1.4.2.1. Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn do đó mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn thay đổi tùy theo xu thế phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì
công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu.
Mỗi một doanh nghiệp khi thành lập đều có mục tiêu phát triển riêng có của mình và tất nhiên đều hướng tới mục đích là đạt được lợi nhuận cao. Tuy nhiên, với mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có những hướng khác nhau để đạt được mục tiêu đó và họ đều có chiến lược kinh doanh của mình. Như có doanh nghiệp thì muốn sản phẩm mình giá cao, chất lượng cao hay mẫu mã đẹp sang trọng để đáp ứng nhu cầu của tầng lớp có thu nhập cao. Hay có doanh nghiệp lại mục tiêu cung ứng cho khách hàng là tầng lớp trung có thu nhập bình thường để họ sản xuất ra những sản phẩm hạng trung có giá rẻ. Như vậy, với mỗi loại chiến lược khác nhau thì họ có những hoạt động sản xuất khác nhau. Doanh nghiệp nào sản xuất hàng chất lượng cao, giá cao thì việc đầu tư vào đội ngũ sáng chế, công nghệ, công nhân phải có kĩ thuật cao và ngược lại. Từ đó ta thấy được việc đào tạo sẽ khác nhau với mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp khác nhau.
Ngoài ra, tuỳ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp khác nhau mà cũng có những phương pháp, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho họ cũng khác nhau. Như ngành công nghệ thì đòi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao nên công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đó cũng cần có những phương pháp tốt hơn, chi phí sẽ nhiều hơn. Trong khi đó, ngành may mặc thì đòi hỏi đào tạo ngắn hạn thường xuyên hơn, chi phí ít hơn nhưng số lượng đào tạo nhiều. (Hà Văn Hội, 2009).
1.4.2.2. Quan điểm và chính sách của doanh nghiệp về công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực triển nguồn nhân lực
Đi đôi với công tác đào tạo, doanh nghiệp sử dụng các chính sách khuyến khích sau đào tạo sẽ thu hút được đông đảo người lao động tham gia và hưởng ứng như: chính sách tạo cơ hội thăng tiến, chính sách về lương, thưởng, chính sách thuyên chuyển cán bộ. Các chính sách đó có ảnh hưởng sâu rộng tới công tác đào
đề bạt lên những chức vụ cao hơn, như thế người lao động sẽ tham gia một cách nhiệt tình, không chỉ vì quyền lợi của họ mà còn vì lợi ích cho công ty. Ngoài ra chính sách tài chính trong và sau đào tạo sau đào tạo cũng làm nguồn động viên cổ vũ khích lệ người lao động tham gia vào cùng thực hiện công tác đào tạo tốt hơn, ví dụ sau đào tạo người lao động được bố trí thực hiện công việc phức tạp hơn và được hưởng mức lương cao hơn như thế sẽ tạo ra một động lực lớn để họ đi học và ủng hộ nhiệt tình vào công tác đào tạo của doanh nghiệp mình.
Ngoài các chính sách cụ thể trên thì những quan điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi môi trường thay đổi các nhà lãnh đạo nếu nắm bắt được nhanh nhạy sẽ đưa ra những quan điểm đúng đắn phù hợp để đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với môi trường thay đổi đó. Từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ phát triển mạnh hơn và tiết kiệm được kinh phí đáng kể. Hơn nữa, việc định hướng đào tạo của các cấp lãnh đạo đúng đắn sẽ giúp cho việc thực hiện công tác đào tạo thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Nếu lãnh đạo một doanh nghiệp quan tâm nhiều tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì họ quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi của công nghệ, thông tin mới về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, về tính năng mới của sản phẩm, và từ đó họ quan tâm tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được sự thay đổi đó. Định hướng đào tạo sẽ do phòng tổ chức soạn thảo và trình lãnh đạo duyệt, do đó mà ý kiến của lãnh đạo thực sự sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. (Đỗ Thanh Năm, thu hút và giữ chân người giỏi, Nhà xuất bản Trẻ, năm 2006).
1.4.2.3. Đặc điểm sản xuất, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanhnghiệp nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp đều có một ngành nghề kinh doanh khác nhau, mỗi ngành nghề kinh doanh đều có trình độ công nghệ khác nhau nên đòi hỏi mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp cần phải có những phương pháp đào tạo riêng. Ví dụ đối với các ngân hàng hoạt động kinh doanh chủ yếu đó là các hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ..., ứng với mỗi loại hình hoạt
động thì mỗi ngân hàng đều có những công nghệ riêng, và các ngân hàng đã thường xuyên cập nhật những kiến thức Ngân hàng mới trên thế giới, mỗi khi cập nhật như thế thì cần phải phổ biến rộng tới từng đối tượng nhân viên, chính vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn luôn được chú trọng một cách thường xuyên và liên tục. Và không chỉ đối với hoạt động Ngân hàng mà còn có rất nhiều hoạt động kinh doanh khác, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển thường xuyên được thực hiện để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, phục vụ ngày càng tốt hơn mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Cụ thể là nếu quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì số lượng đào tạo cũng càng lớn, và đồng thời chi phí cho công tác đào tạo cũng phải lớn và đòi hỏi công tác tổ chức đào tạo cũng cần phải chặt chẽ để đảm bảo được số lượng đông nhân viên trong công ty đều được hưởng các chế độ đào tạo của công ty. Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ thì công tác đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực mặc dù ít hơn nhưng đòi hỏi cũng phải thực hiện một cách nghiêm chỉnh, có như thế mới có thể phát triển được chất lượng nguồn nhân lực, từ đó phát triển hơn nữa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp phát triển đi lên từ quy mô hoạt động nhỏ đến quy mô lớn hơn, chiếm được vị trí và vị thế trên thị trường không chỉ trong nước mà còn trên khu vực và trên thế giới. (Hà Văn Hội, 2009).
1.4.2.4. Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp
Đối tượng của hoạt động đào tạo chính là nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có chất lượng như thế nào ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động có chất lượng cao rồi thì nhu cầu đi đào tạo để nâng cao trình độ đối với nhân viên trong doanh nghiệp không nhiều, ngược lại nếu doanh nghiệp có đông lao động có trình độ thấp thì họ có nhu cầu đi đào tạo cao, do đó công ty sẽ tốn nhiều hơn chi phí cho đào tạo. Nếu nhân viên tự đi đào tạo được thì cũng giảm được chi phí cho doanh nghiệp. Nhưng cũng phần nào ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp vì đôi khi những người tự đi đào tạo họ có khả năng rời bỏ doanh nghiệp cao sau khi trình độ của họ cao hơn nếu doanh nghiệp không có chính sách giữ chân họ.
tạo nguồn nhân lực, phân tích nguồn nhân lực trong từng phòng ban cho cán bộ phụ trách đào tạo biết được người nào có năng lực và trình độ chuyên môn cao, người nào có năng lực và trình độ chuyên môn thấp, thông qua chất lượng thực hiện công việc của họ. Nắm được danh sách nhân viên từng phòng ban theo trình độ để xác định được ai cần được cử đi đào tạo, cần phải đào tạo cho họ những gì và thực hiện ưu tiên đào tạo cho những người có trình độ và năng lực thấp. (PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương, 2013).
1.4.2.5. Nguồn kinh phí phục vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp doanh nghiệp
Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có những cách chi tiêu cho hoạt động đào tạo là khác nhau, nhưng thường thì kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo được lấy từ quỹ đầu tư phát triển doanh nghiệp, nguồn chi phí hoạt động kinh doanh, các nguồn tài trợ khác.
Quy mô của hoạt động đào tạo phụ thuộc lớn vào chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo quá hạn chế sẽ gây khó khăn cho công tác đào tạo. Và ngược lại nếu chi phí cho công tác đào tạo mà nhiều thì một mặt sẽ giúp cho tổ chức thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, nhưng một mặt cũng gây lãng phí về tài chính cho doanh nghiệp. Do đó cần phải có những biện pháp thích hợp để tiết kiệm được tối đa chi phí cho doanh nghiệp trong việc sử dụng cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. (Trần Kim Dung, 2006).
1.4.2.6. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp
Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, những niềm tin những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và sự hướng dẫn thi hành các hành vi đó của người lao động trong tổ chức. Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện ở môi trường bên trong doanh nghiệp, nếu môi trường trong doanh nghiệp tạo cho người lao động sự hứng thú trong làm việc thì sẽ khuyến khích động viên được người lao động đi đào tạo nhiều hơn. (PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương, 2013).
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NINH
2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánhQuảng Ninh Quảng Ninh
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Techcombank
Techcombank tên đầy đủ là Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam được thành lập ngày 27/09/1993. Với số vốn ban đầu 20 tỷ đồng, Techcombank đã không ngừng phát triển mạnh mẽ với thành tích kinh doanh xuất sắc và được nhiều lần ghi nhận là một tổ chức tài chính uy tín với danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Ngày nay, cùng với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược HSBC, chúng tôi đang có một nền tảng tài chính ổn định và vững mạnh với tổng tài sản đạt trên 269.392 tỷ đồng (theo báo cáo thường niên Techcombank 2017).
Hiện nay, Techcombank sở hữu một mạng lưới chi nhánh rộng khắp với 315 chi nhánh, 1229 máy ATM trên toàn quốc cùng hệ thống công nghệ tiên tiến bậc nhất trong các ngân hàng thương mại cổ phần ở Việt Nam. Techcombank còn là ngân hàng đầu tiên được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân sự lên tới gần 8.000 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, được dẫn dắt bởi một đội ngũ quản lý tài năng có bề dày kinh nghiệm tài chính chuyên nghiệp cấp đa quốc gia, Techcombank luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ dành cho khách hàng. Techcombank hiện phục vụ trên 3,3 triệu khách hàng cá nhân, trên 45 ngàn khách hàng doanh nghiệp trong đó có gần 1000 khách hàng doanh nghiệp lớn.1
Từ năm 1993 đến năm 1996 là giai đoạn mới ra đời và hoạt động nên còn nhiều bất cập, mang tính tự phát. Tín dụng thời kỳ này chú trợng phục vụ các cổ đông và các doanh nghiệp do các cổ đông làm chủ. Các khách hàng ngoài cổ đông không được quan tâm. Hệ thống quy chế, quy trình tín dụng chưa được xây dụng chặt chẽ, hợp lý để đảm bảo an toàn cho hoạt động tín dụng do thiếu kinh
nghiệm và hậu quả của hoạt động tự phát và thiếu kinh nghiệm trong giai đoạn này kết hợp với khủng hoảng tài chính ó Châu Á, thị trường bất động sản đóng băng đã làm cho ngân hàng lâm vào tình trạng khó khăn, nợ quá hạn chiểm tỷ lệ rất cao trong tổng dư nợ.
Giai đoạn 2001 – 2009: Ðây là giai đoạn giải quyết khủng hoảng với chủ trương thắt chặt tín dụng, tăng cường thu hồi nợ xấu. Từ năm 2001 xác định chiến lược trở thành ngân hàng bản lé, chú trọng doanh nghiệp vừa và nhỏ và dân cư thuộc tầng lớp trung lưu ở các đô thị. Giai đoạn này là giai đoạn Ban lãnh đao đề ra nhiều chỉnh sách thay đổi nhằm đảm bảo an toàn tín dụng cho hoạt động của ngân hàng thông qua việc tách biệt nghiệp vụ thẩm định tín dụng độc lập với thẩm định tài sản bảo đảm, áp dụng cơ chế phê duyệt thông qua Ban tín dụng và Hội đồng tín dụng, xây dụng và ban hành các văn bản liên quan như quy chế, quy trình tín dụng, các mẫu biểu và hướng dẫn chi tiết các thủ tục tín dụng. Với những thay đổi tích cực trên, hiệu quả cho thấy hoạt động tín dụng đang đi vào nề nếp, thống nhất về quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống, dư nợ tín dụng ngày càng tăng cao, nợ quá hạn phát sinh rất thấp và đến năm 2003 thì toàn bộ số nợ xấu của giai đoạn trước đã được xử lý xong bằng nguồn lợi từ hoạt động kinh doanh.
Giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2014. Ðây là giai đoạn tăng trưởng của Techcombank, tiếp tục duy trì chủ trương chính sách tín dụng an toàn và hiệu quả, phát triển các sản phẩm tín dụng đa đang nhằm phục vụ tiêu dùng và nhu cầu hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Liên tục rà soát, hoàn thiện quy trình, quy chế tín dụng. Ban hành nhiều văn bản, quy định mới, bổ sung nhiều sản phẩm phục vụ khách hàng.
Từ năm 2014 đến nay, Techcombank đưa ra tầm nhìn, sứ mệnh dựa trêncác giá trị cốt lõi. Tầm nhìn của Techcombank: Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
2.1.2. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Techcombank - Chi nhánh