6. Kết cấu luận văn
2.2.5 Công tác đãi ngộ nhân sự
2.2.5.1.Tiền lương
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh thực hiện chi trả cho cán bộ công nhân viên theo 3 phần: lương cơ bản (lương cứng), lương kinh doanh và lương theo thành tích công tác. Vì vậy, có thể nói rằng chính sách tiền lương của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh bước đầu đã thể hiện được nguyên tắc trả lương theo giá trị công việc và kết quả công việc. ABBANK đã xây dựng tiêu chuẩn cấp lương áp dụng với từng đối tượng tại Ngân hàng như sau:
- Lương cơ bản (lương cứng): được chi trả hàng tháng chiếm khoảng 30%
tổng quỹ lương. Chi trả căn cứ vào tiền lương tối thiểu chung và hệ số lương theo thang, bảng lương của Ngân hàng quy định. Tiền lương này được chi trả nhằm mục đích tạo sự ổn định về thu nhập cho người lao động, ngoài ra còn sử dụng để giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp….theo quy định của nhà nước.
- Lương kinh doanh: được chi trả hàng tháng chiếm khoảng 60% tổng quỹ
lương, căn cứ vào hệ số lương kinh doanh và hệ số khuyến khích theo vị trí công việc, cấp bậc do Ngân hàng TMCP An Bình xây dựng. Theo đó, chính sách lương đã có sự phân biệt giữa các vị trí công việc (teller cấp 1,2, chuyên viên quan hệ khách hàng các cấp…..) trong sự đóng góp tạo nên chuỗi giá trị của ngân hàng. Tuy
nhiên, thực tế việc thiết kế bảng lương và xác định hệ số khuyến khích vị trí công việc tại Ngân hàng TMCP An Bình không dựa trên cơ sở đánh giá xác định bằng phương pháp chấm điểm để lượng hóa các yếu tố cấu thành giá trị công việc mà chỉ được thực hiện bằng ý kiến chuyên gia. Vì vậy, nó chứa đựng nhiều yếu tố chủ quan, cảm tính. Hơn nữa khi xây dựng mới chỉ tính đến tiêu chí cân bằng nội bộ, chưa tính đến yếu tố cân bằng ngoài.
- Lương theo thành tích công tác: Được chi trả 3 tháng một lần, chiếm
khoảng 10% tổng quỹ lương, hàng quý căn cứ vào hệ số lương kinh doanh, vị trí công tác, và thành tích cụ thể trong công tác (tăng trưởng huy động vốn, tín dụng, tăng số khách hàng mới, tăng trưởng các sản phẩm bán lẻ, lợi nhuận….) và qua chấm điểm của cá nhân, của lãnh đạo trực tiếp để chi trả. Vì vậy, đã khuyến khích người lao động nâng cao trình độ và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Bảng 2.11: Thu nhập bình quân 1 năm của người lao đông giai đoạn 2016 –
2018 của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 2017 2018 Tổng quỹ tiền lương Triệu đồng 6.910 8.064 8.939 Tổng số CBCNV Người 81 85 90 Thu nhập bình
quân Triệu đồng/người/năm 85,3125 94,8529 99,3151 (Nguồn: Bộ phận kế toán nội bộ – Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh
Quảng Ninh)
* Chính sách thưởng và phúc lợi:
- Hằng năm Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh được trích lập quỹ khen thưởng và phúc lợi. Toàn bộ các quỹ này được chi vào các dịp lễ, tết,
nghỉ mát…và để chi cho một số đối tượng trong trường hợp: ốm đau, thai sản, phong trào văn hóa thể dục thể thao….
- Thực hiện các chính sách nêu trên, Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh đã tạo môi trường thân thiện gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên. Những điều kiện này cũng là nhân tố quan trọng tạo ra động lực không nhỏ cho người lao động hài lòng, đoàn kết, tích cực làm việc góp phần tăng năng suất lao động; tăng chất lượng và hiệu quả công việc; yên tâm công tác gắn bó với Ngân hàng.
Bảng 2.12: Kết quả điều tra đánh giá về mức độ hài lòng với chính sách thưởng của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh
Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ
1 2 3 4 5
1. Nhân viên có thể sống hoàn toàn
dựa vào thu nhập từ Công ty 9 12 15 20 17
2.Tiền lương mà Anh/Chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị
12 15 23 11 12
3.Anh/Chị được trả lương cao 15 18 20 12 8
4.Anh/Chị nhận thấy các khoản
tiền thưởng tại Công ty là hợp lý 12 15 23 11 12 5.Tiền lương và phân phối thu
nhập trong ngân hàng là công bằng 15 12 14 20 12 6.Các chương trình phúc lợi trong
7.Các chương trình phúc lợi trong
Ngân hàng rất hấp dẫn 15 20 18 12 8
8.Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của ngân hàng đối với CBCNV
6 13 20 22 12
9.Anh/Chị đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng
10 15 20 15 13
(Nguồn: Khảo sát bằng bảng hỏi)
(Trích từ kết quả thu được từ các câu hỏi tại phụ lục 1) 2.2.5.2. Các yếu tố đãi ngộ phi tài chính
Chếđộvềcơ hội thăng tiến:
Bảng 2.13. Kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến tại NH
Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ
1 2 3 4 5
1.Anh/Chị có nhiều cơ hội
được thăng tiến trong Công ty 12 15 18 20 8
2.Anh/Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến
15 16 13 20 9
3.Chính sách thăng tiến của
Công ty là công bằng 8 12 15 28 10
(Nguồn: Khảo sát bằng bảng hỏi)
(Trích từ kết quả thu được từ các câu hỏi tại phụ lục 1)
2.3 Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng
2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài
Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như: bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc trưng của ngành tài chính ngân hàng ở Việt Nam nói chung, một số đặc điểm của
lao động trong ngành tài chính ngân hàng nói riêng… Ngoài ra công tác phát triển ngành ngân hàng còn bị ảnh hưởng ở 3 yếu tố: cơ hội có việc làm và thu nhập sau khi được đào tạo, cơ chế chính sách của Nhà nước về giảng dạy trong lĩnh vực ngân hàng và nền tảng giáo dục phổ thông. Trong 3 yếu tố nêu trên, mức độ ảnh hưởng của cơ hội có việc làm và thu nhập sau đào tạo lớn hơn so với các yếu tố thuộc chính sách Nhà nước giảng dạy trong lĩnh vực ngân hàng và yếu tố giáo dục phổ thông. Điều này dễ hiểu vì cơ hội có việc làm là thu nhập sau khi được đào tạo là lợi ích sát sườn, là mong muốn lớn nhất của người lao động. Do vậy, nó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực học tập của người lao động.
2.3.2 Các nhân tố bên trong */ Nhân tố thuộc về tổ chức */ Nhân tố thuộc về tổ chức
- Quan điểm của ban lãnh đạo ngân hàng: Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các công tác hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự trong ngân hàng. Ban lãnh đạo xác định đúng mục tiêu,có kế hoạch và chiến lược rõ ràng thì các công tác về quản trị nhân sự sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn và ngược lại.
Tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh thì công tác quản trị nguồn nhân sự luôn được ban lãnh đạo quan tâm hàng đầu bởi chúng tôi xác định đội ngũ nhân lực là yếu tố quan trọng nhất góp phần đẩy mạnh mẽ sự phát triển của ngân hàng. Hiện nay đội ngũ nhân viên của chi nhánh đang còn nhiều yếu kém, chất lượng chưa cao nên công tác đào tạo luôn được tạo điều kiện tốt nhất, thể hiện ở các chính sách về đào tạo như: Thường xuyên gửi CBNV đi đào tạo các chương trình tại Trung tâm đào tạo của ABBANK, tại Ngân hàng nhà nước tỉnh Quảng Ninh và cũng thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo tại chi nhánh Quảng Ninh.…Tuy được quan tâm, tạo điều kiện tốt nhưng sự quan tâm của ban lãnh đạo chưa có kế hoạch, chiến lược cụ thể, phù hợp nên kết quả chưa được như mong đợi. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả công tác đào tạo chưa cao ở ngân hàng trong thời gian qua.
*/ Nhân tố cá nhân người lao động
tại ngân hàng. Đội ngũ cán bộ nhân viên ở Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh có độ tuổi trung bình thấp; trình độ, năng lực không đồng đều nên gây khó khăn công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng. Nhân sự non, trẻ thường xuyên có tâm lý không ổn định, hay có mong muốn thay đổi công việc; muốn thử thách, trải nghiệp ở các vị trí và môi trường công việc khác nhau dẫn đến việc các nhân sự này thường xuyên có nhu cầu nhảy việc gây ảnh hưởng không nhỏ trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tổn thất kinh phí tuyển dụng và đào tạo.
- Do chế độ tiền lương, thưởng chưa thực sự hấp dẫn nên các nhân sự có kinh nghiệm chuyên môn, có tuổi nghề cao cũng có nhu cầu tìm kiếm các cơ hội tốt hơn ở các ngân hàng bạn. Việc này cũng gây ra nhiều khó khăn cho công tác quản trị nhân sự của ngân hàng.
-Trong thời gian tới ngân hàng hướng đến việc trẻ hóa đội ngũ nhân viên, tuyển dụng nhân viên trẻ có kinh nghiệm vào làm. Số lượng nhân viên trẻ ngày càng tăng, do đó nhu cầu học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ngày càng nhiều nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng được chú trọng và thực hiện thường xuyên hơn. Do tỉ lệ cán bộ nữ chiếm 51% nên cần có kế hoạch đào tạo phù hợp tạo điều kiện cho họ hoàn thành được công việc trong gia đình cũng như của cơ quan.
*/ Khoa học công nghệ
Trong thời đại khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ như hiện nay thì việc áp dụng các thành tựu của khoa học vào ngân hàng đang trở nên phổ biến. Vì vậy, đòi hỏi người lao động cần có trình độ nhất định mới có thể khai thác, vận hành tốt công việc của mình. Để đáp ứng được yêu cầu trên thì công tác đào tạo phải được đầu tư và thực hiện kịp thời. Hiện nay ở Tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh đã và đang tiếp cận triển khai nhiều sản phẩm mới trong công nghệ ngân hàng nên việc đào tạo luôn được quan tâm và tạo điều kiện tốt nhất.
2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng TMCP An Bình- Chi nhánh Quảng Ninh Bình- Chi nhánh Quảng Ninh
2.4.1 Những kết quả đạt được
-Về số lượng, Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Quảng Ninh có nguồn
nhân sự trẻ về tuổi đời và tuổi nghề, với quy mô khá phù hợp và ngày càng nâng cao về năng suất lao động.
-Về chất lượng
Một là, nhân sự tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Quảng Ninh trẻ,
đáp ứng tốt về mặt thể lực.
Hai là, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghiệp vụ của nhân sự
đang được dần nâng cao, cơ cấu nguồn nhân sự được cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng. Đây là dấu hiệu biểu hiện những biến đổi về chất lượng nhân sự cho những năm tiếp theo. Có được thành tích này Ngân hàng đã có nhiều chính sách như sau:
a, Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần có tác dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập điều kiện cần để phát triển nhân sự
Một là, ngân hàng đã xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương, thưởng, phúc lợi chi tiết, chặt chẽ cho từng đối tượng, đảm bảo tính công bằng, công khai trên cơ sở các quy định của Ngân hàng.
Hai là, việc sử dụng các quỹ khen thưởng đúng mục đích, đảm bảo cho tất cả các cán bộ nhân viên đều được hưởng các chế độ, phù hợp với công sức của bản thân đã cống hiến.
b, Văn hóa doanh nghiệp đã hình thành nên một số giá trị căn bản góp phần tạo dựng môi trường làm việc có ích cho sự phát triển nhân sự
Một là, tác phong làm việc nhanh nhẹn, khẩn trương và kỷ luật nghiêm minh: 1) Thượng tôn luật pháp và tuân thủ kỷ luật;
(2) Thực hiện nhiệm vụ nhanh, đúng kế hoạch, hạn định; (3) Làm việc, sinh hoạt tập thể đúng giờ quy định; (4) làm việc có kỹ năng, chuyên nghiệp;
(5) Hiệu quả hoạt động cá nhân, tập thể và toàn bộ tổ chức cao…Tác phong không phải là tố chất tự nhiên mà là sản phẩm của quá trình trải nghiệm, học tập, rèn luyện, nhất là hình thức tự học, “vừa làm vừa học”. Nguyên tắc học tập phải chủ động, chọn lọc, sáng tạo; cái gì tốt đẹp thì ta trân trọng ghi nhận, tiếp thu, cái gì xấu kém thì cần thải loại. Xây dựng văn hóa đúng giờ cần kết hợp giữa “xây” và “chống”, trọng tâm là xây dựng và quản trị theo các giá trị chân – thiện – mỹ để thay thế, phủ định thói quen, tật xấu đã hiện hữu.
Hai là, phong cách lãnh đạo:
Phong cách tốt đẹp từ những người lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp luôn có tác dụng truyền cảm hứng, cổ vũ cho sự xây dựng, phát triển con người và văn hóa tổ chức. Khi người lãnh đạo xây dựng thành bộ quy tắc ứng xử, đồng thời gương mẫu thực hiện đến cùng thì sẽ trở thành một phong cách, một nét văn hóa và động lực giúp tổ chức đó hoạt động hiệu quả, phát triển bền vững. Ngược lại, nếu thiếu tính chuyên nghiệp, không duy trì được nề nếp, tổ chức sẽ hoạt động thiếu hiệu quả, thậm chí sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng.
Ba là, mức độ ổn định công việc khá cao:
Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa.
Bốn là, các gía trị văn hóa, tinh thần ý thức tập thể.
2.4.2 Nhưng mặt hạn chế và nguyên nhân * Mặt hạn chế: * Mặt hạn chế:
+/ Công tác hoạch định nhân sự * Về số lượng
Lực lượng nhân sự giỏi nghề, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ cao đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo giỏi còn đang thiếu.
* Về chất lượng
Chất lượng CBVC tại ngân hàng còn thấp, phần lớn trình độ chuyên môn còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm làm việc, khả năng vận dụng vào thực tiễn thấp.
Bảng 2.14. Bảng đánh giá nhân sự nội bộ của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh
Tiêu chí đánh giá Số người đánh giá theo mức độ
1 2 3 4 5
Mức độ hiểu rõ công
việc 15 20 20 13 5
Kiến thức chuyên môn cần có để thực hiện công việc
25 20 15 8 5
Mức độ hoàn thành đúng thời hạn các công việc được giao
20 20 20 10 3 Mức độ chính xác và chất lượng thực hiện công việc 30 20 10 6 7 Mức độ chủ động
trong công việc 35 15 10 9 4
Mức độ hoàn thành kế hoạch/ chỉ tiêu được giao 30 20 8 8 7 Khả năng xử lý các tình huống phát sinh trong công việc
30 20 14 5 4 Khả năng làm việc độc lập 40 15 10 5 3 Khả năng làm việc theo nhóm 45 10 8 5 5 Khả năng quản lý nhân sự 50 5 5 8 5
Khả năng giải quyết
vấn đề 45 10 5 5 8
Tiềm năng phát triển
lên vị trí cao hơn 50 10 5 4 4
(Nguồn: Chấm điểm qua đánh giá kết quả công việc và khả năng làm việc) (Trích từ kết quả thu được từ các câu hỏi tại phụ lục 2)
Về phát triển khả năng làm việc theo nhóm, ngân hàng còn chưa có sự quan tâm đúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của nhóm làm việc, chỉ dừng lại ở việc phân công làm việc theo yêu cầu công tác.
+/ Công tác tuyển dụng nhân sự
Ngân hàng xác định nhu cầu nhân sự còn thiếu tính chính xác, nhu cầu xác định còn có nhiều sai số so với thực tế. Dẫn đến việc công ty tuyển dụng thiếu nhân