2.2.2.7 .Đội ngũ nhân viên tham gia dịch vụ thẻ
3.2.2.Giải pháp về con người
3.2. Giải pháp phát triển Dịch vụ thẻ tại Sở giao dịch 1 BIDV
3.2.2.Giải pháp về con người
Hiện nay, khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng quyết định đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, việc thu hút nguồn lao động có chất lượng cao đang dần trở thành mối quan tâm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trong nước và trên phạm vi toàn thế giới. Như vậy để có thể tồn tại và phát triển, bên cạnh các nguồn lực về vốn, công nghệ, khả năng chiếm lĩnh thị trường... các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng trong công tác tuyển dụng, lôi kéo và giữ chân nhân tài bằng các chính sách như: Lương bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến...Và khi nền kinh tế Việt Nam dần hội nhập vào nền kinh tế của thế giới, sự xuất hiện của các doanh nghiệp nước ngoài với sự thâm niên trong hoạt động quản lý nhân sự thị cuộc
cạnh tranh trong thị trường lao động trở nên khốc liệt hơn. Chính vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam nếu không có chính sách thu hút và sử dụng nhân lực một các hợp lý thì khó có thể đứng vững.
Thẻ thanh toán là một lĩnh vực yêu cầu một nguồn nhân lực có chất lượng tốt đáp ứng được các yêu cầu về khả năng tiếp cận các công nghệ mới, do tính cạnh tranh cao và sự tương đồng giữa các sản phẩm của các doanh nghiệp nên hiệu quả phần lớn phụ thuộc vào khả năng vận hành và xử lý hệ thống, khả năng phát triển thị trường của đội ngũ Marketing. Chính vì vậy việc phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng:
*Xây dựng chính sách nhân sự hoàn thiện: Đó là căn cứ cơ bản để có thể triển khai tốt và đồng bộ các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực như: xác định tiêu chuẩn nguồn nhân lực. Mỗi vị trí đều yêu cầu trình độ kĩ năng và kinh nghiệm khác nhau phù hợp với tính chất công việc. Chính vì vậy việc xác định tiêu chuẩn cho từng công đoạn, vị trí là rất quan trọng, thông thường có các tiêu chuẩn sau: 1. Có khả năng nghiên cứu, sáng tạo, đề xuất các ý tưởng mới..., 2. Có khả năng quản lý, 3. Có kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp. Trong quá trình hoạt động, có sự đánh giá, khuyến khích một cách kịp thời, đa dạng bằng nhiều hình thức khác nhau bên cạnh vấn đề về thu nhập thông qua việc hoàn thiện công tác đánh giá và tiếp nhận những phản hồi từ phía người lao động.
*Đầu tư tốt cho hoạt động đào tạo: Để có thể đảm bảo người lao động có thể thích ứng một cách nhanh nhất và tốt nhất các công việc và nắm bắt tốt nhất những thay đổi của công nghệ. Chính vì vậy việc đầu tư ngân sách hợp lý để có các hoạt động đào tạo một các thường xuyên và mang lại hiệu quả cao như: Các khóa học cơ bản, chuyên sâu, tự đào tạo thông qua các hệ thống tài liệu quy trình, đào tạo chéo lẫn nhau giữa các bộ phận, nhân viên. Bên cạnh nâng cao trình độ chuyên môn, các nhân viên cũng cần được trang bị
vốn ngoại ngữ thành thạo. Mặt khác, phải thường xuyên quan tâm đến đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ thẻ nhân viên của cơ sở chấp nhận thẻ để đảm bảo an toàn và phòng chống rủi ro vì đây là đầu mối quan trọng trong toàn bộ quy trình thanh toán. Do đặc điểm của cac đơn vị chấp nhận thẻ là: Nhân viên thường xuyên thay đổi do vậy các nhân viên mới khó có thể nắm bắt ngay các nghiệp vụ thanh toán thẻ nên việc nguy cơ rủi ro rất cao như: Thẻ giả, thẻ mất cắp,thao tác sai quy trình, thiếu chứng từ, hóa đơn hợp lệ... Chính vì vậy, ngân hàng nên thường xuyên giám sát các đơn vị chấp nhận thẻ và tổ chức các khóa tập huấn về các kỹ năng nghiệp vụ thanh toán thẻ và cập nhật thường xuyên những thay đổi trong quá trình thanh toán thẻ.
3.2.3. Giải pháp về hoạt động Marketing
3.2.3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Hoạt động dịch vụ thẻ tại Sở giao dịch 1 vẫn mang tính chất đại trà, chưa hướng đến một đối tượng khách hàng cụ thể, với số lượng và chủng loại thẻ đang còn hạn chế. Trong khi đó thị trường thẻ trong nước và trên thế giới ngày càng phát triển, các sản phẩm cung cấp ra ngày càng đa dạng, chính điều này làm cho sản phẩm của Sở giao dịch 1 vẫn chưa tạo nên sự khác biệt, chưa thõa mãn tốt nhu cầu của một đối tượng khách hàng và làm giảm tính cạnh tranh.
Để có thể phát triển, cần phải lựa chọn một hoạc nhiều thị trường mục tiêu, tập trung tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm, từ cơ sở phục vụ tốt sẽ làm tiền đề cho việc mở rộng ra các thị trường khác trong tương lai. Trong đó, bước mở đầu và then chốt trong Marketing phân khúc thị trường là lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm.
Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường:Phần nhu cầu của thị trường thuộc về ngân hàng phụ thuộc vào chỗ các sản phẩm, dịch vụ giá cả, thông tin của công ty được nhận thức như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu tất cả những yếu tố khác đều như nhau thì thị phần của công ty sẽ phụ thuộc vào
quy mô và hiệu quả của các chi phí Marketing của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng mô hình Marketing phải có nhiệm vụ phát triển và đo lường hàm mức tiêu thụ đáp ứng để thể hiện mức tiêu thụ của công ty chịu tác động như thế nào của mức chi phí và hiệu quả của Marketing.
Trên cơ sở đánh giá tiềm lực và tiềm năng phát triển của thị trường, cần phát triển sản phẩm dịch vụ thẻ theo hướng chuyên sâu theo các căn cứ, và tùy theo các căn cứ, tiêu chuẩn có thể thiết kế các mẫu mã kết hợp với các tiện ích đi kèm phù hợp. ví dụ:
-Độ tuổi: Đối với độ tuổi dưới 18 cần có màu sắc sinh động tươi trẻ, nhiều chi tiết hướng tới xu hướng của tuổi trẻ như thần tượng, phong cách.... Với độ tuổi trên 55 có màu sắc nhã nhặn hơn, tránh nhiều chi tiết rườm rà, các yếu tố trên thẻ như cỡ chữ, phông chữ phải dễ đọc, tên gọi dễ nhớ, hướng dẫn đơn giản, cụ thể....
-Giới tính: Sự khác biệt trong giới tính cũng có tác động đến thiết kế của sản phẩm dịch vụ. Nữ giới thường có xu hướng quan tâm đến các sản phẩm có thiết kế nữ tính, các dịch vụ đi kèm thiên về thanh toán dịch vụ như: chăm sóc sắc đẹp, trang phục, còn nam giới cần mạnh mẽ....Chính vì vậy phát triển dịch vụ thanh toán, tăng cường liên kết với các đơn vị bán hàng khi cung cấp sản phẩm hướng đến đối tượng khách hàng là nữ giới.
-Thu nhập: Mặc dù việc phân hạng thẻ trong hệ thống sản phẩm của BIDV có hướng đến tiêu chí thu nhập trong dân cư, tuy nhiên còn chưa rõ rệt, chỉ quan tâm vào hạn mức rút tiền và thanh toán. Giải pháp hướng đến là cung cấp các sản phẩm với thiết kế riêng biệt về mẫu mã, lô gô, màu sắc, tăng, các dịch vụ đi kèm cũng tập trung vào phục vụ nhu cầu của các đối tượng khách hàng này như: Với khách hàng có thu nhập cao: Cung cấp hạn mức thanh toán cao hơn, dịch vụ thanh toán tại các nhà hàng, cửa hàng cao cấp, dịch vụ du lịch, chuyển đổi ngoại tệ....
-Theo khu vực địa lý: Yếu tố này có tác động đến thói quen và mức thu nhập của khách hàng. Việt Nam là một nước đang còn chậm phát triển, hơn 70% dân số sống ở nông thôn và gần 80% lao động trong nông nghiệp, thu nhập thấp và kém ổn định với trình độ dân trí thấp. Chính vì vậy việc phát triển thị trường thẻ ở khu vực này là khá khó khăn do vậy đối với khúc thị trường này cần có một chiến lược lâu dài: Trong giai đoạn này, do các ngân hàng cạnh tranh cũng chưa có nhiều quan tâm đên mảng thị trường này vì những khó khăn trên và chi phí khá cao. Tuy nhiên đây cũng là cơ hội cho Ngân hàng trong việc định vị sản phẩm trong nhận thức của người dân thông qua các hoạt động quảng bá thương hiệu, tập trung hướng đến các khách hàng có vai trò định hướng như: Cán bộ xã, thôn....Ở thị trường thẻ ở thành thị, các thành phần có đa dạng hơn nhưng phần đông là những người buôn bán nhỏ, các cán bộ công nhân viên trong các cơ quan nhà nước... Mức thu nhập của họ cộng với các khoản phụ cấp bình quân cao hơn, sản phẩm có tiềm năng phát triển hơn. Tuy nhiên tính cạnh tranh cao hơn do hầu hết các ngân hàng này đều tập trung vào mảng thị trường này. Hiện nay, ngoài việc tăng cường các hoạt động marketing sản phẩm nhằm thu hút khách hàng mới, phát triển khách hàng vốn có là một giải pháp ít tốn chi phí và hiệu quả cao hơn do Sở giao dịch đã có nhiều mối quan hệ truyền thống với các doanh nghiệp, công ty và tổng công ty lớn trên địa bàn Hà nội.
-Đánh giá khách hàng theo mức độ trung thành với sản phẩm. Tiến hành thu thập số liệu,tổng hợp đánh giá lại khách hàng để có thể phân khúc theo mức độ trung thành của người tiêu dùng.
+Trung thành vô điều kiện: Là những khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, hầu như không sử dụng ở ngân hàng khác trong thời gian dài. Đối với những khách hàng này phải có chính sách quan tâm, ưu đãi thường xuyên.
+Trung thành tương đối: Những khách hàng trung thành với hai hay ba ngân hàng khác nhau. Nhóm này đang tăng lên nhanh chóng. Hiện nay ngày càng có nhiều người sử dụng trong phạm vi một vài dịch vụ của một số ngân hàng có thể chấp nhận được, và theo họ tương đương với nhau. Đối với khách hàng này, điều họ quan tâm là những lợi ích mang lại cho họ. Chính vì vậy việc của Ngân hàng là phải cung cấp một danh mục sản phẩm tối ưu nhất và điều không thể xem nhẹ là công tác thông tin tuyên truyền với mục đích cho khách hàng hiểu những ưu điểm trong sản phẩm của ngân hàng để từ đó nâng cao mức độ trung thành của họ.
+Trung thành không cố định: Những khách hàng có sở thích thay đổi sở thích từ nhãn hiệu này sang nhãn hiệu khác.
+Không trung thành: Những người tiêu dùng không tỏ ra trung thành với bất kỳ nhãn hiệu nào hoặc là thuộc loại người gặp gì mua nấy (mua nhãn hiệu đang bán) hoặc là thuộc loại người thích đa dạng (muốn mua mỗi lần một thứ khác nhau). Đối với hai đối tượng khách hàng này cần phải có định hướng tiêu dùng thông qua việc phát triển sản phẩm mang tính chất độc đáo, duy nhất nhằm thu hút khách hàng. Đồng thời phát triển hệ thống sản phẩm đa dạng, tăng cường hoạt động Marketing để đảm bảo phục vụ tốt cho các nhu cầu thay đổi của khách hàng trong quá trình sử dụng.
Thông qua chỉ tiêu về mức độ trung thành với sản phẩm. Ngân hàng có thể thu được những thông tin cần thiết để cải thiện tình hình không tốt, phát triển những kết quả tốt đạt được như: Những khách hàng đến với n gân hàng thông qua thương hiệu vốn có của cả hệ thống ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, thông qua các mối quan hệ truyền thống trong kinh doanh. Tuy nhiên, nhưng khách hàng có hành vi rời bỏ ngân hàng hầu hết là do sản phẩm dịch vụ còn quá khiêm tốn về số lượng, chất lượng. Đồng thời từ đó biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Ngân hàng. Hiện tại các ngân hàng có
dịch vụ thẻ mang tính cạnh tranh cao như: Ngân hàng Ngoại thương, ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Á châu, kỹ thương..., thông qua các đối thủ này có thể học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong phát triển sản phẩm.
Mặt khác, thị trường bao gồm những khách hàng mức độ sẵn sàng khác nhau đối với một sản phẩm. có người không biết đến sản phẩm của BIDV, có người thì biết đến, có người đã nghe nói đến, có người thì có quan tâm đến và có người mong muốn có sản phẩm đó, có người có ý định mua và trái lại có người còn có những thành kiến. Và tỷ lệ những nhóm người này có ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết kế chương trình Marketing. Và cũng chính hiệu quả của hoạt động Marketing có tác động ngược lại đến những tỷ lệ đó theo hướng tích cực hay tiêu cực.
3.2.3.2. Đa dạng các hình thức thẻ, phù hợp với điều kiện Việt Nam
Hiện tại, Sở giao dịch cung cấp ra thị trường 01 loại thẻ tín dụng quốc tế Visa với 2 hạng thẻ VIP và thẻ thường. Đối với thẻ nội địa, số lượng cũng hạn chế trong 03 hạng thẻ phân theo hạn mức sử dụng. Đồng thời trên máy ATM cũng chỉ chấp nhận thanh toán cho thẻ quốc tế Visa và các thẻ nội địa tham gia liên minh thẻ Banknet và Smartlink, các đơn vị chấp nhận thẻ hạn chế ở thẻ Visa và thẻ ATM BIDV.
Do vậy, để có thể nâng cao tính cạnh tranh, phát triển thị trường trong điều kiện hiện nay, cần phải tập trung vào các giải pháp:
-Nghiên cứu đánh giá lại hệ thống thẻ thanh toán của ngân hàng mìn h, các ngân hàng khác nhằm rút ra những khác biệt có ảnh hưởng đến thị phần. Xét về số lượng hình thực thẻ thanh toán của ngân hàng là khá khiêm tốn so với các ngân hàng khác như: ACB, Ngoại thương, Ngân hàng Đông Á...
-Đối với thẻ quốc tế: Triển khai đàm phán với các tổ chức phát hành thẻ quốc tế, ngân hàng nước ngoài nhằm có thể cung cấp dịch vụ chấp nhận thanh
toán nhiều thẻ quốc tế hơn tại máy ATM, các đơn vị chấp nhận thẻ như: MasterCard, Amex, JCB...Tiếp đó tiến đến làm đại lý phát hành các thẻ Quốc tế nhằm đa dạng hóa các sản phẩm cung cấp đến khách hàng, tăng cường tính cạnh tranh.
-Đối với thẻ nội địa: Tăng cường liên kết với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khác như: Bưu điện, giao thông, xăng dầu, các trung tâm thương mại lớn, siêu thị....Điều này đem lại lợi ích cho các bên liên quan. Về phía khách hàng, họ sẽ nhận được những ưu đãi đặc biệt khi thanh toán tại các doanh nghiệp liên kết như giảm phần trăm giá, tích lũy điểm thưởng, tham gia vào các hội khách hàng truyền thống.... Các doanh nghiệp liên kết và ngân hàng sẽ có thêm một lượng khách hàng truyền thống của bên đối tác. Với các mối quan hệ này, trong quá trình hoạt động, phía ngân hàng góp phần tiếp thị khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp liên kết, tăng doanh số cho doanh nghiệp liên kết. Ngược lại, các doanh nghiệp liên trong quá trình bán hàng có những hoạt động hướng khách hàng đến với sử dụng thẻ của ngân hàng trong thanh toán, góp phần quảng bá dịch vụ thẻ của ngân hàng.
3.2.3.3. Đẩy mạnh công tác quảng cáo, giới thiệu dịch vụ thẻ
Do lịch sử hình thành và hoạt động của BIDV trong một thời gian dài tập trung vào hoạt động của ngân hàng bán buôn, mới chuyển đổi sang mô hình hoạt động của ngân hàng bán lẻ cho nên vị trí thương hiệu dịch vụ thẻ trong dân cư còn hạn chế. Rất nhiều khách hàng còn chưa biết đến ngân hàng cũng như dịch vụ thẻ của BIDV, nhất là khu vực thị trường nông thôn. Mặt khác, hoạt động quảng cáo, truyền bá sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dung vẫn chưa được chú trong quan tâm. Chính điều này cũng là một hạn chế lớn trong phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng. Do đó, để giúp cho khách hàng làm quen với khái niệm thẻ, ngân hàng cần đẩy mạnh quảng cáo, giới thiệu dịch vụ thẻ để đông đảo dân chúng biết đến lợi ích kinh tế và sự tiện lợi khi dùng thẻ thông qua các biện pháp khác nhau.
Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng là việc làm hết sức cần thiết, nó tác động mạnh mẽ vào nhận thức của mọi người, phá vỡ tâm lý