở Việt Nam và Petrolimex có thể tăng phần vốn góp của mình vào PLC bằng các tài sản sẵn có nên thời gian đầu tư của PLC sẽ được rút ngắn rất nhiều so với đầu tư mới từ đầu.
-Tăng vốn điều lệ PLC thông qua phát hành cổ phiếu lên 750 tỷ đồng trong đó phần vốn góp của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Việt Nam là 382,5 tỷ đồng, chiếm tỷ lệ 51 %. Phương thức tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu phổ thông. Hội đồng quản trị sẽ thực hiện việc phát hành cổ phiếu theo quy định của Điều lệ Công ty và theo trình tự quy định của Pháp luật hiện hành. Lộ trình tăng vốn theo nhu cầu huy động vốn của Công ty, phù hợp với các kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Cấu trúc lại PLC theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Việc tái cấu trúc lại công ty theo hướng tách các ngành hàng của PLC đang chuyên doanh hiện nay là dầu nhờn, nhựa đường, hoá chất thành các công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên. Đây là một bước đi cần thiết để tăng tính chuyên môn hoá trong kinh doanh nhưng vẫn không bị chia sẻ, manh mún nguồn lực có hạn của PLC hiện nay. Ngoài mục tiêu về chuyên môn hoá khi áp dụng mô hình công ty mẹ - công ty con, mục tiêu nâng cấp chất lượng các các dịch vụ nội bộ cũng được đặt ra. Trước đây các nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, con người từ ngành hàng này được huy động
để phục vụ cho ngành hàng khác không cần tính đến hiệu quả, thì sau khi trở thành các công ty con, việc huy động sẽ được xét đến hiệu quả của cả hai bên. Ngoài ra, việc tái cấu trúc lại công ty cũng là tiền đề để PLC phát triển thêm các ngành hàng mới, đa dạng hoá các sản phẩm, dịch vụ cung cấp ra thị trường, tận dụng hết các khả năng sẵn có của Công ty.
4.1.2.2. Những mục tiêu chiến lược Marketing
Các mục tiêu chiến lược chung trong giai đoạn 2013-2015 của PLC chủ yếu nhằm tận dụng và phát huy hết các lợi thế sẵn có của PLC so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Dựa trên các lợi thế sẵn có và phát huy các kết quả sẽ đạt được khi thực hiện các mục tiêu chiến lược chung, PLC cũng đã xây dựng những mục tiêu chiến lược marketing cho sản phẩm dầu lon.
Theo phân tích đặc điểm thị trường sản phẩm dầu lon, ta có thể thấy ngành hàng dầu lon là “ngành vụn vặt” (theo cách phân biệt loại ngành hàng của công ty
Boston Consulting Group về lợi thế cạnh tranh) và thị trường dầu lon Việt Nam
gồm 4 khúc chính là:
-Khúc thị trường các vùng thành thị: đây là khúc thị trường có sản lượng dầu tiêu thụ cao, ổn định và dễ chấp nhận sản phẩm dầu lon cao cấp vì ở đây mật độ dân số cao, thu nhập bình quân cao nhất so với các vùng khác.
-Khúc thị trường các vùng nông thôn đồng bằng: khúc thị trường này có sản lượng dầu tiêu thụ cao, ổn định nhưng do thu nhập bình quân thấp nên các sản phẩm giá rẻ, cấp chất lượng thấp phù hợp với yêu cầu thị trường hơn.
-Khúc thị trường vùng núi, vùng sâu, mật độ dân cư thấp, thu nhập bình quân thấp.
-Khúc thị trường của các đơn vị sản xuất công nghiệp. Về mặt địa lý, khúc thị trường này có thể coi là nằm trong khúc thị trường các vùng thành thị nhưng đặc điểm khách hàng của khúc thị trường này lại khác hẳn.
Căn cứ vào dự báo về tình hình phát triển của ngành hàng dầu lon đã nêu ở trên, ta có thể thấy ở cả 4 khúc thị trường này trong 3 năm tới đều đang ở cuối “giai đoạn tăng trưởng” chuẩn bị bước sang “giai đoạn sung mãn”. Ở khúc thị trường
thành thị, tốc độ tăng trưởng về quy mô và tốc độ sẽ cao hơn các khúc thị trường khác do sự chuyển dịch cơ học về dân số cũng như nhu cầu sử dụng xe máy cao. Các khúc thị trường còn lại sẽ có tốc độ tăng trưởng không cao nhưng quy mô của các khúc thị trường này cũng vẫn rất lớn.
Trong giai đoạn vừa qua, PLC đã thực hiện chiến lược phục vụ cả 4 khúc thị trường này thông qua “marketing không phân biệt”. Còn ở giai đoạn tiếp theo, từ 2013 đến 2015, PLC sẽ chuyển sang chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường thông qua “marketing phân biệt”. Việc chuyển biến trong chiến lược marketing của PLC giai đoạn này để thực hiện các mục tiêu chính sau:
-Trong giai đoạn tiếp theo đến năm 2015, PLC xác lập và phấn đấu giữ vững vị trí thứ 2 trên thị trường về thị phần dầu lon thông qua việc tăng thị phần ở cả 4 khúc thị trường chính hiện nay. Mục tiêu đến năm 2015, thị phần dầu lon trong nước của PLC là trên 15%.
-Đối với khúc thị trường thành thị, khách hàng chủ yếu là người có thu nhập khá cao trong xã hội để có thể tiêu dùng sản phẩm dầu lon cao cấp, giá cao thì đối thủ cạnh tranh chính của PLC là hãng dẫn đầu thị trường BP-Castrol. PLC sẽ áp dụng chiến lược marketing giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách tấn công chính diện vào những đoạn thị trường mà các nhà phân phối của hãng này phục vụ khách hàng chưa tốt. Tận dụng và phát huy triệt để các lợi thế về vị trí kinh doanh thuận tiện của các công ty trực thuộc Petrolimex để tăng sản lượng dầu lon.
-Đối với khúc thị trường nông thôn đồng bằng, đối thủ cạnh tranh chính của PLC là các hãng dầu nhờn nước ngoài khác đang kinh doanh dầu lon. Hiện nay, đây là khúc thị trường PLC đang có lợi thế nhất trong 4 khúc thị trường. Do vậy, thời gian tới chiến lược của PLC trong khúc thị trường này cải biến marketing mix ngày càng phù hợp hơn với đặc điểm, yêu cầu của khúc thị trường này.
-Đối với khúc thị trường nông thôn miền núi, vùng sâu: đối thủ cạnh tranh chủ yếu của PLC là các hãng dầu nhỏ trong nước. Chiến lược mới của PLC là lựa chọn các thành viên kinh doanh đa ngành nghề kết nạp vào kênh để phù hợp với đặc điểm khúc thị trường này. Trong đó đặc biệt tận dụng ưu thế của các công ty trực thuộc Petrolimex, các công ty này đều có các cửa hàng xăng dầu lớn và uy tín ở tất
cả các huyện miền núi, vùng sâu, vùng xa trên toàn quốc. Ngoài ra, PLC sẽ đưa ra dòng sản phẩm giá rẻ, cạnh tranh với các sản phẩm tương tự của các hãng trong nước tại khúc thị trường này.
-Đối với khúc thị trường của các đơn vị sản xuất: khách hàng của khúc thị trường này là các hãng sản xuất, lắp ráp xe máy trong nước. Đối thủ cạnh tranh là các hãng dầu nhờn lớn, do vậy cần tìm ra những điểm phục vụ khách hàng chưa tốt của đối thủ cạnh tranh hoặc tạo ra những dịch vụ mới, hợp tác bền vững hai bên để tăng thị phần ở khúc thị trường này.
Ngoài giữ vững vị trí thứ 2 trên thị trường dầu lon, tăng thị phần trong nước thì trong giai đoạn tới, PLC cũng đang đặt mục tiêu tiến tới xuất khẩu và phân phối sản phẩm dầu lon ra các nước láng giềng Lào và Campuchia.