6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.3. Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối
Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiểu quả hay không phụ thuộc vào sự điều hành thông suốt các dòng chảy trong kênh. Tất cả các dòng chảy nhƣ đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán... phải đƣợc quản lý có hiệu quả để đạt mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. Các dòng chảy trong kênh phân phối có thể đi theo nhiều hình thức khác nhau phụ thuộc vào những cấu trúc kênh đạt đƣợc thiết lập, chính sách và cơ chế quản lý phân phối khác nhau giữa các kiểu cấu trúc kênh đã chọn.
a.Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
trong kênh phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc làm rất quan trọng, ngƣời quản lý kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm năng, đƣa ra các tiêu chuẩn và phƣơng pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm ba bƣớc cơ bản:
Bƣớc 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng qua các nguồn thông tin có giá trị nhƣ: tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thƣơng mại, khách hàng, điều tra ngƣời bán, quảng cáo, trƣng bày thƣơng mại và các nguồn khác.
+ Tổ chức bán theo khu vực: đối với các doanh nghiệp có lực lƣợng bán hàng sẵn có của chính họ ở cấp trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lƣợng bán bên ngoài là một nguồn tuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh. Ngƣời quản lý bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên kênh tiềm năng ở kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong doanh nghiệp. Nhiều công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chặt chẽ và tin cậy với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lƣợng bán hàng của họ.
+ Các nguồn thƣơng mại: các hiệp hội thƣơng mại, các chi nhánh, các tạp chí thƣơng mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tƣơng tự, các cuộc trƣng bày thƣơng mại và thông tin truyền miệng... tất cả đều có thể cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn.
+ Các điều tra ngƣời bán lại: nhiều công ty tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh bằng cách thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ. Đối với một số công ty sản xuất, đây là nguồn thông tin chính về các thành viên kênh tiềm năng. Kết quả điều tra sẽ
cho doanh nghiệp biết loại trung gian thƣơng mại nào và củ thể là nhƣng nhà phân phối nào có khả năng phân phối sản phẩm tốt nhất.
+ Các khách hàng: một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung gian thƣơng mại là một nguồn thông tin quan trọng. Các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đống góp ý kiến trung thực về các nhà phân phối – những ngƣời đã bán hàng cho họ. Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những ngƣời sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ.
+ Các quảng cáo: đây cũng là nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềm năng. Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thƣơng mại có thể dƣa ra một số lƣợng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn.
+ Các hội chợ thƣơng mại hoặc hội nghị: đây là nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Nhiều hiệp hội thƣơng mại của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ tổ chức các hội nghị hàng năm. Bằng việc tham gia các hội nghị này, ngƣời sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian.
+ Các nguồn thông tin khác: ngƣời sản xuất có thể sử dụng một số nguồn cung cấp thông tin khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng nhƣ: phòng thƣơng mại và công nghiệp, ngân hàng, các nhà buôn bán bất động sản địa phƣơng, danh bạn điện thoại, các nhà mô giới có bản danh sách tên các nhà kinh doanh.
Bƣớc 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh, nhà sản xuất đánh giá khả năng các thành viên qua các tiêu chuẩn:
+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần nhƣ toàn bộ các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính, tín dụng của các trung gian triển
vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn đƣợc sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tƣơng lai.
+ Sức mạnh bán hàng: thƣớc đo đánh giá là chất lƣợng của lực lƣợng bán hàng, số ngƣời bán đang làm việc và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của lực lƣợng bán hàng. Đây đƣợc xem là tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng.
+ Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất đều phải xem xét bốn phía cạnh về dòng sản phẩm của nhà phân phối: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm đƣợc ƣa chuộng, chất lƣợng dòng sản phẩm.
+ Danh tiếng của nhà phân phối: các nhà sản xuất phải quan tâm đến danh tiếng của nhà phân phối bởi vì danh tiếng của nhà phân phối ảnh hƣởng trực tiếp đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất.
+ Khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng: nhìn chung, nhà sản xuất nên cố gắng đạt đƣợc việc bao phủ thị trƣờng tốt nhất vơi sự trùng lặp nhỏ nhất. Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhà sản xuất sử dụng các trung gian phân phối có tính chọn lọc cao.
+ Khả năng quản lý: yếu tố chính để đánh giá đó là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán hàng, bởi vì lực lƣợng bán hàng tốt thƣờng là kết quả của sự quản lý tốt.
+ Quan điểm, thái độ: tiêu chuẩn này liên quan đến sự nhiệt tình, khát vọng vƣơn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh.
+ Qui mô: đôi khi thành viên kênh tiềm năng đƣợc đánh giá qua qui mô hoạt động. Tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao.
Dựa vào các tiêu chuẩn trên, tùy theo từng giai đoạn mà các tiêu chuẩn có tầm quan trọng khác nhau, so sánh các trung gian, trung gian nào đạt tiêu chuẩn cao hơn thì chọn làm trung gian phân phối.
thƣờng đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất về 4 vấn đề sau:
+ Đƣa ra dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt nhất: điều quan trọng là các nhà sản xuất có sản phẩm không nổi tiếng phải làm cho các thành viên kênh kênh tiềm năng thấy mối lợi của việc nhận tiêu thụ hàng hóa của mình. Điều dơn giản để đánh giá sản phẩm của nhà sản xuất tốt đến mức nào là thông qua hiệu quả sản phẩm của họ mang lại( qua lƣợng bán, lợi nhuận) cho các thành viên.
+ Sự giúp đỡ về quảng cáo, xúc tiến: trên thị trƣờng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo qui mô lớn là một trong những hoạt động có ảnh hƣởng nhất để chiếm đƣợc các trung gian bán lẻ. Nhà sản xuất tiến hành một chƣơng trình nhƣ vậy sẽ đạt đƣợc ngay lập tức sự tín nhiệm của các trung gian cũng nhƣ đạt tới lƣợng bán tiềm năng của dòng sản phẩm. Trên thị trƣờng công nghiệp, chƣơng trình lớn về quảng cáo thƣơng mại cũng cho một thành công tƣơng tự. + Sự trợ giúp về quản lý: bao gồm nhiều lĩnh vực nhƣ chƣơng trình đào tạo, phân tích và hoạch định tài chính, phân tích thị trƣờng, thủ tục kiểm kê hàng hóa, phƣơng pháp xúc tiến, ... Sự mở rộng các trợ giúp này phụ thuộc lớn vào các loại trong kênh, một quan hệ kênh kiểu hợp đồng độc quyền tiêu thụ giữa nhà sản xuất và thành viên kênh nhìn chung có chƣơng trình trợ giúp quản lý tốt hơn các quan hệ bình thƣờng, thiếu sự liên kết dọc.
+ Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị giữa hai bên: nhƣ chúng ta đã thấy, quan hệ trong kênh phân phối không chỉ đơn thuần về vật chất hoặc kinh tế mà còn có nhân tố con ngƣời. Hơn nữa, quan hệ kênh là quan hệ giữa các tổ chức với nhau và là một hệ thống tổ chức xã hội.[3, tr. 217-229].
b.Chính sách kích thích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần đƣợc khích lệ thƣờng xuyên để họp làm tốt công việc đƣợc giao. Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh
phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhƣng cần đƣợc bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
-Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu đƣợc nhu cầu và ƣớc muốn của những ngƣời trung gian. Ngƣời trung gian thƣờng hành động nhƣ một ngƣời mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là ngƣời bán hàng thay cho ngƣời cung ứng cho mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Ngƣời trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một dòng sản phẩm đẻ có thể bán kèm với nhau nhƣ một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không riêng từng mặt hàng. Ngƣời trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không đƣợc khuyến khích, mà những thông tin này cần thiết để ngƣời sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chƣơng trình cổ động.
-Trên thực tế, những ngƣời sản xuất không xử lý các mối quan hệ với các trung gian giống nhau. Thƣờng có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở sự hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
+ Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực nhƣ mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thƣởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trƣng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt nhƣ đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là ngƣời sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của ngƣời trung gian.
tác(partnership) lâu dài với nhà phân phối. Ngƣời sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở nhà phân phối về mặt bao quát thị trƣờng, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tƣ vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trƣờng. Ngƣời sản xuất sẽ lựa chọn những ngƣời phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao chính đáng cho những ngƣời thực hiện tốt các chính sách của mình.
+ Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các nhà trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch đƣợc quản trị theo đúng chức năng và kết hợp đƣợc những nhu cầu của ngƣời sản xuất lẫn ngƣời phân phối, công việc của nó là xác định nhu cầu của ngƣời phân phối và xây dựng những chƣơng trình bán hàng để giúp ngƣời phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những ngƣời phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trƣng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn từ phía ngƣời mua chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía ngƣời bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc đó[4, tr. 406-407].
c.Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Cho dù kênh đƣợc thiết kế và quản trị tốt nhƣ thế nào, vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tƣ cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp nhau. Họ thƣờng quan tâm nhiều đến những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thƣờng không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận đƣợc lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu nhƣ thế
làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh.
Các loại mâu thuẫn
Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ. Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh. Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và ngang đều xuất hiện.
Mâu thuẫn dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh. Ví dụ, General Motor mâu thuẫn với các trung gian phân phối của mình khi cố gắng tăng cƣờng các chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo.
Mâu thuẫn ngang: là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh. Chẳng hạn, một số phân phối xe hơi của For ở Chicago than phiền về chính sách giá và quảng cáo của nhà phân phối khác ở Chicago quá mạnh.
Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh đƣợc hƣởng giá thấp( vì số lƣợng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỷ suất lợi nhuận thấp.
Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh
Việc xác định các nguyên nhân mâu thuẫn kênh là rất quan trọng. Một số mâu thuẫn tƣơng đối dễ giải quyết, nhƣng một số khác thì lại rất khó.
Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Chẳng hạn, trong khi ngƣời sản xuất muốn gia tăng khối lƣợng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trƣớc mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên đƣợc xác định không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông qua lực lƣợng bán của mình, nhƣng cũng đồng thời khuyến
khích các đại lý cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trƣờng, các điều kiện tín dụng bán hàng,... là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn đƣợc dự trữ nhiều hàng hơn, nhƣng ngƣời sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không đƣợc khả quan.
Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào ngýời sản xuất. Những ðại lý độc quyền thƣờng chịu ảnh hƣởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của ngƣời sản xuất.
Quản trị mâu thuẫn kênh
Một số mâu thuẫn có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi