Đối với sự quan tâm giúp đỡ động viên người lao động, sau quá trình khảo sát. đã thu được bảng số liệu sau:
Bảng 4.22. Đánh giá của người lao động về tạo động lực qua sự quan tâm. giúp đỡ người lao động Chỉ tiêu Nhóm Mức độ hài lòng Hoàn toàn không hài lòng hài lòng (1) Không hài lòng (2) Bình thường (3) Hài lòng (4) Rất hài lòng (5) Điểm BQ Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Sự tôn trọng của cấp trên Chung 15 10.0 21 14.0 62 41.3 39 26.0 13 8.7 3.1 Nhân viên văn phòng 2 1.3 6 4.0 12 8.0 8 5.3 2 1.33 3.1 Công nhân phân xưởng 13 8.7 15 10.0 50 33.3 31 20.7 11 7.3 3.1 Sự thân
thiện của cấp trên
Chung 12 8.0 27 18.0 68 45.3 26 17.3 17 11.3 3.1 Nhân viên văn phòng 1 0.7 4 2.7 12 8.0 8 5.3 5 3.3 3.4 Công nhân phân xưởng 11 7.3 23 15.3 56 37.3 18 12.0 12 8.0 3.0 Sự khuyến
khích động viên từ cấp trên
Chung 21 14.0 29 19.3 58 38.7 29 19.3 13 8.7 2.9 Nhân viên văn phòng 1 0.7 5 3.3 13 8.7 7 4.7 4 2.7 3.3 Công nhân phân xưởng 20 13.3 24 16.0 45 30.0 22 14.7 9 6.0 2.8 Đánh giá
chung
Chung 16 10.7 25 16.7 62 41.3 31 20.7 16 10.7 3.0 Nhân viên văn phòng 1 0.7 5 3.3 13 8.7 7 4.7 4 2.7 3.3 Công nhân phân xưởng 15 10.0 20 13.3 49 32.7 24 16.0 12 8.0 3.0
Nhìn chung, tại Nhà máy Cán thép Thái Nguyên, ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm giúp đỡ động viên người lao động tại các phân xưởng sản xuất, số điểm đánh giá chung của công nhân phân xưởng sản xuất chỉ đạt 3,0 điểm. Điều này thể hiện khi các chỉ tiêu phỏng vấn về sự tôn trọng. sự thận thiện và sự khuyến khích động viên từ cấp trên không nhận được số điểm cao từ công nhân các phân xưởng. Song các tiêu chí này lại nhận được sự đánh giá cao từ nhân viên các phòng ban, số điểm đánh giá chung của nhân viên văn phòng là 3,3 điểm - ở mức khá. Theo mức đánh giá chung có 10,7% lao động đánh giá mức 1 (chủ yếu là lao động trong các phân xưởng). 16,7% lao động đánh giá mức 2 (công nhân phân xưởng chiếm chủ yếu), 41,3% lao động đánh giá mức 3, 20,7% đánh giá mức 4 và 10,7% lao động đánh giá mức 5 (đánh giá ở mức 4 và 5 chủ yếu do nhân viên văn phòng đánh giá).
4.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY CÁN THÉP THÁI NGUYÊN
4.4.1. Kết quả đạt được
+ Công tác tạo động lực thông qua công cụ tài chính
Tổng quỹ lương trích lập hàng năm tại Nhà máy tăng đã khiến mức lương bình quân mà người lao đông nhận được tăng. Điều này tạo ra những lợi ích tích cực trong công tác tạo đông lực làm việc cho người lao động. Từ đây, người lao động sẽ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn với mong muốn nhận được mức lương cao hơn.
Công tác xét thưởng cho cá nhân và tập thể đã thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn, kích thích được tính sáng tạo trong công việc cho người lao động, thể hiện những ghi nhận của ban lãnh đạo Nhà máy với những đóng góp của người lao động.
+ Công tác tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
Nhà máy đã thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm đối với người lao động. Điều này tạo ra sự tin tưởng, tín nhiệm nhiều hơn của người lao động đối với ban lãnh đạo Nhà máy.
Ban lãnh đạo Nhà máy khá quan tâm đến công tác kiểm tra, chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Góp phần tăng động lực làm việc cho người lao động tại Nhà máy.
Nhà máy rất quan tâm tới đời sống của người lao động thông qua hoạt động phúc lợi tặng quà. Nhà máy đã đảm bảo được đời sống vật chất cũng như tinh
thần cho người lao động nhờ các hình thức, quà tặng đa dạng, làm người lao động cảm thấy thoải mái, có động lực cố gắng làm việc. an tâm công tác để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nhà máy có sự tuân thủ các quy định của pháp luật về thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đối với người lao động. Điều này tạo cho người lao động tâm lý tin tưởng vào Nhà máy, cảm thấy mình được tôn trọng. Quy định rõ ràng về việc thực hiện chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi, góp phần tạo nên trật tự kỷ cương trong lao động tại nơi làm việc.
Nhà máy đã có những quan tâm đến việc đầu tư để nâng cao tay nghề của người lao động như việc hỗ trợ về thời gian và kinh phí học tập đối với cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
4.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
4.4.2.1. Hạn chế
+ Hạn chế trong công tác tạo động lực thông qua công cụ tài chính
Mức thưởng mà Nhà máy đang áp dụng còn thấp, các tiêu chí xét thưởng của Nhà máy không rõ ràng (chỉ dựa vào ý kiến đánh giá chủ quan của cấp quản lý mà không dựa trên cơ sở bình bầu. xét duyệt). Điều này khiến công tác khen thưởng tại Nhà máy không đảm bảo sự công bằng, người lao động không hài lòng với những quyết định khen thưởng của cấp lãnh đạo.
+ Hạn chế trong công tác tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính Các chế độ phụ cấp tại Nhà máy chưa có sự đa dạng về hình thức, mức phụ cấp thấp không tạo được động lực làm việc cho người lao động. Người lao động làm việc theo trách nhiệm và nhiệm vụ mà không có hứng thú với công việc được phân công.
Nhà máy không đảm bảo cho 100% lao động được đi tham quan du lịch hàng năm. Điều này là do các hoạt động du lịch mà Nhà máy tổ chức chưa hấp dẫn và thu hút người lao động. Đồng thời, việc chia nhỏ thành từng đợt du lịch đã không xây dựng được tình thần đoàn kết, gắn bó giữa những người lao động tại Nhà máy.
Hiện tại, điều kiện làm việc tại Nhà máy vẫn chưa đáp ứng yêu cầu do còn những máy móc đã khấu hao hết giá trị sử dụng song chưa được đầu tư thay thế (do giá trị máy móc lớn). Đồng thời, môi trường làm việc nhiều tiếng ồn ảnh hưởng đến chất lượng công việc thực hiện tại Nhà máy.
Các hình thức đào tạo và phương thức đào tạo chưa phòng phú. Số lượng lao động được đào tạo không nhiều, không đáp ứng được nhu cầu của người lao động và ảnh hưởng đến động lực làm việc, phấn đấu của người lao động tại Nhà máy.
Nội dung đào tạo còn một số vấn đề chưa gắn với yêu cầu công việc, hình thức đào tạo còn nhiều hạn chế do vậy chưa thực sự đóng góp vào động lực thúc đẩy người lao động.
Cơ hội thăng tiến không được đánh giá cao đối với bộ phận lao động sản xuất trực tiếp và nhân viên văn phòng. Công cụ này vẫn chưa thực sự tốt trong việc tạo động lực thúc đẩy người lao động cố gắng làm việc để đạt được mục đích thăng tiến.
4.5. ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐÔNG LỰC LÀM VIỆC ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG NHÀ MÁY CÁN THÉP THÁI NGUYÊN
4.5.1. Yếu tố chủ quan
4.5.1.1. Mục tiêu phát triển và vị thế của Nhà máy
Quan điểm phát triển của Công ty cổ phần Gang Thép Thái Nguyên nói chung và Nhà máy Cán thép Thái Nguyên nói riêng là “Nâng cao trình độ đội ngũ lao động để nâng cao năng suất. hiệu quả làm việc, hoàn thành các kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng năm” và đã đề ra mục tiêu chung “Không ngừng đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chăm lo, xây dựng, từng bước nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho lao động, xây dựng tổ chức đoàn thể vững mạnh về tổ chức”. Đây chính là điểm cốt lõi để Nhà máy Cán thép Thái Nguyên dựa vào xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động để phù hợp với đặc điểm của đội ngũ lao động tại Nhà máy.
Với những quan điểm và mục tiêu đã đề ra trong phát triển hoạt động kinh doanh như trên. Nhà máy Cán thép Thái Nguyên đã đưa ra nhiều biện pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động cống hiến hoàn thành mục tiêu đề ra.
Nhà máy Cán thép Thái Nguyên có vị thế không cao trên địa bàn do người dân còn nhiều tư tưởng dùng hàng ngoại. Người dân trên địa bàn luôn mang nặng tâm lý “sính ngoại” nên họ không đánh giá cao chất lượng thép thành phẩm của Nhà máy...
Bên cạnh đó, do hạn hẹp về tài chính nên việc đưa ra những chính sách tạo động lực lao động giúp kích thích lao động là rất khó khăn vì bất kỳ chính sách nào đưa ra cũng cần có một khoản tài chính nhất định. Tâm lý của người dân cũng khiến cho việc thu hút người tài, lao động lành nghề về làm việc tại Nhà máy là khó khăn, lao động trẻ làm việc được một thời gian thì xin nghỉ hoặc chấm dứt hợp đồng lao động trước hạn.
4.5.1.2. Văn hóa tổ chức
Do là đơn vị trực thuộc Công ty cổ phầnGang Thép Thái Nguyên, đơn vị có uy tín, vị thế khá cao trên địa bàn, điều này góp phần làm cho người lao động tại Nhà máy cảm thấy yên tâm, tự hào khi làm việc tại Nhà máy. Tuy nhiên, hiện nay Nhà máy Cán thép Thái Nguyên chưa tạo ra được nét văn hóa riêng. Các hoạt động văn hóa thể thao hay các phong trào thi đua để tạo ra sự gắn kết giữa những người lao động ít được tổ chức và không hấp dẫn đồng đảo người lao động tham gia. Các hoạt động du lịch trong đơn vị không được tổ chức tập thể mà tổ chức riêng lẻ trong từng bộ phận nên chưa tạo được sự đoàn kết cao trong quá trình làm việc, lao động. Nhà máy Cán thép Thái Nguyên hiện nay chưa xây dựng được một nền văn hóa mạnh, mục tiêu của ban lãnh đạo chưa được phổ biến rộng rãi cho người lao động.
4.5.1.3. Hệ thống thông tin nội bộ
Hiện nay, chính sách lương, phụ cấp cho người lao động tại Nhà máy Cán thép Thái Nguyên đều được quy định cụ thể trong điều luật Công ty. Do đó, tại Nhà máy luôn có sự minh bạch trong thông tin xét duyệt nâng lương, trả thưởng hàng năm.
Tuy nhiên, chế độ đãi ngộ, xét thăng tiến cho người lao động tại Nhà máy chưa đảm bảo được sự minh bạch khi việc xét duyệt thăng tiến chưa có quy định tiêu chuẩn cụ thể. Việc xét thăng tiến còn dựa vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo. Từ đây, khiến người lao động làm việc tại Nhà máy Cán thép Thái Nguyên cảm thấy không hài lòng và không có động lực phấn đấu thực hiện công việc.
4.5.2. Nhân tố bên ngoài
4.5.2.1. Môi trường pháp luật
Hiện nay, việc quản lý lao động tại Nhà máy Cán thép Thái Nguyên tuân theo các thông tư, nghị định của Nhà nước về luật lao động, mức lương tối thiểu.
các chế độ người lao động được hưởng... Điều này đã tạo tâm lý yên tâm ổn định làm việc cho người lao động tại Nhà máy.
Tuy nhiên, do các văn bản pháp luật về luật lao động nước ta thiếu sự đồng bộ và chậm đổi mới, các chế tài pháp luật chưa chặt chẽ và nghiêm minh. Hệ thống chính sách chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc hiện tại, yêu cầu của quá trình hội nhập và yêu cầu của CNH, HĐH đất nước nên nguồn nhân lực nói chung và nhân lực tại Nhà máy Cán thép Thái Nguyên nói riêng chưa đáp ứng yêu cầu công việc. Dẫn đến tâm lý chán nản và không có tình thần phần đầu trong công việc.
Bên cạnh đó, việc áp dụng tính lương theo quy định của nhà nước cũng là một lý do khiến người cán bộ không có động lực làm việc. Mức lương cơ sở thấp, hệ số lương chủ yếu căn cứ vào thâm niên công tác, lao động không có cơ hội thăng tiến nên không tạo được động lực làm việc của người công chức.
4.5.2.2. Môi trường kinh tế
Quá trình hội nhập quốc tế đang diễn ra nhanh chóng, dẫn tới sự thay đổi về những tiêu chuẩn đối với người lao động thực hiện công việc, yêu cầu nguồn nhân lực phải đảm bảo chất lượng cao hơn, trình độ công nghệ cao hơn. Từ đây, khiến cho khoảng cách giữa yêu cầu của công việc và năng lực hiện có của người lao động thực hiện công việc có xu hướng ngày càng xa nhau. Từ đó, khiến người lao động không hoàn thành công việc và ảnh hưởng đến động lực làm việc. Bên cạnh đó, do ảnh hưởng của nền kinh tế thị trường. giá cả tiêu dùng ngày càng leo thang dẫn đến đời sống của đội ngũ lao động tại Nhà máy gặp nhiều khó khăn, thu nhập từ lương không đảm bảo được cuộc sống, chế độ tiền lương vẫn chưa tương xứng với nhiệm vụ, với cống hiến của người lao động để đội ngũ lao động yên tâm, chuyên cần với công việc ở vị trí làm việc của mình trong tổ chức.
4.5.2.3. Thị trường lao động
Thị trường lao động tại Thái Nguyên luôn dồi dào, song nguồn nhân lực chất lượng cao không nhiều. Do đó, để tuyển dụng được đội ngũ lao động lành nghề đảm nhận được vị trí làm việc tại Nhà máy Cán thép Thái Nguyên là khó khăn. Do đó, ban lãnh đạo Nhà máy Cán thép Thái Nguyên đã tạo mọi nguồn lực để nâng cao đời sống người lao động, tạo sự hài lòng nhất cho lao động để lao động yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức.
4.6. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY CÁN THÉP THÁI NGUYÊN NHÀ MÁY CÁN THÉP THÁI NGUYÊN
4.6.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển Nhà máy
Mục tiêu
Đối với một tổ chức thì mục tiêu chất lượng luôn được đặt lên vị trí hàng đầu vì khi thực hiện được điều đó, tổ chức mới có thể thu hút được nhiều khách hàng, tạo việc làm cho người lao động, thu hút lao động giỏi vào làm việc, cải thiện được chính sách giành cho người lao động, đồng thời nâng cao vị thế, khẳng định thương hiệu cho mình. Sau đây là các mục tiêu nhằm tạo động lực lao động lực tại Nhà máy Cán thép Thái Nguyên trong thời gian tới.
- Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động và năng lực quản lý của cán bộ quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến độ sản xuất của Nhà máy
- Tập trung đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy động lực lao động tại Nhà máy.
- Chủ động trong sản xuất, kinh doanh, mở rộng liên kết với các tổ chức cùng nghành nhằm đưa ra các phương án kinh doanh linh hoạt và hợp lý để nâng cao hiệu quả sản xuất của Nhà máy.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, mở rộng quy mô, tăng số lượng lao động, cải tiến cơ sở vật chất.
Phương hướng
+ Phương hướng phát triển chung
Trên tinh thần không ngừng cải tiến, đầu tư các thiết bị công nghệ tiên tiến, cùng đội ngũ cán bộ kỹ thuật cao trong vận hành công nghệ cán thép. Nhà máy sẽ đáp ứng nhu cầu của tất cả khách hàng.
Cam kết về chất lượng và nỗ lực về giá thành để đáp ứng thị trường, trở thành một trong những tổ chức sản xuất những sản phẩm thép cán có thị phần lớn trên thị trường khu vực và cả nước.
Đa dạng hóa các sản phẩm trên cơ sở chọn lọc nguyên liệu, hóa chất, chất xúc tiến để sản xuất sản phẩm theo định hướng giảm độc hại cho môi trường.
Như vậy, định hướng phát triển của Nhà máy Cán thép Thái Nguyên sẽ trở thành đơn vị phát triển bền vững trên những ngành kinh doanh sản xuất hiện có
của Nhà máy, ngoài ra còn vươn thêm các lĩnh vực hoạt động mới mang nhiều thử thách nhưng cũng nhiều cơ hội phát triển lâu dài.
+ Phương hướng tạo động lực lao động
Đầu tư thiết bị dạy và học, mua sắm máy chiếu phục vụ cho công tác đào tạo nâng cao nhận thức cũng như kỹ năng, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong Nhà máy.
Mua máy tính. phần mềm quản lý phục vụ cho các hoạt động cả về quản lý. kỹ thuật. giúp cho Nhà máy lưu trữ số liệu và quản lý số liệu một cách khoa học