8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CRM TẠI NGÂN HÀNG
2.4.1. Thành công đạt đƣợc
- Ngân hàng đã lƣu trữ một lƣợng thông tin lớn về KH và thƣờng xuyên cập nhập thông tin trên toàn hệ thống. Đây là lợi thế rất lớn cho cho NH khi tiến hành xây dựng, triển khai hệ thống CRM chính thức
- Hoạt động chăm sóc KH đã đạt đƣợc nhiều thành công, bƣớc đầu đã đem lại hiệu quả và nâng cao hình ảnh NH trong tâm trí KH. Tạo dựng đƣợc
uy tín vững mạnh trong lòng KH, gia tăng đƣợc niềm tin của KH trung thành và tìm kiếm đƣợc các KH tiềm năng.
- NH đã có cơ sở vật chất đầy đủ, công nghệ hiện đại và bƣớc đầu đã dần thích nghi với CRM và áp dụng hiệu quả hơn.
- Đã có đƣợc sự phân loại các nhóm KH, điều này tạo điều kiện cho NH tiếp cận và chăm sóc KH đƣợc tốt hơn.
- Danh mục các sản phẩm dịch vụ đa dạng đƣợc cung cấp cho KH nhằm tăng giá trị cho KH.
2.4.2. Hạn chế tồn tại và nguyên nhân
a. Hạn chế
- Phƣơng pháp tổ chức thực hiện, bộ máy chăm sóc KH còn nhiều hạn chế, nguồn lực chăm sóc KH còn mỏng, chƣa chuyên nghiệp.
- Chƣa xây dựng đƣợc hệ thống CRM chuẩn mực, hiện tại hệ thống chỉ dừng lại ở mức đáp ứng nhu cầu KH, cung cấp những sản phẩm dịch vụ truyền thống chƣa có chính sách CRM để giữ chân KH.
- Chƣa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá quản lý quan hệ KH;
- Hệ thống cơ sở dữ liệu chƣa đƣợc hoàn thiện, nhiều thông tin để trống, chƣa có hệ thống báo cáo dữ liệu chuẩn phục vụ cho việc phân tích, đánh giá;
- Việc giao tiếp với KH chủ yếu diễn ra tại các quầy giao dịch, KH tự tìm đến NH, chƣa phối hợp các hình thức tƣơng tác khách hàng một cách đồng bộ nhằm tạo sự thuận tiện, nhanh chóng cho KH.
- Chƣa có chính sách cụ thể để tìm kiếm KH mới; công tác phân loại để xác định KH mục tiêu còn thô sơ, chƣa đánh giá đúng đƣợc các giá trị KH mang lại. Vì vậy, chƣa xác định rõ ràng KH mục tiêu, KH quan trọng của NH. - Việc thăm dò ý kiến KH còn mang tính hình thức chƣa hiệu quả, thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình thu thập.
b. Nguyên nhân tồn tại
- Đội ngũ nhân viên đảm nhận hoạt động CRM còn thiếu. Nhận thức của cán bộ công nhân viên chƣa chuyển biến kịp so với nhu cầu của công việc. Nhân viên chỉ bán sản phẩm dịch vụ một cách thuần túy, hoạt động tƣ vấn, hỗ trợ về sản phẩm, dịch vụ cho KH chƣa đƣợc phát huy.
- Do việc ứng dựng quản lý quan hệ KH vào doanh nghiệp còn mới mẻ nên chƣa nhận đƣợc sự quan tâm đúng mức của các cấp lãnh đạo.
- Số lƣợng KH ngày càng tăng và nhu cầu của KH ngày càng đa dạng, KH dễ dàng chuyển sang NH khác có dịch vụ chất lƣợng tốt hơn.
- Các kênh tƣơng tác với KH chƣa có sự đồng bộ nên việc thu thập thông tin KH còn hạn chế, do đó khó có thể phản hồi đến KH một cách hiệu quả dẫn đến khó nắm bắt đƣơc nhu cầu của KH.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Lý thuyết về CRM là nhƣ thế, tuy nhiên áp dụng vào thực tế gặp rất nhiều khó khăn. Tuy đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác CRM đối với các hoạt động của NH, nhƣng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể xây dụng đƣợc một hệ thống CRM hoàn chỉnh, thống nhất và Agribank chi nhánh Đà Nẵng cũng không phải là một ngoại lệ. Chi nhánh bƣớc đầu đã xây dựng cơ bản các bƣớc theo đúng quy trình hoạt động của CRM tuy nhiên hệ thống vẫn còn khá mới, chƣa mang lại hiệu quả cao, vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Kết quả mang lại còn rất nhiều hạn chế, công tác thu thập xử lý thông tin KH còn sơ sài, đơn giản, hoạt động chăm sóc KH còn bị động, thiếu tƣơng tác với KH. Để có thể cải thiện đƣợc tình hình hiện tại cũng nhƣ nâng cấp đƣợc hệ thống CRM, tác giả có đề xuất một số giải pháp cần thiết có thể thực hiện đƣợc trong chƣơng tiếp theo nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn cho chi nhánh.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Agribank Việt Nam
Bƣớc vào giai đoạn mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn, nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO) ngày 07/11/2006, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trƣờng tài chính - ngân hàng vào năm 2014, Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định hƣớng phát triển theo hƣớng Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nƣớc, vƣơn tầm ảnh hƣởng ra thị trƣờng tài chính khu vực và thế giới. Trƣớc tình hình đó, Agribank đã xác định việc tái cơ cấu, tăng cƣờng đầu tƣ, tăng năng lực, phát triển mạng lƣới và đào tạo nhân lực là một nhiệm vụ cần thiết mặc dù phải có sự tập trung lớn về sức lực, thời gian và nguồn vốn. Mục tiêu và tầm nhìn đến năm 2020 của Agribank .
Bảng 3.1. Mục tiêu tài chính và an toàn hoạt động của Agribank
Đơn vị tính: Nghìn tỷ đồng, %
Mục tiêu phấn đấu Đến 2017 Đến 2020
1. Vốn tự có 80 -> 104 162 -> 259
2. Tỷ lệ an toàn vốn 9 9
3. TLDTDV/TDTR 20 - 25 >25
4. Tỷ lệ sinh lời trên vốn >15 >15
5. Dƣ nợ cho vay và đầu tƣ 750 -> 920 1.380 -> 1.850 6. Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn <40 < 40
7. Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn <5 < 5
8. Tỷ lệ tăng trƣởng nguồn vốn 20 - 22 22 - 25
9. TTTGTKDC&TGCKH/TNV 50 - 55 55 - 60
10. TTTGKKH&SDTKTT/TNV 25 - 30 25 - 30
Trong đó: TLDTDV/TDTR: Tỷ lệ doanh thu dịch vụ trên tổng doanh thu ròng; TTTGTKDC&TGCKH/TNV: Tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm dân cƣ và tiền gửi có kỳ hạn trên Tổng nguồn vốn; TTTGKKH&SDTKTT/TNV: Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn và số dƣ tài khoản thanh toán trên Tổng nguồn vốn.
Trong những năm tới, Agribank tiếp tục củng cố vững chắc thị phần của mình với định hƣớng phát triển về nguồn vốn và đầu tƣ tín dụng, tập trung mọi nguồn lực cho công tác huy động vốn, ngoài ra cần theo dõi diễn biến lãi suất huy động thị trƣờng, thực hiện theo chỉ đạo NHNN, tăng trƣởng nguồn vốn huy động ổn định. Chú trọng công tác nâng cao chất lƣợng tín dụng, đổi mới cơ cấu cho vay và giữ vững thị trƣờng nông thôn.
Bám sát chƣơng trình xuất khẩu lao động của tỉnh, chính quyền địa phƣơng, khảo sát tình hình lao động xuất khẩu tại các xã phƣờng, giao chỉ tiêu cho cán bộ vận động hƣớng dẫn và tƣ vấn khách hàng chuyển tiền kiều hối.
Tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ tác nghiệp, đào tạo bồi dƣỡng cán bộ. Tổ chức đổi địa bàn cán bộ, lãnh đạo theo quy định đảm bảo an toàn trong kinh doanh.
Mở rộng các sản phẩm dịch vụ chất lƣợng cao: Thẻ tín dụng quốc tế, Séc du lịch, Séc nhờ thu đáp ứng đầy đủ các nhu cầu dịch vụ của khách hàng. Tiếp tục phát triển khách hàng mới đặc biệt là khách hàng xuất khẩu.
Các Ban chuyên môn, các Chi nhánh chủ động đề ra chƣơng trình hành động cụ thể để thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo khả năng thanh khoản, an toàn hiệu quả kinh doanh. Cơ bản giải quyết hết các tồn quỹ, đảm bảo mức tiền lƣơng hệ số 1 và có tiền lƣơng năng suất.
Agribank phấn đấu tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thƣơng mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tƣ vốn cho nền kinh tế đất nƣớc, chủ lực trên thị trƣờng tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu
hoạt động cho “Tam nông”. Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nƣớc. Duy trì tăng trƣởng tín dụng ở mức hợp lý. Ƣu tiên đầu tƣ cho “tam nông”, trƣớc tiên là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngƣ, diêm nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu tƣ cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, tăng tỷ lệ dƣ nợ cho lĩnh vực này đạt 70%/tổng dƣ nợ. Để tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lƣợng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng, đồng thời tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Agribank không ngừng tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hƣớng hiện đại hóa.
3.1.2. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của Agribank chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2020 Nẵng giai đoạn 2016 - 2020
a. Mục tiêu chung
- Phấn đấu giữ vững vị thế là NH dẫn đầu về thị phần huy động vốn và
đầu tƣ tín dụng
- Huy động tối đa nguồn vốn trên địa bàn để mở rộng đầu tƣ tín dụng. Ƣu tiên vốn phục vụ lĩnh vực phát triển kinh tế nông nghiệp-nông thôn-nông dân.
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ để mở rộng thị phần dịch vụ, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
b. Định hướng phát triển Chi nhánh đến 2020
Trên cơ sở các chính sách và hệ thống các giải pháp đã đƣợc Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Agribank chỉ đạo tại hội nghị tổng kết năm 2016 và triển khai nhiệm vụ đến năm 2020, chi nhánh Đà Nẵng đã đặt ra một số định hƣớng bổ trợ cho hoạt động của Chi nhánh nói chung và chính sách huy động vốn, điều hành lãi suất nói riêng:
+ Triển khai sâu rộng công tác tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị trên địa bàn về hoạt động huy động vốn đặc biệt tại các cơ quan, trƣờng học, khu tập
trung dân cƣ có đời sống cao
+ Thực hiện các biên pháp huy động vốn thích hợp đối với từng loại KH, vùng, miền; tăng cƣờng, mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức, tập đoàn kinh tế, tổng công ty.
+ Triển khai quyết liệt đề án cơ cấu lại hoạt động Agribank khi đƣợc Chính phủ phê duyệt, đổi mới về cơ chế quản lý, điều hành kế hoạch kinh doanh theo hƣớng nâng cao tính chủ động, linh hoạt.
+ Sử dụng linh hoạt công cụ lãi suất, nâng cao chất lƣợng dịch vụ NH nhất là khuyến khích mở và sử dụng các tài khoản cá nhân, thực hiện triệt để việc cho vay qua tổ, nhóm và các tầng lớp dân cƣ trong thôn xóm dƣới nhiều hình thức.
+ Tập trung nâng cao chất lƣợng tín dụng, phân tích, đánh giá đúng thực trạng nợ xấu và quyết liệt triển khai các biện pháp xử lý và thu hồi, giảm nợ xấu
+ Hoàn thiện hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo hƣớng nâng cao chất lƣợng, hiệu quả.
+ Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ NH, phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại, nâng cao chất lƣơng cơ sở vật chất, đảm bảo an toàn kho quỹ.
+. Triển khai đầy đủ và nghiêm túc các văn bản có liên quan đến công tác huy động vốn, lãi suất, sản phẩm dịch vụ NH…đến toàn thể cán bộ nhân viên, đảm bảo tất cả các cán bộ nhân viên đều am hiểu tƣờng tận các loại hình sản phẩm huy động vốn, kết hợp huy động vốn với bán chéo các sản phẩm dịch vụ khác, tƣ vấn mở rộng đối tƣợng KH gửi tiền.
3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng tại Agribank chi nhánh Đà Nẵng Đà Nẵng
Để xác định đƣợc nền KH hiện tại là tốt hay chƣa tốt, mức độ đóng góp của từng KH, từ đó chỉ ra đƣợc danh sách KH quan trọng, KH mục tiêu mà
xây dựng các chính sách phù hợp thì vấn đề quan trọng nhất vẫn là CSDL. Hiện tại, NH đã lƣu giữ một lƣợng thông tin tƣơng đối lớn của KH, tuy nhiên để thông tin này đƣợc sử dụng một cách có hiệu quả thì NH cần lƣu ý một số vấn đề sau:
- Chuẩn hóa mẫu kê khai thông tin KH: NH cần rà soát lại mẫu xem những thông tin nào cần thiết nhƣng chƣa có để bổ sung, những thông tin nào thừa thì bỏ ra nhằm đơn giản hóa các thủ tục cho KH, vừa phát huy hiệu quả trong việc quản lý và khai thác thông tin.
- Hồ sơ KH: Ngoài những thông tin bắt buộc đã thực hiện, NH cần
triển khai thu thập thêm các thông tin sau: Các thông tin chung về tình hình kinh tế - xã hội; Thông tin tiếp xúc KH; Các thông tin về tiềm năng phát triển của KH; Thông tin phản hồi từ những tác động marketing.
- Các yêu cầu về ây dựng CSDL: Tính bảo mật của dữ liệu, khả năng liên kết giữa các thông tin rời rạc, mã hóa các thông tin lƣu trữ để thuận tiện trong quá trình khai thác, phải đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, đầy đủ, các thông tin đƣợc cập nhật phải có bằng chứng lƣu trữ.
NH cần xây dựng thêm nhiều chức năng của CSDL KH nhằm tƣơng tác với các hoạt động khác cũng nhƣ hỗ trợ cho công tác chăm sóc KH cũng nhƣ việc xử lý giải quyết khiếu nại của KH:
- Theo dõi quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ:
+ Theo dõi các nghiệp vụ quy định về nhân thân: theo dõi các thông tin liên quan đến KH nhƣ số nhận dạng (CMND, ĐKKD,..), ngày cấp, nơi cấp; họ tên, ngày sinh, nơi sinh, quốc tịch/tên doanh nghiệp, tên quốc tế, ngày thành lập, nƣớc hoạt động; Mã số thuế, địa chỉ, điện thoại, fax, email; Giới tính, dân tộc, tình trạng hôn nhân (KH cá nhân); Loại hình kinh tế, ngành nghề kinh tế,…nhằm đảm bảo cho việc cung cấp dịch vụ đƣợc đúng thủ tục; xác định đƣợc đối tƣợng, cấp bậc ƣu tiên của KH để phục vụ công tác CSDL KH.
+ Theo dõi quá trình giải quyết yêu cầu: tất cả các hồ sơ yêu cầu (yêu cầu mới, phát sinh dịch vụ,..) của KH đều đƣợc theo dõi tiến độ giải quyết theo một quy trình và thời hạn giải quyết đối với mỗi quy trình đã đƣợc quy định. Những nguyên nhân do Agribank chi nhánh Đà Nẵng hoặc là do KH dẫn đến hồ sơ không đƣợc giải quyết hoặc giải quyết chậm hơn thời hạn quy định sẽ đƣợc thể hiện để nhân viên giao dịch theo dõi và thông báo cho KH nguyên nhân và thời gian giải quyết hồ sơ của KH.
+ Theo dõi KH chƣa đƣợc đáp ứng yêu cầu: số lƣợng hồ sơ trong danh sách chờ sẽ biến động theo thời gian. Hồ sơ giải quyết sẽ loại ra khỏi danh sách chờ, các hồ sơ cũ chƣa đƣợc giải quyết vẫn tiếp tục nằm trong danh sách chờ và các hồ sơ mới chƣa đƣợc giải quyết sẽ đƣợc bổ sung.
- Hỗ trợ công tác chăm sóc KH:
+ CSDL KH phải có khả năng theo dõi việc tiếp nhận và quá trình giải quyết khiếu nại của KH. Các yếu tố liên quan đến khiếu nại KH nhƣ đối tƣợng khiếu nại, nguyên nhân khiếu nại, thời hạn giải quyết khiếu nại.
+ CSDL KH có khả năng phân loại, thống kê, báo cáo theo hình thức khiếu nại, nội dung khiếu nại và thời hạn giải quyết khiếu nại theo quy định
+ Hệ CSDL KH thống nhất phải có khả năng cung cấp các số liệu thống kê về loại dịch vụ mà một KH đang sử dụng, KH có chuyển sang các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh hay không…sẽ hỗ trợ đắc lực cho các chƣơng trình chăm sóc KH.
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích cơ sở dữ liệu