3.2 CÁC CHIẾN LƢỢC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CÔNG TY CỔ PHẦN
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT
Từ các ma trận các yêu tố bên trong (IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận cạnh tranh theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành, nghiên cứu đƣợc thực hiện để tìm ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những nguy cơ của Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ. Đây chính là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT cho Công ty và thông qua kết hợp điểm mạnh (S) với các cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành các chiến lƣợc kinh doanh nhóm SO, ST, kết hợp điểm yếu (W) của Cơng ty với các cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành các chiến lƣợc kinh doanh nhóm WO và WT.
Trong đó:
- Chiến lƣợc kinh doanh nhóm S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp
với các điểm mạnh của Cơng ty.
- Chiến lƣợc kinh doanh nhóm W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo
đuổi và nắm bắt cơ hội.
-Chiến lƣợc kinh doanh nhóm S-T xác định những thách thức mà Cơng ty
có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngồi.
- Chiến lƣợc kinh doanh nhóm W-T nhằm hình thành một kế hoạch phịng
thủ để ngăn chặn khơng cho các điểm yếu của chính Cơng ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thƣơng trƣớc các nguy cơ từ bên ngồi.
- Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn
lựa, chứ khơng quyết định chiến lƣợc nào tốt nhất. Vì thế, trong số các chiến lƣợc phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lƣợc tốt nhất đƣợc chọn để thực hiện.
Qua Bảng 3.3 cho thấy Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ có 9 điểm mạnh (S), 7 điểm yếu (W), điều này chứng tỏ Cơng ty có nội lực mạnh. Về các yếu tố bên ngồi thì có 8 yếu tố cơ hội (O), và 8 yếu tố là nguy cơ (T) đối với Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ, điều này chứng tỏ Cơng ty có nguy cơ và cơ hội ngang nhau, Cơng ty cần nỗ lực hơn nữa để hạn chế nguy cơ và tận dụng cơ hội kinh doanh.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Cơ hội (Opportunities-O) Nguy cơ (Threatens-T)
S 1. Sự phát triển của khoa học 1. Tỷ giá VND/USD biến động.
W kỹ thuật-công nghệ sinh học. 2. Giá cả nguồn nguyên liệu đầu
O 2. Chính sách dồn điền tạo điều vào biến động.
T kiện áp dụng khoa học công 3. Nguồn urê trong nƣớc dƣ cung.
nghệ vào sản xuất. 4. Cạnh tranh gay gắt giữa các
3. Đông Nam Bộ là khu vực doanh nghiệp phân bón tại khu
kinh tế năng động để phát vực.
triển nông nghiệp. 5. Yêu cầu về chất lƣợng trong sử
4. Chiến lƣợc an ninh lƣơng dụng phân bón ngày càng cao.
thực quốc gia. 6. Phân bón giả, kém chất lƣợng.
5. Xu hƣớng nơng nghiệp sạch. 7. Nguồn phân bón nhập khẩu.
6. Việt Nam hội nhập sâu rộng 8. Đất nông nghiệp ĐNB ảnh
vào nền kinh tế thế giới. hƣởng nghiêm trọng do biến đổi
7. Tình hình chính trị và xã hội khí hậu, thổ nhƣỡng.
Việt Nam ổn định.
8. Sự hỗ trợ và quan tâm của Chính phủ.
Điểm mạnh Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST
(Strenghs-S) S1,S2,S6,S7,S9+O3,O4,O7,O8 S2,S3,S4,S6,S8+T5,T3,T6,T8 1. Chất lƣợng sản Giữ vững thị trƣờng phân bón Liên kết, liên doanh với các trung
phẩm.urê với thƣơng hiệu Đạm Phú tâm nghiên cứu để ứng dụng phân
2. Trình độ Mỹ đáp ứng kịp thời mùa vụ bón tiên tiến, hiệu quả.
chuyên môn qua hệ thống kho. Đa dạng hóa Chiến lƣợc nghiên cứu phát
của nhân viên. các sản phẩm phân bón chất triển.
3. Thu nhập của lƣợng đáp ứng nhu cầu thị
ngƣời lao trƣờng.
động. Chiến lƣợc phát triển
4. Hệ thống kho S2,S4,S5,S6,S7+O1,O2,O5,O6 S1,S2,S5,S8+T2,T4,T5,T6
chứa linh hoạt Thâm nhập thị trƣờng mới với Hợp tác, xây dựng mạng lƣới bán
và hiệu quả. các dịng sản phẩm phân bón hàng và marketing đến các đại lý
5. Văn hóa Cơng mang thƣơng hiệu Phú Mỹ. cấp 2, cửa hàng. Xây dựng đội ngũ
ty. Chiến lƣợc phát triển thị tƣ vấn chuyên nghiệp lắng nghe và
6. Năng lực tài trƣờng sử dụng phân bón xử lý kịp thời các thơng tin của
chính. NPK tại khu vực. nơng dân.
7. Kiểm sốt chất Chiến lƣợc kết hợp về phía
lƣợngnguồn trƣớc. nguyên liệu đầu vào. 8. Xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu. 9. Năng lực và công nghệ sản xuất.
Điểm yếu Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
(Weaknesses-W) W1,W4,W6,W7+ W1,W2,W3,W6+T1,T2,T6,T7
1. Hoạt động O1,O5,O7,O8 Tăng cƣờng các hoạt động
marketing. Tận dụng sự hỗ trợ của Chính marketing nâng cao năng lực cạnh
2. Chính sách bán phủ kết hợp các mối quan hệ tranh.
hàng. quốc tế để nhập khẩu hoặc Chiến lƣợc tăng cƣờng hoạt
3. Khả năng duy phân phối độc quyền phân bón động marketing–mix. trì khách hàng đã nhập khẩu, chất lƣợng cao tạo
có và mở rộng sự cạnh tranh khác biệt.
khách hàng mới. Chiến lƣợc khác biệt hóa.
4. Hoạt động
phát triển. W2,W3,W5,W6+ W1,W3,W5,W7+T3,T6,T7
5.Kinhnghiệm O1,O5,O7,O8 Xây dựng và củng cố cam kết có
trong kinh doanh Đầu tƣ xây dựng các thiết bị giá trị rõ ràng và bền vững đối với
ngành hàng phân vận tải, kho vận, để tham gia khách hàng.
bón. vào chuỗi logistics phân bón. Chiến lƣợc củng cố và phát
6.Năng lực cạnh Chiến lƣợc phát triển đa triển thƣơng hiệu.
tranh về giá. dạng hóa đồng tâm.
7. Quan hệ hợp tác quốc tế.
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2017 3.2.1.1. Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
So với các công ty cạnh tranh khác thì Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ có lợi thế hơn vì sản phẩm của Cơng ty có chất lƣợng cao, một đội ngũ nhân viên trẻ có năng lực, tài chính mạnh, cơng nghệ sản xuất hiện đại. Với lợi thế này, Cơng ty có thể phát triển đa dạng hóa và cải tiến các sản phẩm phân bón hiện có và phát triển thêm những sản phẩm mới nhằm đa dạng hơn nữa các sản phẩm để tạo sức cạnh tranh cao trong thời gian tới.
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Để nâng cao thị phần, hiện nay Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ cần tận dụng trình độ chun mơn của nhân viên, hệ thống kho chứa linh hoạt và hiệu quả, thế mạnh tài chính, kiểm sốt chất lƣợng nguồn nguyên liệu đầu vào để phát triển vào các thị trƣờng tiềm năng trong phân khúc sử dụng phân bón NPK cho cây cơng nghiệp, cây ăn trái chất lƣợng cao Qua đó, Cơng ty cần xây dựng bộ sản phẩm phân bón NPK thích nghi với từng loại cây trồng, từng giai đoạn phát triển phù hợp với các loại thổ nhƣỡng khác nhau. Bộ sản phẩm này kết hợp với truyền thông và tƣ vấn sản phẩm của cán bộ thị trƣờng sẽ tạo sức cạnh tranh cho Cơng ty.
Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc
Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ với những ƣu thế về chất lƣợng sản phẩm, thƣơng hiệu, trình độ chun mơn nhân viên nên thực hiện chiến lƣợc phát triển về phía trƣớc thơng qua việc tìm kiếm tăng trƣởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút các đại lý, cửa hàng vật tƣ nông nghiệp. Thơng qua đó Cơng ty sẽ tăng cƣờng hỗ trợ các đại lý quảng bá sản phẩm, tƣ vấn kỹ thuật canh tác đến bà con nông dân, hỗ trợ bán hàng. Điều này sẽ giúp Công ty xây dựng kênh thông tin hiệu quả, giúp ghi nhận thực tế qua phản ánh của bà con nông dân tạo điều kiện cải tiến chất lƣợng sản phẩm.
Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa đồng tâm
Hiện nay giá các sản phẩm của Cơng ty tƣơng đối phù hợp với thị trƣờng cũng nhƣ với nhu cầu của ngƣời dân, nhƣng sự cạnh tranh về giá giữa các đối thủ thì ln biến động. Do vậy, Cơng ty cần chủ động hơn tham gia chuỗi logistics phối phân bón thơng qua đầu tƣ xây dựng các thiết bị vận tải, kho vận tạo điều kiện hỗ trợ các sản phẩm phân bón kinh doanh về giá, doanh thu. Song song đó, Cơng ty có thể tham gia vận chuyển với các mặt hàng phân bón của các đơn vị kinh doanh khác góp phần gia tăng doanh thu của Cơng ty.
3.2.1.2. Chiến lƣợc cấp kinh doanh
Chiến lƣợc để tạo sự khác biệt hóa qua việc tăng cƣờng đầu tƣ quan hệ quốc tế
Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ cần quan tâm hơn đến việc hợp tác với các cơng ty phân bón hàng đầu thế giới để nâng cao năng lực cạnh tranh với các cơng ty trong và ngồi nƣớc. Cơng ty cần có chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ các mối quan hệ quốc tế để tận dụng tối đa các nguồn lực về quản trị, công nghệ để đƣa công ty ngày một lớn mạnh.
Cụ thể, Công ty cần hợp tác phân phối các sản phẩm phân bón cơng nghệ cao từ các nƣớc tiên tiến nhƣ: Isreal, Nhật, Mỹ với xu hƣớng tập trung vào các loại phân hữu cơ từ than sinh học, phân bón chuyên dùng, phân bón chức năng, phân bón
cơng nghệ nano. Ƣu điểm các loại phân bón này là giúp tăng năng suất cây trồng, cải tạo đất và không gây tác hại đến môi trƣờng. Nếu điều kiện thuận lợi, trong dài hạn Công ty tiến hành hợp tác nghiên cứu và đầu tƣ với các nguồn nguyên liệu có sẵn trong nƣớc.
3.2.1.3. Chiến lƣợc cấp chức năng
Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển
Với đội ngũ nhân viên trẻ và có năng lực, nguồn tài chính mạnh, thƣơng hiệu uy tín, Cơng ty cần tập trung nghiên cứu để tạo thêm những sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao thơng qua việc liên kết, liên doanh với các Viện nghiên cứu, trƣờng Đại học và các trung tâm ứng dụng. Điều này sẽ giúp Cơng ty sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trƣờng mới, giảm đƣợc nhiều rủi ro đồng thời ứng dụng các nghiên cứu mới nhất để ứng dụng vào thực tế tạo sự khác biệt sản phẩm.
Chiến lƣợc tăng cƣờng hoạt động marketing–mix
Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ tuy có nhiều hoạt động marketing song các hoạt động marketing của Công ty chƣa thật sự mang lại hiệu quả so với các đối thủ mạnh. Do vậy, Cơng ty cần có chiến lƣợc tăng cƣờng hoạt động marketing–mix (sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng bá) trên các thị trƣờng mục tiêu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty hơn nữa.
Chiến lƣợc củng cố và phát triển thƣơng hiệu
Là một trong những đơn vị đầu tiên phân phối urê tại khu vực Đông Nam Bộ với thƣơng hiệu “Đạm Phú Mỹ-Cho mùa bội thu” và đƣợc bà con nông dân tin dùng, Cơng ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đơng Nam Bộ từ lâu đã có thƣơng hiệu tốt trong ngành phân bón khu vực, đó là một trong những điểm mạnh của Công ty. Tuy nhiên, hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của các cơng ty phân bón trong nƣớc cũng nhƣ sự xuất hiện ngày càng nhiều các công ty nhập khẩu phân bón nƣớc ngồi, để duy trì và nâng cao vị thế trên thị trƣờng phân bón thì Cơng ty
cần phải nỗ lực hơn nữa để củng cố, xây dựng và phát triển thƣơng hiệu của Công ty ngày càng vƣơn xa hơn nữa.
3.2.2 . Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM
Từ các thơng tin về yếu tố bên trong, bên ngồi và số điểm phân loại đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Bằng phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia là lãnh đạo của Công ty với số mẫu là 5 chuyên gia thảo luận để cho điểm hấp dẫn (AS) của từng yếu tố quan trọng ở mỗi chiến lƣợc. Trong đó, số điểm hấp dẫn của từng yếu tố quan trọng đƣợc tính trung bình chun gia theo từng yếu tố với số điểm hấp dẫn đƣợc phân loại từ 1 đến 4, trong đó 1 là khơng hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Bƣớc tiếp theo, nhân cột phân loại với cột AS để đƣợc cột TAS (tổng số điểm hấp dẫn). Cuối cùng, cộng tổng số điểm ở cột TAS để đánh giá xem chiến lƣợc nào là hấp dẫn trong mỗi nhóm chiến lƣợc có khả năng thay thế. Nghiên cứu đƣợc thực hiện gồm ma trận QSPM theo từng nhóm nhƣ sau: các nhóm SO, ST, WO, WT và từ đó chọn lựa chiến lƣợc nào có điểm số TAS cao nhất theo từng nhóm.
Tùy theo năng lực hiện tại của Cơng ty, tình hình kinh doanh thực tế, các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất, trong mỗi nhóm chiến lƣợc SO, ST, WO, WT cần đƣợc chọn một hoặc nhiều chiến lƣợc có số điểm TAS cao.
3.2.2.1. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có định lƣợng QSPM nhóm SO Ma trận hoạch định chiến lƣợc có định lƣợng QSPM nhóm SO đƣợc xây dựng từ việc phối hợp các điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài nhằm phát huy các điểm mạnh thông qua việc tận dụng các cơ hội của mơi trƣờng bên ngồi.
Từ ma trận IFE có số điểm của yếu tố điểm mạnh (S) kết hợp với số điểm của yếu tố cơ hội (O) từ ma trận EFE, nhân với điểm hấp dẫn (AS) đƣợc thu thập từ chuyên gia sẽ đƣợc tổng điểm hấp dẫn (TAS). Hình thành đƣợc ma trận QSPM nhóm SO.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO
Chiến lƣợc có thể thay đổi Chiến lƣợc Chiến lƣợc Các yếu tố quan trọng Phân phát triển phát triển thị
loại sản phẩm trƣờng
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong (S)
1. Năng lực và công nghệ sản xuất 3 3 9 2 6
2. Trình độ chun mơn của nhân viên 3 4 12 4 12
3. Hệ thống kho chứa linh hoạt và hiệu quả 3 3 9 3 9
4. Xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu 3 3 9 2 6
5. Năng lực tài chính 3 4 12 3 9
6. Kiểm soát chất lƣợng nguồn nguyên liệu 3 3 9 3 9
đầu vào
7. Chất lƣợng sản phẩm 4 4 16 3 12
8. Thu nhập của ngƣời lao động 3 3 9 3 9
9.Văn hóa Cơng ty 3 3 9 2 6
Các yếu tố bên ngoài (O)
1. Sự hỗ trợ và quan tâm của Chính phủ 3 3 9 3 9
2. Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền 3 3 9 3 9
kinh tế thế giới
3. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật-công 3 4 12 3 9
nghệ sinh học
4. Tình hình chính trị và xã hội Việt Nam 3 3 9 3 9
ổn định
5. Đông Nam Bộ là khu vực kinh tế năng 3 2 6 2 6
động để phát triển nơng nghiệp
6. Chính sách dồn điền tạo điều kiện áp 3 4 12 3 9
dụng khoa học công nghệ vào sản xuất
7. Xu hƣớng nông nghiệp sạch 3 3 9 2 6
8. Chiến lƣợc an ninh lƣơng thực quốc gia 3 2 6 3 9
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 166 144
Nguồn: Tính tốn kết quả từ ma trận IFE, ma trận EFE và ý kiến chuyên gia Kết quả trình bày ở Bảng 3.2 cho thấy trong hai chiến lƣợc của nhóm SO thì chiến lƣợc phát triển sản phẩm có TAS= 166 cao hơn chiến lƣợc phát triển thị trƣờng với TA= 144. Chính vì vậy, trong giai đoạn hiện nay Công ty nên ƣu tiên thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm (TAS= 166), chiến lƣợc có các yếu tố về năng lực và cơng nghệ sản xuất, trình độ chun mơn của nhân viên, hệ thống kho chứa linh hoạt và hiệu quả, năng lực tài chính, chất lƣợng sản phẩm là những yếu tố đang phát triển tốt và cần phải tiếp tục phát huy. Cịn những yếu tố cịn lại của nhóm SO, Cơng ty cần phải củng cố và phát triển nhiều hơn nữa.
3.2.2.2. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có định lƣợng QSPM nhóm ST Ma trận hoạch định chiến lƣợc có định lƣợng QSPM nhóm ST đƣợc xây dựng từ việc kết hợp các điểm mạnh bên trong và các đe dọa bên ngoài, nhằm tận dụng các điểm mạnh để khắc chế các đe dọa bên ngoài.
Từ ma trận IFE có số điểm của yếu tố điểm mạnh (S) kết hợp với số điểm của yếu tố nguy cơ (T) từ ma trận EFE, nhân với điểm hấp dẫn (AS) đƣợc thu thập từ chuyên gia sẽ đƣợc tổng điểm hấp dẫn (TAS). Hình thành đƣợc ma trận QSPM