Phần 1 Mở đầu
2.2. Cơ sở thực tiễn về giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của các doanh
NHÂN LỰC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
2.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượngnhân lực của các doanh nghiệp
2.2.1.1. Kinh nghiệm của công ty điện tử Samsung
Công ty điện tử samsung đã tập trung vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản như xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tài; chính sách đãi ngộ
thỏa đáng; xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo…Cơng ty rất chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực và coi đây là một công cụ, một cách thức để nâng caotrình độ đội ngũ nhân lực mình (Nguyễn Duy Dũng, 2014).
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Samsung đang triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh là: Chương trình “Chia sẻ giá trị Samsung”, chương trình “Lãnh đạo kinh doanh Samsung”, chương trình “Tài năng tồn cầu
Samsung” (Nguyễn Duy Dũng, 2014).
Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia.
Qua mơ hình đào tạo của cơng ty Samsung có thể thấy trung tâm đào tạo nguồn nhân lực của tập đồn đóng vai trị quan trọng trong việc đào tạo cán bộ quản lý cấp cao để đáp ứng mơ hình sản xuất kinh doanh mang tính tồn cầu (Nguyễn Duy Dũng, 2014).
2.2.1.2. Cơng ty vật tư cơng nghiệp quốc phịng (Gaet)
Chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng nhân lực của công ty gaet nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng cho nhân viên trong công ty để tăng hiệu quả
kinh doanh (Nguyễn Duy Dũng, 2014).
Công ty đã thu hút được khối lượng ứng viên lớn do chính sách về tăng lương, các phúc lợi xã hội, khen thưởng mà người lao động được nhận thỏa mãn nhu cầu của họ. Công ty thực hiện mở các lớp đào tạo nhân sự chất lượng cao nhằm bổ sung cho chiến lược hoạt động ở các bộ phận. Với mục tiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm cơng tác, khuyến khích đúng cách để nhân viên sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ, hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Thường xuyên bổ sung thêm các lớp học phù hợp với công việc và thực tế. Tăng cường trao đổi kinh nghiệm giũa các bộ phận trong cơng ty qua các chương trình hội thảo. Cơng ty đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo nhân lực
phù hợp với công việc và chiến lược phát triển của mình. Cơng ty xác định rõ nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo nhân lực phù hợp với công việc và chiến lược phát triển của mình. Lựa chọn các đối tượng đào tạo có năng lực và có chí
2.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Cơng ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 thuộc Tổng cục Cơng nghiệp quốc phịng
Qua nghiên cứu kinh nghiệm của một số quốc gia cũng như một số doanh
nghiệp khác có thể rút ramột số bài học kinh nghiệm như sau:
- Xây dựng cơ cấu cán bộ - cơng nhân viên trong cơng ty có tiêu chuẩn từng chức danh cụ thể cho từng vị trí làm việc trong cơng ty, làm cơ sở cho việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá công việc của cán bộ - công nhân viên và là chuẩn mực để cán bộ - công nhân viên trong công ty phấn đấu rèn luyện.
- Việc tuyển dụng cán bộ - công nhân viên của công typhải đảm bảo công bằng, công khai, khách quan.
- Cần bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ - cơng nhân viên của cơng ty. Bố trí đúng người, đúng việc nhằm phát huy hết khả năng làm việc, phát huy hết sở trường của từng cán bộ - cơng nhân viên. Cơng ty cần có chế độ chính sách đãi ngộ hợp lý để cán bộ - công nhân viên của công ty yên tâm công tác.
- Duy trì chặt chẽ chế độ quản lý, giám sát,thưởng phạt nghiêm minh đối với cán bộ - công nhân viên, kiểm tra đánh giá đội ngũ nhân lực hàng năm một cách nghiêm túc, công bằng theo tiêu chuẩn cụ thể để đề bạt, trọng dụng. Cho thuyên chuyển, thôi chức vụ đối với những người không đủ tiêu chuẩn hoặcsai phạm.
- Trong công tác tuyển dụng cán bộ - công nhân viên của công tycần chú ý đến xu thế trẻ hóa cán bộ, tri thức hóa, chun mơn hóa đội ngũ cán bộ quản lý vì đây là xu thế phù hợp với thời đại ngày nay, nhằm đẩy mạnh sự phát triển của doanh nghiệp, đẩy mạnh CNH-HĐH đất nước.
2.2.3. Các cơng trình nghiên cứu có liên quan
Mai Anh (2014). Khoa Quốc tế thuộc trường Đại học quốc gia Hà Nội đã nghiên cứu đề tài cấp trường “Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các cơng ty có vốn nhànước ở Việt Nam”.
Mục đích của bài nghiên cứu là tìm ra các giải pháp hiệu quả trong hoạt động tái cơ cấu tổ chức nhằm thích ứng với thay đổi thể chế và mơi trường kinh doanh Việt Nam, đồng thời nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp có vốn nhà nước tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu các doanh nghiệp, qua phỏng vấn và bảng câu hỏi đã chỉ ra rằng tái cơ cấu tổ chức dựa vào nhu cầu và mục
tiêu của nguồn lực bên trong là một trong những lựa chọn tối ưu giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh tế, phát triển bền vững và linh hoạt với các thay đổi của mơi trường. Nguồn lực chủ yếu đó là con người, và yếu tố này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong một nền kinh tế hội nhập ra bên ngồi. Chỉ có con người, chứ khơng phải cơng nghệ, tài chính, quan hệ hay thơng tin, mới là nguồn vốn quyết định cho sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu thực tế giúp kiểm chứng mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả lao động của nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước và sự thay đổi của hai yếu tố này có mối tương quan dương (hay tích cực) lên nhau. Mối quan hệ độc lập giữa hai yếu tố động lực nội tại và động lực bên ngoài. Điều này chỉ ra rằng, doanh nghiệp hồn tồn có thể tác động đồng thời tới động lực nội tại và động lực bên ngồi trong khi có thể đảm bảo rằng việc tăng động lực bên ngồi sẽ khơng làm giảm động lực nội tại của nhân viên. Kiểm chứng này phản ánh phần nào điều kiện và nhu cầu hiện nay của người lao động khi các nhu cầuthiết yếu của họ vẫn là một trong những mối quan tâm hàng đầu trong cuộc sống.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần chú trọng tới các nhu cầu khác cao hơn như mong muốn được khẳng định mình, được tự chủ, và tự lên kế hoạch để hoàn thành tốt cơng việc của mình bởi đây cũng là mục tiêu của họ trong công việc: được ghi nhận sự đóng góp, tự thỏa mãn qua kết quả công việc, và là phần thưởng tinh thần cho chính họ. Như trên đã nói, một tổ chức hay một mơi trường làm việc thích hợp của doanh nghiệp hồn tồn có thể cải thiện hiệu quả lao động khi dựa vào mục tiêu nâng cao động cơ làm việc.
Lê Thị Mỹ Linh (2012), với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”. Đề tài đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mơ hình tổng qt về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thơng tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt cịn tồn tại trong cơng tác này. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các
Lê Thị Hồng Điệp (2010), với đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong CNH, HĐH và hội nhập quốc tế”. Đề tài trình bày những khái niệm cơ bản như: nguồn nhân lực, nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc điểm nguồn nhân lực chất lượng cao của nước ta, vấn đề phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; phân tích những vấn đề gia tăng dân số, cơ cấu nguồn nhân lực, tỷ lệ nhân lực khoa học công nghệ, đặc điểm, yêu cầu của kinh tế tri thức đối với nguồn nhân lực chất lượng cao; đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam.