- Chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng Với nhận thức nguồn nhân lực là vốn quý của ngân hàng, Ngân
2.3.3.2. Những nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, thiếu một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL trung và dài
hạn.
Hiện tại Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội chưa có chiến lược phát triển dịch vụ NHBL tổng thể lâu dài của riêng mình mà chủ yếu hoạt động theo sự chỉ đạo của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Công tác nghiên cứu xây dựng sản phẩm mới là chưa được thực hiện mà do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nghiên cứu và xây dựng. Trên cơ sở những sản phẩm mà BIDV đưa ra, Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội nghiên cứu và xây dựng phương án triển khai cung cấp dịch vụ NHBL đến khách hàng sao cho đạt hiệu quả cao. Như vậy Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội chưa thực sự ở thế chủ động trong công tác phát triển dịch vụ NHBL cũng như các dịch vụ khác nên không phát huy hết những sáng tạo của riêng mình.
Mặt khác với mục tiêu lịch sử tồn tại cố hữu trước đây là phục vụ khách hàng doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp lớn có quan hệ chặt chẽ về hoạt động tín dụng nên các dịch vụ NHBL đều được triển khai không vì mục tiêu riêng.
Thứ hai, chưa được chủ động về năng lực tài chính, chất lượng cơ
sở vật chất chưa cao.
Là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên năng lực tài chính của Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội hoàn toàn phụ thuộc vào các chỉ tiêu do BIDV giao. Do đó Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội chưa làm chủ về tài chính trong hoạt động của mình, phải cân nhắc tính toán trong phạm vi cho phép để có những quyết định phù hợp về tài chính trong hoạt động, nhiều khi đưa ra được quyết định đúng lại bỏ qua rất nhiều cơ hội.
Hệ thống máy móc thiết bị, cơ sở vật chất của Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội cũng được chú trọng đầu tư với những trang thiết bị khá hiện đại nhưng vẫn chưa đảm bảo yêu cầu phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Các chương trình ứng dụng hay bị lỗi mạng, đứt đường truyền gây nhiều khó khăn cho công việc, nhiều khi gây nên chậm trễ ảnh hưởng tới công tác phục vụ khách hàng.
Thứ ba, nguồn nhân lực chưa được chuyên nghiệp, tinh nhuệ.
Đội ngũ cán bộ của Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội hiện nay rất trẻ, có trình độ học vấn cao, luôn năng động, nhiệt tình, muốn cống hiến hết mình trong công việc nhưng kinh nghiệm còn ít, bản lĩnh thương trường còn hạn chế nên hiệu quả công việc chưa cao.
Công tác đào tạo cán bộ chưa được thực hiện một cách khoa học, hệ thống. Số lượng cán bộ được cử đi đào tạo hàng năm chưa nhiều, chưa phổ biến. Hình thức đào tạo chủ yếu vẫn là người đi trước hướng dẫn người đi sau, cục bộ, riêng lẻ và chưa đươc tổ chức thành những lớp đào tạo nghiệp vụ cơ bản, chuyên sâu do từng bộ phận nghiệp vụ tiến hành. Mặc dù trong những năm gần đây, Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội đã chú trọng hơn đến công tác đào tạo cán bộ, mạnh dạn thuê các cơ sở bên ngoài, song mới chỉ đào tạo cho một số bộ phận cán bộ nhất định mà chưa mở rộng đến tất cả các cán bộ công tác tại Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội.
Thứ tư, chưa chú trọng đến công tác Marketing cũng như chưa nhận
thức được vai trò của công tác Marketing
Hoạt động marketing là một quá trình diễn ra từ việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, phân tích phát triển sản phẩm và sau đó là phân phối giới thiệu, quảng cáo đến khách hàng và cuối cùng là chăm sóc sau bán hàng. Nhưng tại Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội, hoạt động marketing mới chỉ dừng lại ở một số chương trình quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền qua phương tiện
thông tin đại chúng,... mà chưa được thực hiện bài bản. Hiện tại hầu hết dịch vụ của Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội chỉ mới tiếp cận được với những khách hàng tìm đến ngân hàng chứ chưa thực sự là đưa được dịch vụ tới khách hàng.
Thứ năm, mô hình tổ chức chưa thuận tiện cho công tác phục vụ khách
hàng
Mô hình tổ chức hiện nay với nhiều bộ phận phòng ban, có mối liên hệ chặt chẽ, mật thiết song lại gây chậm trễ đến công tác phục vụ khách hàng. Một dịch vụ cung cấp đến khách hàng phải qua nhiều phòng ban thực hiện nên thời gian khách hàng đề xuất nhu cầu đến khi nhu cầu đó được đáp ứng trọn vẹn là tương đối lâu, gây mất thời gian hay phiền hà cho khách hàng.
Mặt khác chưa có bộ phận quản lý thông tin khách hàng riêng mà bộ phận này hiện đang đặt tại bộ phận back office nên việc tra cứu, chỉnh sửa thông tin khách hàng khi cần không thuận tiện, làm ảnh hưởng đến việc giao dịch của khách hàng.
Thứ sáu, giá và phí sản phẩm dịch vụ NHBL còn thiếu tính cạnh tranh
Hiện nay, phí cung cấp dịch vụ NHBL của Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội cao hơn hẳn và thực hiện thu phí đối với mọi luồng giao dịch của khách hàng do đó khó có thể cạnh tranh với khối các NHTMCP.
Thứ bảy, mạng lưới hoạt động của chi nhánh còn mỏng với 4 phòng giao
dịch ngoài trụ sở chi nhánh. Do đó khả năng tiếp cận, giới thiệu sản phẩm của ngân hàng tới mọi bộ phận dân cư còn hạn chế, khả năng chiếm lĩnh thị trường, phát triển thị phần gặp nhiều khó khăn.
TÓM TẮT
1. Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội là chi nhánh cấp I thuộc Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam được nâng cấp từ chi nhánh cấp II Thanh Trì. Trong năm 2009, mặc dù thị trường tài chính có nhiều biến động bất lợi nhưng Chi nhánh Nam Hà Nội vẫ đạt được kết quả khả quan hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu được giao trong năm 2009.
2. Tại Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội doanh số và lợi nhuận từ dịch vụ NHBL có tốc độ tăng trưởng khá qua các năm. Trong giai đoạn 2006 - 2009 tất cả các sản phẩm dịch vụ NHBL của Ngân hàng cung cấp cho khách hàng đều có sự tăng trưởng về doanh số. Thị phần thu dịch vụ của Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội so với các ngân hàng khác trên cùng đại bàn hoạt động tăng dần, đến năm 2009 chiếm 16% thị phần so với các ngân hàng thương mại khác.
3. Tổng thu từ dịch vụ có tăng lên hàng năm nhưng tốc độ tăng giảm dần, việc mở rộng và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tới các thành phần kinh tế và các hộ dân cư sinh sống trên địa bàn chưa nhiều do nhiều nguyên nhân khác nhau.
CHƯƠNG 3