6. Kết cấu luận văn
2.4.2 Nhưng mặt hạn chế và nguyên nhân
* Mặt hạn chế:
+/ Công tác hoạch định nhân sự * Về số lượng
Lực lượng nhân sự giỏi nghề, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ cao đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo giỏi còn đang thiếu.
* Về chất lượng
Chất lượng CBVC tại ngân hàng còn thấp, phần lớn trình độ chuyên môn còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm làm việc, khả năng vận dụng vào thực tiễn thấp.
Bảng 2.14. Bảng đánh giá nhân sự nội bộ của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Quảng Ninh
Tiêu chí đánh giá Số người đánh giá theo mức độ
1 2 3 4 5
Mức độ hiểu rõ công
việc 15 20 20 13 5
Kiến thức chuyên môn cần có để thực hiện công việc
25 20 15 8 5
Mức độ hoàn thành đúng thời hạn các công việc được giao
20 20 20 10 3 Mức độ chính xác và chất lượng thực hiện công việc 30 20 10 6 7 Mức độ chủ động
trong công việc 35 15 10 9 4
Mức độ hoàn thành kế hoạch/ chỉ tiêu được giao 30 20 8 8 7 Khả năng xử lý các tình huống phát sinh trong công việc
30 20 14 5 4 Khả năng làm việc độc lập 40 15 10 5 3 Khả năng làm việc theo nhóm 45 10 8 5 5 Khả năng quản lý nhân sự 50 5 5 8 5
Khả năng giải quyết
vấn đề 45 10 5 5 8
Tiềm năng phát triển
lên vị trí cao hơn 50 10 5 4 4
(Nguồn: Chấm điểm qua đánh giá kết quả công việc và khả năng làm việc) (Trích từ kết quả thu được từ các câu hỏi tại phụ lục 2)
Về phát triển khả năng làm việc theo nhóm, ngân hàng còn chưa có sự quan tâm đúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của nhóm làm việc, chỉ dừng lại ở việc phân công làm việc theo yêu cầu công tác.
+/ Công tác tuyển dụng nhân sự
Ngân hàng xác định nhu cầu nhân sự còn thiếu tính chính xác, nhu cầu xác định còn có nhiều sai số so với thực tế. Dẫn đến việc công ty tuyển dụng thiếu nhân sự so với yêu cầu công việc. Ngân hàng chưa xác định đúng được nhu cầu nhân sự vì đây là một công tác phức tạp, chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố.
Ngân hàng đang áp dụng hình thức phỏng vấn cá nhân với chỉ hai người tham gia phỏng vấn (một phòng nhân sự và một phòng chức năng). Trong đó, nhân viên phòng nhân sự chỉ đóng vai trò hỗ trợ, còn việc ra kết quả phụ thuộc hoàn toàn vào cán bộ phòng tổ chức.
Mảng tuyển dụng và quản lý hồ sơ, chế độ là một mảng rất lớn trong khi đó lại chỉ có một nhân viên phụ trách về việc này như vậy sẽ gây ra sự quá tải cho nhân viên này, mặc dù phải hoàn thành công việc song hiệu quả không cao.
Thời gian tuyển được một nhân viên tương đối dài (đặc biệt đối với những vị trí quan trọng), do chất lượng của các ứng viên chưa thực sự cao. Một phần do nguồn cung các ứng viên còn hạn chế. Ngân hàng chỉ thông báo tuyển dụng trên các trang web tìm kiếm việc làm, hoặc thông qua mạng lưới người quen của các nhân viên công ty.
+/ Công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Ngân hàng trong thời gian qua,bên cạnh những mặt tích cực như đã nêu trên thì còn tồn tại những hạn chế như.
- Ngân hàng chưa có được các chính sách hợp lý nhằm kết hợp được một cách hài hoà giữa lợi ích của người lao động với lợi ích của công ty trong việc cùng thực hiện công tác phát triển nhân sự. Từ đó chưa thực sự khuyến khích được người lao động tự nguyện tích cực, tham gia vào quá trình đào tạo, để phát triển nhân sự của công ty.
- Chưa có chính sách hỗ trợ hợp lý với các trường hợp đi đào tạo ở nước ngoài. Nhiều nhân viên đi đào tạo vài tuần lễ, chi phí rất tốn kém, dẫn đến nhiều nhân viên không muốn đi đào tạo nước ngoài trong thời gian dài.
Chưa thừa nhận cũng như có các chế độ đãi ngộ, hỗ trợ với những nhân viên tự học hay tham gia các khóa học bên ngoài (không phải do công ty tổ chức).
Chúng ta có thể thấy rõ điều này, thông qua việc xét tăng lương, thưởng,… không có tiêu chí về bằng cấp, chứng chỉ mà nhân viên đã tự học tập và rèn luyện để đạt được.
+/ Công tác đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ tại Ngân hàng chưa thật sự hiệu quả, các chế độ chưa kịp thời và chưa thật sự chính xác. Hệ thống đãi ngộ của công ty còn thiếu linh hoạt, không đủ tạo ra được sức hút để giữ chân những người tài.
Cụ thế: để ra được quyết định tăng lương cho một cá nhân, Ngân hàng cần có sự phê duyệt của Ban giám đốc. Sau đấy, Ngân hàng cần báo cáo lên khu vực và gải trình các lý do liên quan. Công việc này tương đối mất thời gian, và thường thì văn phòng khu vực không phê duyện ngay các đệ trình của Ngân hàng, hoặc chỉ phê duyệt một phần trong đề xuất của Ngân hàng. Điều này dẫn đến nhiều sự ra đi đáng tiếc của một số cán bộ chủ chốt.
a. Các yếu tố đãi ngộ tài chính
Với chính sách lương thì theo đánh giá là chưa phù hợp và công bằng đối với nhóm lao động gián tiếp. Ngoài ra, các chế độ trợ cấp ngoài lương đối với nhóm nhân viên này chưa thực sự thỏa đáng.
Việc tăng lương cũng chưa có chính sách rõ ràng, còn tùy thuộc nhiều vào chủ quan của lãnh đạo Phòng.
Với chính sách thưởng, Ngân hàng chưa đảm bảo công bằng ở tất cả các vị trí, chưa thực sự minh bạch. Chưa công khai các công thức tính thưởng, cũng như mối liên hệ biện chứng giữa mức độ hoàn thành công việc của nhân viên với mức thưởng nhận được. Các chế độ phúc lợi và khuyến khích vật chất khác của Ngân hàng cũng cần phải xem xét, nghiên cứu và hoàn thiện hơn.
b. Các yếu tố đãi ngộ phi tài chính
Ở chính sách bổ nhiệm, đề bạt, Ngân hàng chưa có một chính sách thăng tiến rõràng và cán bộ nhân viên cũng chưa biết rõ về chính sách này. Chưa thực sự coi trọng những nhân viên làm việc lâu năm. Ngân hàng chưa đưa ra được tiêu chí cụ thể cho từng vị trí, để từ đó các nhân viên trong Ngân hàng có thể tập trung phấn đấu.
Có thể nói rằng, nguyên nhân chính của các hạn chế này là do Ngân hàng đã chưa có một hệ thống chính sách hoàn chỉnh của công tác quản trị nhân sự. Do đó, có nhiều hạn chế nảy sinh trong quá trình hoạt động. Để cho công tác này được hoàn thiện hơn thì đòi hỏi Ngân hàng phải có những khảo sát, nghiên cứu và đưa ra các giải pháp phù hợp với thực tế.
Sở dĩ còn tồn tại một số hạn chế nêu trên là do trong quá trình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị nhân sự Ngân hàng còn thể hiện nhiều thiếu sót:
- Công tác tuyển dụng chưa toàn diện, đội ngũ tuyển dụng chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ một cách bài bản dẫn đến công tác tuyển dụng nhiều khi chưa đánh giá đúng năng lực của người tham gia tuyển dụng.
* Nguyên nhân
a, Chính sách thu hút nhân sự chưa hoàn chỉnh, chưa thu hút được CBVC hết mình với công việc
Đã xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể nhưng còn mang tính chung chung, chưa được chi tiết, rõ ràng và thực tế. Các chỉ tiêu được đưa ra để đánh giá không sát với thực tiễn từng thời kỳ.
- Quy trình và phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động vẫn còn đơn giản, chưa mang lại hiệu quả cao nhất. Kết quả đôi lúc còn do ý thức chủ quan của người đánh giá.
- Các điều kiện tuyển dụng được xây dựng chung cho toàn hệ thống của Ngân hàng TMCP An Bình nên đôi khi không phù hợp với thực tế của nguồn cung laođộng của từng địa phương. Vì vậy nên chi nhánh Quảng Ninh thường bị động và thường xuyên không tuyển dụng được đầy đủ nhân sự theo nhu cầu.
- Đã có chính sách thu hút và trọng dụng nhân tài nhưng chưa hấp dẫn. Lương, thưởng không cạnh tranh.
- Quy định công tác đánh giá khen thưởng vào cuối năm của Ban Tổng giám đốc còn chậm trễ nên chưa tạo được nhiều động lực cho cán bộ nhân viên.
Bảng 2.15. Bảng thu nhập bình quân nhân viên và chế độ khen thưởng của một số ngân hàng
Đơn vị: triệu/người/tháng STT Ngân hàng 2017 2018 1 Vietcombank 32,2 33,5 2 Techcombank 27.0 30.0 3 MBBank 22,56 25,89 4 Sacombank 16.6 18.3 5 ABBANK 16.0 15.0 (Nguồn: vietnambiz.vn/top-10-ngan-hang-co-thu-nhap-nhan-vien-cao-nhat- nam-2018)
Hình 2.3. Biểu đồ thể hiện doanh thu của các Ngân hàng TMCP An Bình
b, Chế độ đào tạo và đào tạo lại bộc lộ yếu kém
- Chính sách đào tạo chưa thực sự hợp lý để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên nâng cao trau dồi kiến thức. Cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc được giao trong thời gian đi học làm cho người được cử đi học nhưng không toàn tâm dành cho việc học tập. Các cán bộ nhân viên được cử hỗ trợ cho công việc người đi học bị dồn quá nhiều việc dẫn đến hiệu quả công việc chung không cao, hay xảy ra sai sót.
- Việc tập trung phần lớn các khóa đào tạo tại Trung tâm đào tạo của Ngân hàng TMCP An Bình tuy có nhiều lợi ích to lớn nhưng cũng còn nhiều hạn chế. Cách đào tạo này không chuyên nghiệp được như đào tạo tại các trường đại học có
uy tín như trường Đại học ngoại thương, trường Học viện Tài chính, trường Học viện Ngân hàng, trường Đại học kinh tế quốc dân…Trung tâm đào tạo chỉ có thế cung cấp cho cán bộ nhân viên kỹ năng, kiến thức trong công việc mà không thế cho họ một cơ sở lý luận như các trường đại học. Đây là một điểm hạn chế không thể tránh của các trung tâm đào tạo do chính Ngân hàng mở ra để đào tạo nhân viên của mình.
c. Nguyên nhân chủ quan
- Chưa chú trọng tới việc hoạch định NNS mà chỉ đơn thuần là làm công tác thống kê, tính toán giản đơn về nhu cầu nhân sự từ các đơn vị trực thuộc. Do đó kế hoạch lao động hàng năm chưa thực sự phù hợp với thực tế, thiếu căn cứ khoa học, mang tính hình thức, chủ quan, mặt khác cán bộ làm công tác quản lý chưa nhận thức đúng về công tác hoạch định NNS. Việc tiến hành lập kế hoạch NNS hàng năm chưa có góc nhìn tổng thể từ các các góc độ như thực trạng NNL hiện tại, tiến bộ khoa học kỹ thuật của trang thiết bị máy móc.
- Hoạt động đào tạo chưa thực sự đạt hiệu quả cao do: Quy trình đạo tạo chưa khoa học, các chương trình đào tạo chưa sát với tình hình thực tế, chưa có chính sách bồi dưỡng, sử dụng nhân tài. Chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể dài hạn về đào tạo NNS nên đã kéo theo rất nhiều hạn chế trong quá trình phát triển trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng của người lao động.
d. Nguyên nhân khách quan
Những hạn chế của cơ chế, chính sách đã ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng và việc thực hiện chủ trương đổi mới, sắp xếp cơ cấu của Ngân hàng.
- Cơ chế quản lý nội bộ của Ngân hàng cũng còn những mặt tồn tại, chưa phát huy được vai trò làm chủ của người lao động, động viên sức lực, trí lực của cán bộ quản lý toàn tâm, toàn ý phục vụ Ngân hàng.
- Cùng với sự phát triển chung của đất nước, các Ngân hàng cùng ngành và đối thủ cạnh tranh cũng đang ra sức thu hút NNS.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH QUẢNG NINH