6. Kết cấu của luận văn
1.3.4. Mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh phân phối
Kênh phân phối dù đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tƣ cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.
a.Các loại mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc: là mẫu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh.
- Mâu thuẫn chiều ngang: là mẫu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh đƣợc hƣởng giá thấp (vì số lƣợng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. [6, tr401]
b.Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
Nguyên nhân chủ yếu là vì mục đích không giống nhau.
- Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do vai trò và quyền hạn của các thành viên đƣợc xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức. Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào ngƣời sản xuất. Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng
c. Quản trị mâu thuẫn kênh
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là làm theo những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận đƣợc với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng thay đổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.
- Một cách khác để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là ngƣời của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngƣợc lại. Nhƣ vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải đƣợc điều giải một cách hiệu quả.
- Kết nạp: Đây là phƣơng pháp mà một tổ chức muốn có đƣợc sự ủng
hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thƣơng mại,… Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét các lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm đƣợc các xung đột.
- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc kinh niên: Thƣơng thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một ngƣời/ nhóm ngƣời gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kĩ năng giảng hòa hai bên.
d.Đánh giá thành viên kênh
Ngƣời sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những ngƣời trung gian theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hƣ hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,
và những dịch vụ của ngƣời trung gian dành cho khách hàng. Quy trình đánh giá gồm những bƣớc:
Quy trình đánh giá gồm những bƣớc: [6, tr407]
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên bao gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lƣợng bán; Thái độ của các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trƣởng.
- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp bao gồm: Phân chia các đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức
- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing dựa trên nguyên nhân cụ thể của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra các biện pháp hỗ trợ. Trong trƣờng hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới. Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên.
- Kiếm tra hoạt động của các thành viên kênh: bao gồm hoạt động bán; duy trì tồn kho; khả năng của lực lƣợng bán; thái độ của các thành viên trong kênh; cạnh tranh; triển vọng tăng trƣởng.
- Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: đánh giá theo các phƣơng pháp bao gồm phân chia các đánh giá hoạt động; kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức.
- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: dựa trên nguyên nhân cụ thể của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra các biện pháp hỗ trợ. Trong trƣờng hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới. Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Kênh phân phối sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng quyết định phát triển của các doanh nghiệp, góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạt động kênh phân phối phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 1 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp cũng nhƣ cách thức để thiết kế kênh phân phối cũng nhƣ quản trị kênh phân phối để phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Những cơ sở lý luận trong chƣơng này là cơ sở để đi sâu nghiên cứu vào hoạt động kênh phân phối của công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung trong chƣơng 2.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH