3.3.3.1. Nguồn hàng
-Hằng năm, phối hợp với Tổng Công ty xây dựng kế hoạch điều chuyển mặt
hàng chiến lƣợc Đạm Phú Mỹ về các kho trung chuyển và kho đại lý phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty trong từng thời điểm cụ thể.
- Duy trì chính sách nhập khẩu và phân phối các sản phẩm đƣợc sản xuất ở
các nhà máy có công nghệ hiện đại, xuất xứ rõ ràng.
-Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh theo hƣớng chuyên dùng cho một số cây
trồng và thổ nhƣỡng nhƣ đất nhiễm mặn, phèn, v.v… 3.3.3.2. Quản lý hệ thống phân phối
-Tiếp tục rà soát, lựa chọn hệ thống đại lý/cửa hàng và phân loại theo hƣớng
chất lƣợng, không xung đột lợi ích để tập trung các chính sách chăm sóc khách hàng.
- Cập nhật, hoàn thiện các tiêu chí đánh giá đại lý, đặc biệt là năng lực tài
chính nhằm đảm bảo hệ thống đại lý hoạt động ổn định, an toàn và hiệu quả.
- Lập kế hoạch tiêu thụ chi tiết với từng đại lý trên cơ sở nhu cầu thị trƣờng
và nguồn hàng của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch trung chuyển các mặt hàng về từng kho tại khu vực và
cân đối duy trì một lƣợng hàng tồn kho hợp lý tại kho đại lý hoặc Công ty để tạo tính “liên tục” và “sẵn có” trong công tác làm thị trƣờng tại khu vực.
3.3.4. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu
- Thành lập phòng marketing tách ra từ phòng kinh doanh để đẩy mạnh hoạt
động quảng bá, xây dựng và phát triển thƣơng hiệu trên thị trƣờng.
- Hằng năm, kết hợp với Tổng Công ty thực hiện quảng bá thƣơng hiệu
PVFCCo, PVFCCo-SE gắn với công tác an sinh xã hội.
- Mỗi thành viên của Công ty phải tham gia phát triển thƣơng hiệu của Công
ty.
- Duy trì và phát triển website của PVFCCo-SE, xây dựng trung tâm thông
tin phân bón.
- Tăng cƣờng các hoạt động nhằm phát triển thƣơng hiệu, ƣu tiên thực hiện
các chƣơng trình gắn liền khách hàng nhƣ: Tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng, các chƣơng trình tri ân, chăm sóc khách hàng.
3.3.5. Các giải pháp về quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Để phục vụ cho chiến lƣợc phát triển sản phẩm, chiến lƣợc liên kết, liên doanh, chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ các mối quan hệ quốc tế, chiến lƣợc tăng cƣờng hoạt động marketing-mix, Công ty cần quan tâm đến công tác nhân sự kể cả đội ngũ quản lý lẫn công nhân viên làm việc tại văn phòng và các kho/chi nhánh trực thuộc:
3.3.5.1. Nâng cao quản trị-tăng cƣờng quy hoạch cán bộ nguồn
- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tƣơng lai để có chiến lƣợc đào
tạo hợp lý và bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của Công ty trong tƣơng lai.
- Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng ngƣời, đúng
việc.
- Cải tiến quản lý/qui trình/công đoạn làm việc, loại bỏ những thủ tục hành
chính không cần thiết, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trƣờng làm việc.
-Quản lý và khuyến khích ngƣời lao động thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công nhân viên phù hợp và định kỳ theo dõi sự hài lòng của cán bộ công nhân viên.
3.3.5.2. Thu hút nhân tài và đãi ngộ
- Giữ uy tín đối với ngƣời lao động, phải thống nhất giữa lời nói và hành
động.
-Cần có chính sách lƣơng bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân ngƣời tài, thu
hút các nhân viên giỏi từ bên ngoài về làm việc cho Công ty. 3.3.5.3. Huấn luyện và đào tạo
- Lựa chọn các nhân viên năng động, sáng tạo, có kinh nghiệm về marketing
trong Công ty, hoặc tuyển dụng nhân viên marketing để thành lập bộ phận marketing.
-Có kế hoạch đào tạo nhân viên để có thể nắm bắt tốt các cơ hội ngay khi thị
trƣờng có nhu cầu, tránh tình trạng khi thị trƣờng có nhu cầu thì mới bắt đầu đƣa đi đào tạo.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có kỹ năng làm việc, tinh thần
hợp tác, khả năng làm việc theo nhóm và kết hợp quản lý theo chức năng và xuyên chức năng, thành thạo ngoại ngữ.
- Xây dựng đội ngũ bán hàng giỏi, chuyên nghiệp (am hiểu và bám sát thị trƣờng, nắm chắc đƣợc các yêu cầu của khách hàng, lắng nghe và xử lý kịp thời các thông tin của khách hàng).
- Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo, đào tạo lại, tự đào tạo/chia sẻ kinh nghiệm
và nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên. 3.3.5.4. Môi trƣờng làm việc
- Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thƣởng
vƣợt chỉ tiêu, nhất là đối với phòng kinh doanh và phòng marketing để kích thích tinh thần nỗ lực tối đa của họ.
-Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo
định kỳ tạo điều kiện cho tất cả cán bộ công nhân viên có cơ hội giao lƣu học hỏi, cũng nhƣ vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động.
- Xây dựng văn hóa Công ty: chấp nhận thách thức, thân thiện, hợp tác, chia
sẻ. Tạo ra môi trƣờng làm việc năng động, thân thiện.
3.3.6. Giải pháp về tài chính
- Để đáp ứng nhu cầu vốn cho chiến lƣợc phát triển, ngoài việc sử dụng
nguồn vốn chủ sở hữu, lợi nhuận để lại và khấu hao hàng năm, Công ty sẽ xem xét các hình thức huy động vốn từ các nguồn: phát hành thêm cổ phiếu, góp vốn cổ phần và vay từ các tổ chức tín dụng trong, ngoài nƣớc và từ PVFCCo.
- Sử dụng nguồn vốn tự có và huy động các nguồn vốn khác một cách hiệu
quả nhƣ: tăng vòng quay vốn hàng tồn kho, giảm các chi phí trung gian.
- Tiếp tục thực hiện các biện pháp để phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra,
đặc biệt tiếp tục triển khai yêu cầu bảo lãnh ngân hàng đối với hàng bán nợ để quản lý chặt chẽ công nợ.
- Chú ý đến việc luân chuyển vốn nhanh để giảm bớt chi phí sử dụng vốn. Đồng thời quản lý chặt chẽ việc thực hiện tiết kiệm chi phí trong toàn bộ hoạt động kinh doanh, góp phần gia tăng lợi nhuận cho Công ty.
- Bên cạnh đó chấp hành nghiêm chỉnh công tác báo cáo và công bố thông tin theo đúng quy chế công bố thông tin nhằm tạo sự minh bạch đối với cổ đông.
3.3.7. Giải pháp xây dựng hệ thống thông tin
- Hệ thống lại mạng nội bộ để thông tin đến với ngƣời tiếp nhận nhanh chóng và chính xác hơn. Khuyến khích các bộ phận và từng nhân viên trao đổi thông tin lẫn nhau.
- Xây dựng kênh thông tin 2 chiều giữa khách hàng và Công ty, các chi nhánh đồng thời cũng là các kênh thông tin đi và về Công ty. Mặt khác, trong tƣơng lai sẽ kết nối với trung tâm thông tin/trung tâm phân bón của Tổng Công ty, tạo thành mạng thông tin phục vụ sát với các cửa hàng cấp 2 tại vùng và ngƣời nông dân.
-Xây dựng cơ sở dữ liệu, ngân hàng dữ liệu cho công tác dự đoán, dự báo và
phát triển hệ thống nông nghiệp.
Tiểu kết chƣơng 3
Chƣơng 3 định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ.
Để định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ. Trƣớc tiên phải xác định sứ mạng và mục tiêu của Công ty, tiếp theo sử dụng ma trận điểm mạnh-điểm yếu (SWOT) để hình thành các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Bƣớc kế tiếp, nghiên cứu đƣợc thực hiện qua sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) để đánh giá khách quan trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế, chiến lƣợc nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của Công ty. Đề tài đã xác định đƣợc các chiến lƣợc then chốt nhƣ sau: phát triển sản phẩm; liên kết, liên doanh; tăng cƣờng đầu tƣ các mối quan hệ quốc tế; tăng cƣờng hoạt động marketing – mix.
Để thực hiện thành công các chiến lƣợc trên, có 7 giải pháp đã đƣợc đề xuất, đó là giải pháp: quản lý và phát triển nguồn nhân lực; marketing-mix; xây dựng và phát triển thƣơng hiệu; Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D); giải pháp về tài chính; xây dựng quản lý nguồn hàng và hệ thống phân phối; xây dựng hệ thống thông tin.
KẾT LUẬN 1. KẾT LUẬN
Thực tế quá trình kinh doanh phân bón của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Bộ đã cho thấy những mặt mạnh của doanh nghiệp nhƣ năng lực và công nghệ sản xuất, trình độ chuyên môn của nhân viên, hệ thống kho chứa hiệu quả và linh hoạt, xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu, năng lực tài chính, kiểm soát chất lƣợng nguồn nguyên liệu đầu vào, chất lƣợng sản phẩm, thu nhập của ngƣời lao động, văn hóa Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cũng có những điểm yếu cần khắc phục nhƣ chính sách bán hàng, năng lực cạnh tranh về giá, quan hệ hợp tác quốc tế, kinh nghiệm trong kinh doanh ngành hàng phân bón, hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển, khả năng duy trì khách hàng đã có và mở rộng khách hàng mới.
Song song đó, phân tích môi trƣờng bên ngoài cho thấy PVFCCo-SE đứng trƣớc những cơ hội rất quan trọng nhƣ sự hỗ trợ và quan tâm của Chính phủ, Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, sự phát triển khoa học kỹ thuật- công nghệ sinh học, tình hình chính trị và xã hội Việt Nam ổn định, Đông Nam Bộ là khu vực kinh tế năng động để phát triển nông nghiệp, chính sách dồn điền đổi thửa, xu hƣớng nông nghiệp sạch, chiến lƣợc an ninh lƣơng thực quốc gia. Tuy nhiên, PVFCCo-SE cũng phải đối mặt với những nguy cơ nhƣ Đất nông Đông Nam Bộ ảnh hƣởng nghiêm trọng do biến đổi khí hậu, thổ nhƣỡng, nguồn phân bón nhập khẩu gia tăng, yêu cầu về chất lƣợng trong sử dụng phân bón ngày càng cao, cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp phân bón tại khu vực, nguồn urê trong nƣớc dƣ cung, giá cả nguồn nguyên liệu đầu vào biến động, tỷ giá VND/USD biến động, phân bón giả, kém chất lƣợng tràn lan.
Trên cơ sở phân tích môi trƣờng nội bộ, môi trƣờng vĩ mô và vi mô của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, xác định sứ mệnh và mục tiêu, cùng với sử dụng các công cụ ma trận SWOT và ma trận QSPM, đề tài đã lựa chọn đƣợc 4 chiến lƣợc phù hợp để thực hiện mục tiêu dài hạn của PVFCCo-SE. Các chiến lƣợc này bao gồm: phát triển sản phẩm, liên kết-liên doanh, tăng
cƣờng đầu tƣ các mối quan hệ quốc tế, tăng cƣờng hoạt động marketing-mix. Để thực hiện thành công các chiến lƣợc trên, có 7 giải pháp đã đƣợc đề xuất, đó là các giải pháp: marketing-mix, đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản lý nguồn hàng và hệ thống phân phối, xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, quản lý và phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu quả tài chính, nâng cấp hệ thống thông tin.
Những nghiên cứu trên đây chỉ là cơ sở tham khảo ban đầu, tùy vào điều kiện cụ thể mà Công ty có các ứng xử phù hợp với hoàn cảnh thực tế.
2. KIẾN NGHỊ
Dựa vào kết quả phân tích trên, để phát triển hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, nghiên cứu đƣợc thực hiện có một số kiến nghị sau đây:
Đối với Tổng Công ty
-Cung cấp hàng ổn định, có chất lƣợng, đúng thời điểm mùa vụ.
-Tăng cƣờng giám sát công tác đóng gói, giao nhận hàng nhập khẩu đảm
bảo chất lƣợng sản phẩm, thƣơng hiệu phân bón Phú Mỹ khi đến tay nông dân.
- Định giá sản phẩm chiến lƣợc urê Phú Mỹ phù hợp, linh hoạt nhằm đảm
bảo thị phần tại khu vực để tạo điện kiện phát triển các sản phẩm khác.
-Phối hợp với PVFCCo-SE triển khai các hoạt động marketing, xây dựng kênh
DANH MUC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ (2011),
Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020.
2. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, Báo cáo
tài chính Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, năm 2014-2017.
3. Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi (2011), Quản trị
học, NxbLao Động.
4. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2013), Chiến lược và chính
sách kinh doanh, Nxb Laođộng và Xã hội.
5. Phạm Quang Diệu (2017), Báo cáo thường niên thị trường phân bón 2016
và triển vọng 2017, Công ty Cổ phần Phân tích và Dự báo Thị trƣờng Việt Nam- AgroMonitor.
6. Vũ Cao Đàm (2005), Phương pháp luận Nghiên cứu khoa học, Nxb Khoa
học và Kỹ thuật.
7. Fred R. David (2006), Khái luận về quản trịchiến lược, Nxb Thống kê,
474 trang.
8. Đào Duy Huân (2014), Quản trịchiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,
Nxb Thống Kê.
9. Nguyễn Thanh Hằng (2014), Ngành sản xuất phân bón Việt Nam, Công ty
Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thƣơng.
10. Đào Duy Huân (2013), Lý thuyết và mô hình quản trịchiến lược, Nxb
Thống Kê.
11. Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình quản trịchiến lược, Nxb Đại học
Kinh tế Quốc Dân.
12. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
13. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2011), Thống kêứng dụng trong kinh tế - xã hội, NxbLao Động - Xã Hội.
14. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trịchiến lược, Nxb
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
15. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, http://psw.vn, 2018.
PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới Ngƣời cung cấp Khả năng thƣơng lƣợng của ngƣời cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Khả năng thƣơng lƣợng của ngƣời Khách mua hàng Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan Phân Số điểm quan
trọng loại trọng
1 2 ….
Tổng cộng
(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh ngiệp
B C
Các yếu tố độ A
Stt quan Điểm Điểm Điểm
thành công Hạng quan Hạng quan Hạng quan
trọng trọng trọng trọng 1 2 … Tổng cộng
(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt Các yếu tố bên Mức độ quan Phân Số điểm quan
ngoài trọng loại trọng
1 2 …
Tổng cộng
(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006) 2
Ma trận SWOT
SWOT O: Những cơ hội T: Những nguy cơ
S: Những điểm mạnh Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST
Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm Vƣợt qua các bất trắc
mạnh mạnh để tận dụng cơ bằng cách tận dụng
hội những điểm mạnh
W: Những điểm yếu Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
Liệt kê những điểm yếu Hạn chế các mặt yếu Tối thiểu hóa những
để lợi dụng các cơ hội điểm yếu và tránh khỏi
các mối nguy cơ (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)
Ma trận QSPM
Phân Chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của