6. Kết cấu của luận văn
1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1.Khái niệm
Quản trị kênh đƣợc hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phân phối của doanh nghiệp.
1.3.2. Lựa chọn các thành viên kênh
Lựa chọn các thành viên của kênh có sự ảnh hƣởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bƣớc cơ bản sau: [6, tr405]
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng: có nhiều nguồn tin để tìm kiếm thông tin các thành viên tiềm năng thông qua lực lƣợng bán hàng, sách báo, nguồn quen từ các đối tác giới thiệu …
- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn: để đánh giá khả năng phù hợp với
các thành viên kênh dựa vào 7 tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản:
Điều kiện tín dụng và tài chính: Vốn và khả năng huy động vốn để đáp ứng mục tiêu kinh doanh.
Sức mạnh bán hàng: thể hiện qua chất lƣợng của lực lƣợng bán hàng, số lƣợng ngƣời bán họ đang hợp tác và khà năng trợ giúp kỹ thuật của lực lƣợng bán hàng của các trung gian tiềm năng.
Dòng sản phẩm họ đang kinh doanh: Xem xét khả năng các dòng sản phẩm đang kinh doanh tƣơng đồng hay cạnh tranh trực tiếp hoặc không cạnh tranh trực tiếp.
Danh tiếng và uy tín: Thể hiện uy tín với khách hàng đã có của thành viên tiềm năng. Danh tiếng và uy tín càng tốt càng giúp khả năng phân phối sản phẩm doanh nghiệp thành công cao hơn.
Chiếm lĩnh thị trường: Khả năng phục vụ thị trƣờng, bao phủ và thâm nhập.
Thành công về quản trị, quan điểm, thái độ, quy mô: Chất lƣợng về quản trị doanh nghiệp
Chính sách sản phẩm và xúc tiến thương mại: Chính sách marketing là mâu thuẫn hay trung hòa hay hỗ trợ.
- Sử dụng danh sách các tiêu chuẩn lựa chọn: đối chiếu với danh
sách các tiêu chuẩn ở bƣớc 2 để chọn thành viên phù hợp.
- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh: Sau khi tìm đƣợc thành
dựa trên những quyền lợi mà thành viên tiềm năng nhận đƣợc, những hỗ trợ từ DN và viễn cảnh tƣơng lai của sự hợp tác.
1.3.3. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh
Các trung gian phân phối cần phải đƣợc khích lệ thƣờng xuyên để họ làm tốt công việc đƣợc giao. Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhƣng cần đƣợc bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian. Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu đƣợc nhu cầu và ƣớc muốn của những ngƣời trung gian. Thƣờng có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
- Tìm kiếm sự hợp tác: Nhà sản xuất sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực nhƣ mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thƣởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trƣng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt nhƣ đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ.
- Quan hệ hợp tác: Nhà sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trƣờng, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tƣ vấn và dịch vụ kỹ thuật. và thông tin thị trƣờng. Nhà sản xuất sẽ lựa chọn những nhà phân phối chấp nhận chính sách đó và có chế độ thù lao xứng đáng cho những ngƣời thực hiện tốt chính sách của mình.
- Lập kế hoạch phân phối: là một cách tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch đƣợc quản trị theo đúng chức năng và kết hợp đƣợc những nhu cầu của nhà sản xuất lẫn nhà phân phối. Nhà sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung
gian phân phối, công việc của nó là xác định nhu cầu của nhà phân phối và xây dựng những chƣơng trình bán hàng để giúp những nhà phân phối hoặt động ở mức tốt nhất.[6,tr407]
1.3.4. Mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh phân phối
Kênh phân phối dù đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tƣ cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.
a.Các loại mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc: là mẫu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh.
- Mâu thuẫn chiều ngang: là mẫu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh đƣợc hƣởng giá thấp (vì số lƣợng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. [6, tr401]
b.Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
Nguyên nhân chủ yếu là vì mục đích không giống nhau.
- Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do vai trò và quyền hạn của các thành viên đƣợc xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức. Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào ngƣời sản xuất. Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng
c. Quản trị mâu thuẫn kênh
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là làm theo những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận đƣợc với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng thay đổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.
- Một cách khác để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là ngƣời của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngƣợc lại. Nhƣ vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải đƣợc điều giải một cách hiệu quả.
- Kết nạp: Đây là phƣơng pháp mà một tổ chức muốn có đƣợc sự ủng
hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thƣơng mại,… Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét các lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm đƣợc các xung đột.
- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc kinh niên: Thƣơng thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một ngƣời/ nhóm ngƣời gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kĩ năng giảng hòa hai bên.
d.Đánh giá thành viên kênh
Ngƣời sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những ngƣời trung gian theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hƣ hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,
và những dịch vụ của ngƣời trung gian dành cho khách hàng. Quy trình đánh giá gồm những bƣớc:
Quy trình đánh giá gồm những bƣớc: [6, tr407]
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên bao gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lƣợng bán; Thái độ của các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trƣởng.
- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp bao gồm: Phân chia các đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức
- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing dựa trên nguyên nhân cụ thể của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra các biện pháp hỗ trợ. Trong trƣờng hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới. Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên.
- Kiếm tra hoạt động của các thành viên kênh: bao gồm hoạt động bán; duy trì tồn kho; khả năng của lực lƣợng bán; thái độ của các thành viên trong kênh; cạnh tranh; triển vọng tăng trƣởng.
- Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: đánh giá theo các phƣơng pháp bao gồm phân chia các đánh giá hoạt động; kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức.
- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: dựa trên nguyên nhân cụ thể của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra các biện pháp hỗ trợ. Trong trƣờng hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới. Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Kênh phân phối sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng quyết định phát triển của các doanh nghiệp, góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạt động kênh phân phối phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 1 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp cũng nhƣ cách thức để thiết kế kênh phân phối cũng nhƣ quản trị kênh phân phối để phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Những cơ sở lý luận trong chƣơng này là cơ sở để đi sâu nghiên cứu vào hoạt động kênh phân phối của công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung trong chƣơng 2.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG GIANH TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG
2.1.1. Giới thiệu về công ty CP Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung miền Trung
a. Khái quát chung về công ty
- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh
- Địa chỉ: 149 Chu Văn An, phƣờng Quảng Thuận, thị xã Ba Đồn, tỉnh Quảng Bình.
- Mã số thuế : 3100126555-007 - Điện thoại: 0232 3 512 418 - Fax : 0232 3 514 011
- Email: Sogicoqb@songgianh.com.vn
- Ngành nghề kinh doanh: Chuyên sản xuất và tiêu thụ các loại phân bón
- Nhiệm vụ của công ty:
+ Sản xuất kinh doanh (cả xuất nhập khẩu) phân bón hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác; Xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị phụ tùng phục vụ cho sản xuất phân bón..
Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung có hệ thống kênh phân phối bao gồm: Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi.
b. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
- Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Tiền thân của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung là xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng huyện Quảng Trạch đƣợc thành lập ngày 01/05/1988.
Tháng 11/1991 xí nghiệp đƣợc UBND tỉnh Quảng Bình chính thức phê duyệt luận chứng kinh tế kĩ thuật số 561/QĐUB ngày 16/11/1991 giao cho xí nghiệp xây dựng dây chuyền sản xuất phân lân hữu cơ vi sinh.
Ngày 15/12/1992 nhà máy phân lân vi sinh Sông Gianh đƣợc thành lập theo quyết định số 39 QĐ-UB trực thuộc Sở Công nghiệp Quảng Bình.
Ngày 06/02/1996 UBND tỉnh Quảng Bình ra quyết định số 137/QĐ-UB đổi tên nhà máy Phân lân vi sinh Sông Gianh thành công ty Phân bón Sông Gianh.
Thực hiện chủ trƣơng đổi mới doanh nghiệp của Đảng và Nhà nƣớc, công ty Sông Gianh chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Gianh kể từ ngày 07/02/2009 hoạt động theo mô hình công ty cổ phần.
Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung với hơn 142 đại lý cấp 1, hơn 200 đại lý cấp 2, cửa hàng, trạm trại, nông trƣờng, công ty… trên khắp các tỉnh thành trên khu vực miền Trung, để làm cầu nối đƣa sản phẩm đến với hộ sản xuất nông nghiệp, góp phần đáng kể vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội chung của cả nƣớc. Sản lƣợng tiêu thụ đã tăng trên 1000 tấn/ năm. Sản phẩm không chỉ tiêu thụ trong nƣớc mà còn mở rộng xuất khẩu sang nƣớc bạn Lào.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung khu vực miền Trung
Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung và chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc về hƣớng dẫn nghiệp vụ các phòng ban và nghiệp vụ thuộc công ty , đồng thời thực hiện khoán doanh số, chi phí và lợi nhuận.
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Sông Gianh
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung và các phòng ban Gianh tại khu vực miền Trung và các phòng ban
Giám đốc khu vực miền Trung: Là ngƣời điều hành cao nhất trong khu vực miền Trung và là ngƣời chịu trách nhiệm chung về hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định quản lý điều hành sản xuất của công ty. Duyệt các phƣơng án sửa chữa, mở rộng sản xuất. Phụ trách tài chính, tổ chức cán bộ, tiền lƣơng và kỹ thuật sản xuất. Giám đốc có quyền ký kết các hợp đồng kinh tế, quan hệ giao dịch với các cơ quan liên quan.
Quản đốc phân xƣởng Kế toán hành chính Bộ phận tiêu thụ Kỷ thuật, sản xuất
GIÁM ĐỐC KHU VỰC MIỀN TRUNG
Quản đốc phân xƣởng: Chịu trách nhiệm quản lý sản xuất trong phân xƣởng, nhận chỉ thị từ cấp trên để tiến hành phân công sản xuất cho các tổ sản xuất. Chịu trách nhiệm về kho hàng, quá trình xuất kho, nhập kho.
Kế toán hành chính: Lƣu trữ, quản lý hồ sơ nhân viên . Phân bổ tiền lƣơng cho toàn bộ công nhân viên. Phân bổ, lƣu trữ công văn, tài liệu. Cán bộ kế toán tiến hành ghi sổ kế toán và chứng từ công nợ… Lập phƣơng án đầu tƣ, sửa chữa lớn, đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất. Chịu sự chỉ đạo của Giám đốc.
Kỹ thuật, sản xuất: Đứng đầu là phòng kỹ thuật sau đó là các tổ sản xuất và phân xƣởng sản xuất theo quy trình công nghệ. Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lƣợng nguyên vật liệu đầu vào, chất lƣợng sản phẩm sản xuất ra. Quản lý máy móc, thiết bị, kiểm tra phƣơng tiện phòng cháy chữa cháy…