6. Kết cấu của luận văn
3.2. CÁC CHÍNH SÁCH HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
3.2.1. Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
Để hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối công ty phải chú trọng tới mục tiêu hoạt động của kênh phân phối. Để thu đƣợc nhiều lợi nhuận Công ty nên lựa chọn những kênh và trung gian có khả năng phân phối tốt để tiết kiệm chi phí lƣu thông cũng nhƣ tăng lợi nhuận cho mình.
Các hoạt động truyền thông và quảng bá về sản phẩm, thƣơng hiệu nhằm thuyết phục khách hàng tin tƣởng và mua sản phẩm, giữ chân và phát triển khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phải có những chính sách hỗ trợ các thành viên thuộc kênh phân phối trong các hoạt động xúc tiến. Đồng thời, các thành viên trong kênh phân phối cũng cần tiến hàng các hoạt động xúc tiến hỗn hợp để thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa, đem lại lợi ích cho khách hàng
Ngoài ra do sản phẩm phân bón là dễ tiêu thụ ở vùng nông thôn, vùng trang trại, công ty phải sử dụng đến nhiều kênh và trung gian để tăng
lƣợng tiêu thụ. Công ty nên có những chính sách tuyên truyền tác động đến ngƣời tiêu dùng ở những vùng sâu, vùng xa.. để xâm nhập thị trƣờng này tốt hơn. Do kênh phân phối của Công ty chỉ tập trung nhiểu ở các khu vực gần trung tâm thành phố, có giao thông thuận tiện, trong khi đó các khu vực miền núi, nông thôn còn ít các đại lý của Công ty. Các khu vực này hình thức canh tác lạc hậu, thiếu khoa học. Vậy nên Công ty cần có những chính sách tuyên truyền tác động đến ngƣời tiêu dùng nhằm thay đổi nhận thức của họ hƣớng dẫn ngƣời dân sử dụng những phƣơng pháp canh tác hiện đại, khoa học. Đồng thời, hệ thống thành viên khu vục này phải đƣợc mở rộng tuyển chọn. Từ nhận thức về việc xử dụng phân bón trong canh tác đem lại hiệu quả cao sẽ khuyến khích ngƣời dân sử dụng phân bón trong canh tác. Đó là thị trƣờng tiềm năng mà Công ty cần hƣớng đến và khai thác hiệu quả.
Tại những vùng thị trƣờng có diện tích cây trồng lớn, Công ty cần nghiên cứu xu hƣớng phát triển cây trồng và tại đó nên có các đại lý hay cửa hàng để đảm bảo sự bao phủ thị trƣờng. Tại đó ngƣời bán hàng phải có những nhân viên bán hàng có chuyên môn cao để giúp đỡ ngƣời nông dân trong việc tƣ vấn lựa chọn và sử dụng phân bón, tạo mối quan hệ khăng khít, lâu dài với ngƣời dân, để có thể xây dựng một kênh phân phối vững chắc, lâu dài tại đây. Nghiên cứu xu hƣớng cây trồng tại từng vùng thị trƣờng cũng là điều rất quan trọng, bởi đây chính là những dự báo cho những kế hoạch kinh doanh của Công ty.
Công ty nên có một mạng lƣới các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm phụ trách các vùng thị trƣờng nhỏ hơn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó có những biện pháp quản lý và kiểm soát chặt chẽ hơn. Các đại lý mới chỉ tập trung vào việc bán và phân phối sản phẩm tới các cửa hàng, việc quản lý thông tin còn rất hạn chế.
Công ty cần mở rộng thêm mạng lƣới phân phối. Để thực hiện đƣợc điều này cần có:
- Đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trƣờng, khảo sát tìm hiểu nhu cầu, thói quen tiêu dùng và mong muốn của khách hàng.
- Đội ngũ bán hàng của công ty sẽ tìm thêm các nhà bán buôn, bán lẻ có năng lực, các điều kiện phù hợp để trở thành thành viên mới trong kênh phân phối của công ty
- Đồng thời, công ty cần xem xét, đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung gian của công ty nhằm mở rộng kênh hoặc cắt bỏ những kênh kém hiệu quả để tiết kiệm chi phí hoạt động.
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối
a. Hoàn thiện chỉ tiêu lựa chọn nhà phân phối
- Khả năng tài chính - thanh toán: theo số liệu khảo sát thực tế thì vốn kinh doanh dƣới của các đại lý hiện nay 1 tỷ chiếm tỷ lệ cao nhất 57,3%, từ 1- 3 tỷ chiếm 33,6%, từ 3-5 tỷ chiếm 6,4% và trên 5 tỷ chiếm 2,7%. Kết này quả này chứng tỏ vốn kinh doanh dƣới 1 tỷ đến 3 tỷ rơi vào đại lý vừa và nhỏ chiếm số lƣợng nhiều nhất, nhƣ vậy công ty cần lựa chọn thêm các đối tác làm đại lý với tiềm lực tài chính từ 3 tỷ trở lên mới có thể đáp ứng tiềm năng và chiến lực của công ty trong thời gian tới
- Sản lƣợng tiêu thụ tối thiểu: Theo kết quả khảo sát từ 110 đại lý thì sản lƣợng tiêu thụ phân bón của đại lý trung bình hàng tháng dƣới 10 tấn chiếm tỉ lệ cao nhất 60,0%, sản lƣợng từ 10 – 20 tấn chiếm tỉ lệ 29,1%, từ 21 – 40 tấn chiếm 7,3%, và sản lƣợng tiêu thụ trên 40 tấn chiếm ít nhất 3,6% . Do đó nếu muốn đủ tiêu chuẩn làm đại lý của Công ty thì phải cam kết mức tiêu thụ tối thiểu là 10 tấn/tháng
- Uy tín - đạo đức kinh doanh: Lòng tin là một yếu tố quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh. Đối tác công ty chọn làm đại lý cho mình phải có
mối quan hệ và uy tín với đối tƣợng khách hàng mục tiêu trong khu vực đăng ký làm đại lý
b. Hoàn thiện thủ tục tuyển chọn nhà phân phối
Để trở thành đại lý cho công ty cần phải đảm bảo các điều kiện cụ thể sau:
- Về hồ sơ kinh doanh: đại lý phải có giấy phép kinh doanh, giấy chứng nhận mã số thuế của cơ quan có thẩm quyền.
- Có cửa hàng (đầy đủ biển hiệu, sổ ghi chép, niêm yết giá), kho chứa, trƣng bày.
- Về khả năng kinh doanh: có kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm cây trồng.
- Theo quy định mới nhất của Chính phủ thì ngƣời trực tiếp bán phân bón phải có giấy chứng nhận bồi dƣỡng chuyên môn về phân bón. Trong trƣờng hợp đã có trình độ trung cấp trở lên về ĩnh vực trồng trọt, bảo vệ thực vật, nông hóa thở nhƣỡng, nông học, hóa học, sinh học thì đƣợc miễn giấy chứng nhận này.
- Đánh giá khả năng tài chính: Đại lý phải có vốn tối thiểu là 500 triệu đồng để đảm bảo khả năng thanh toán, đối với đại lý mới mở phải có tình hình kinh doanh tốt và thanh toán hết tiền hàng trong 3 tháng thì công ty mới ký hợp đồng làm đại lý.
c. Hoàn thiện quản lý dòng thông tin của hệ thống phân phối
Hệ thống thông tin phải có tính hai chiều, nghĩa là hệ thống thông tin phải đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời và chính xác các thông tin của thị trƣờng, của các nhà phân phối, của cửa hàng bán lẻ về cho Công ty và ngƣợc lại.
- Công ty xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên kênh. Thông tin này không chỉ tập trung vào hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều chỉnh hoạt động
dài hạn nhƣ thông tin về thị trƣờng mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh…Công ty cần kết nối với khách hàng của mình thông qua những tiện ích của Internet nhằm quản lý tốt hơn những dòng chảy khác trong kênh nhƣ dòng đặt hàng, dòng xúc tiến…
- Quản lý tốt thông tin để đảm bảo tốt công tác xúc tiến. Thiết lập đƣờng dây thông tin nóng 24/24 để giúp khách hàng có thể trao đổi thông tin tới công ty.
3.2.3.Hỗ trợ thành viên kênh phân phối
Tìm hiểu về các nhu cầu và khó khăn của các thành viên để từ đó đƣa ra các giải pháp giúp đỡ thành viên, tạo đƣợc thiện cảm và lòng trung thành của các thành viên đối với công ty.
- Đối với đại lý: Căn cứ vào kết quả khảo sát của nhân viên quản lý thị trƣờng, mỗi đại diện thống nhất một mức doanh số và coi đây là chỉ tiêu giao cho nhà phân phối. Đào tạo nhân viên bán hàng cho các đại lý công ty, hỗ trợ các trung gian nhƣ khuyến mãi, trang bị bảng hiệu, dụng cụ cân đo.
- Nhà bán lẻ: Hỗ trợ biển hiệu Công ty cho các cửa hàng bán lẻ.
- Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời.
a. Hoàn thiện chính sách thưởng cho thành viên kênh phân phối
- Đối với đại lý cấp 1: Ngoài thù lao cố định (7% dựa trên giá bán lẻ) đề xuất thƣởng thêm 3% bằng sản phẩm khi đạt doanh số mua hàng từng quý.
- Đối với các nhà bán lẻ, siêu thị và showroom: Chiết khấu luỹ kế theo từng đơn hàng để khuyến khích họ mua nhiều hàng. Hàng tháng, quý Công ty nên có trƣơng trình tích luỹ doanh số theo từng mức để hỗ trợ, thƣởng thêm cho các trung gian này.
b. Đào tạo và khuyến khích nhân viên bán hàng tại các thành viên kênh phân phối
- Nội dung đào tạo cho các nhân viên bán hàng mới và cũ định kỳ nhƣ sau.
Ngày 1
-Tìm hiểu và làm quen với sản phẩm -Giới thiệu về Công ty
-Tìm hiểu mong đợi và giới thiệu mục tiêu của khóa tập huấn
-Quy định và yêu cầu của khóa tập huấn -Giới thiệu Danh mục thành phẩm và giá -Đánh giá kết quả
Ngày 2 - 3
-Qui trình và các thao tác bán hàng
-Quan sát hoạt động bán hàng và tự mô tả -Báo cáo kết quả tự quan sát về hoạt động bán hàng
-Giới thiệu qui trình bán hàng chuẩn của công ty
-Giới thiệu các mẫu biểu sử dụng trong bán hàng và công năng từng loại
-Thực hành sử dụng mẫu biểu
-Qui cách tính giá thành cho các tình huống -Thực hành tính giá thành theo tình huống -Đánh giá kết quả Ngày 4 - 5 -Một số kỹ năng bán hàng cơ bản -Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại -Kỹ năng giao tiếp trực tiếp
-Kỹ năng thấu hiểu nhu cầu khách hàng
-Kỹ năng thƣơng lƣợng và thuyết phục khách hàng -Đánh giá kết quả Ngày 6 – 10 -Huấn luyện kèm cặp thực hành bán hàng -Thực hành bán hàng thực tế Ngày 11
-Tổng kết & Đánh giá kết quả đào tạo
-Trao Giấy chứng nhận đào tạo -Nhận xét từng thành viên
-Trao hợp đồng thử việc 2 tháng hoặc ký lại hợp đồng cho nhân viên cũ
- Khuyến khích nhân viên bán hàng. Có chế độ khen thƣởng xứng đáng cho sự nỗ lực của họ và chế độ xử phạt nghiêm minh đối với những ngƣời vi phạm qui định của Công ty.
3.2.4. Hoàn thiện chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Hệ thống phân phối đã giúp công ty có thể bao quát đƣợc thị trƣờng. Tuy nhiên nó vẫn còn tồn tại nhiều mâu thuẫn. Một số hƣớng nhằm giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh:
- Quy định thêm các điều khoản trong hợp đồng đại lý với điều kiện ràng buộc về giá bán, chính sách giá, khu vực địa lý.
- Thƣờng xuyên đánh giá và xem xét hành vi thay đổi của các thành viên kênh để kịp thời giải quyết. Nếu có gia tăng về giá thì phải thông báo trƣớc cho các thành viên để có sự chuẩn bị.
- Xử phạt, cắt chiết khấu, cắt nguồn hàng, bỏ tƣ cách làm đại lý khi các đại lý không tuân thủ.
- Khen thƣởng, tặng quà vào cuối năm, tham dự hội nghị khách hàng, ƣu tiên nguồn hàng, hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển nếu các đại lý làm tốt và đạt hiệu quả.
Công ty nên đƣa ra mức chiết khấu, khuyến mãi rõ ràng và gửi đến cho các đại lý. Công ty nên tìm hiểu nhu cầu của từng tỉnh để phân bố đại lý cấp 1 cho phù hợp tránh cạnh tranh nhau, phạm vi hoạt động giữa đại lý gần nhau. Đƣa ra chế độ xử phạt nếu các đại lý không tuân thủ. Ngoài ra tổ chức cuộc kiểm tra đột xuất với đại lý để xem đại lý có tuân thủ các chính sách của công ty không.
3.2.5. Hoàn thiện đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối
Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối là quá trình tổng hợp, liên quan đến các khía cạnh khác bên cạnh doanh số bán hàng. Công tác đánh giá chính là sự kiểm tra tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên.
a. Xác định các chỉ tiêu đánh giá
Các chỉ tiêu này bao gồm:
- Doanh thu bán hàng: doanh số cao hay thấp thể hiện vị thế của các trung gian trên thị trƣờng và mức độ đóng góp vào mục tiêu phân phối chung của công ty
- Khả năng thanh toán : thanh toán trƣớc thời han, đúng thời hạn và chậm thời hạn
- Sự trung thành
- Chất lƣợng đội ngũ nhân viên bán hàng
b. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động của các thành viên kênh phân phối
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh, nhằm phát hiện và khắc phục kịp thời những vƣớng mắc của các thành viên kênh công ty cần phải tăng cƣờng các hoạt động kiểm tra giám sát. Đối với các thành viên kênh:
+ Doanh số bán có đạt mức quy định hay không
+ Tồn kho so với định mức của công ty có đạt hay không + Thanh toán có đúng tiến độ không.
+ Kiểm tra các phƣơng tiện vận chuyển hàng hóa
c. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
- DN cần thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh theo định kỳ;
- Đƣa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể: mức doanh số, mức lƣu kho trung bình, thời gian giao hàng, mức độ bao phủ thị trƣờng, cách xử lý hàng hóa thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên kênh khác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của DN, mức dịch vụ mà họ cung cấp….;
- Phân tích nguyên nhân và sử dụng kết quả đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối để:
- Khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động tốt bằng các hình thức khen thƣởng, chính sách ƣu đãi trong năm tiếp theo.
- Đƣa ra những biện pháp trợ giúp, khắc phục những mặt hạn chế của các thành viên kênh phân phối.
- Phƣơng pháp sử dụng để khuyến khích thành viên kênh:
Chính sách có tác động mạnh nhất đó là chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ƣu đãi trong hợp đồng, phần thƣởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi và các biện pháp phạt đối với các thành viên hoạt động kém: Thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản, Thanh toán trƣớc hoặc ngay khi nhận hàng chiết khấu thanh toán 4.5%, Thanh toán đúng hạn chiết khấu 3%, hỗ trợ chi phí chuyển khoản, ngoài ra còn có mức chiết khấu hằng năm theo doanh số bán hàng của đại lý nhƣ sau:
Lƣợng tiêu thụ trung bình/năm
Tỷ lệ chiết khấu theo doanh thu
Dƣới 50 tấn 2,5%
Từ 50 - 150 tấn 4,5%
Từ 150 - 300 tấn 5,5%
Trên 300 tấn 6%
Chính sách khôn khéo hơn, cao hơn đó là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh;
Chính sách cao hơn nữa đó là kế hoạch hóa việc phân phối trong kênh: công ty thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối: bộ phận này đƣa ra mục tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ;
Hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng các chƣơng trình phân phối và nhằm tạo ra các quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh, từ chỗ tạo ra các biện pháp đơn lẻ không đƣợc tính toán tới việc thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và đƣợc quản trị một cách chuyên nghiệp;