1.2. Hoạt động quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng thương mại
1.2.5.1. Mô hình quản trị rủi ro tập trung
Mô hình quản trị rủi ro tín dụng tập trung được hiểu là công tác thẩm định khách hàng, quản trị rủi ro của ngân hàng được tập trung ở hội sở chính hoặc theo vùng, miền. Các chi nhánh chỉ thẩm định sơ qua hoặc scan hồ sơ về hội sở chính để ra quyết định. Mô hình này tách biệt độc lập giữa 3 chức năng; Chức năng kinh doanh, chức năng quản trị rủi ro và chức năng tác nghiệp.
Ưu điểm:
- Quản trị rủi ro một cách hệ thống trên quy mô toàn ngân hàng, đảm bảo tính cạnh tranh lâu dài.
- Thiết lập và duy trì môi trường quản trị rủi ro đồng bộ, phù hợp với quy trình quản trị gắn với hoạt động của các bộ phận kinh doanh nâng cao năng lực đo lường giám sát rủi ro.
- Xây dựng chính sách quản trị rủi ro thống nhất cho toàn hệ thống.
- Tách biệt hoàn toàn, độc lập chức năng kinh doanh, tác nghiệp, quản trị rủi ro tín dụng.
Nhược điểm:
- Xây dựng và triển khai mô hình quản trị rủi ro tín dụng tập trung này đòi hỏi phải đầu tư nhiều công sức và thời gian.
- Phải có phần mềm hỗ trợ cho việc tổng hợp, phân loại số liệu từ chi nhánh lên Hội sở chính và theo các tiêu chí nhất định.
- Đội ngũ cán bộ phải có kiến thức chuyên môn sâu, rộng và biết vận dụng trị thuyết vào công việc.
Phạm vi áp dụng: được thực hiện ở các ngân hàng có quy mô hoạt động lớn 1.2.5.2. Mô hình quản trị rủi ro phân tán
Mô hình quản trị rủi ro tín dụng phân tán được hiểu là công tác thẩm định khách hàng, quản trị rủi ro của ngân hàng được thực hiện tại các chi nhánh
riêng biệt. Hội sở chính chỉ có nhiệm vụ là chỉ đạo định hướng chung và thẩm định những khách hàng vượt quá khả năng cho phép của chi nhánh. Mô hình này chưa tách biệt được độc lập giữa 3 chức năng; Chức năng kinh doanh, chức năng quản trị rủi ro và chức năng tác nghiệp.
Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản.
- Giải quyết hồ sơ nhanh, tiết kiệm thời gian cho khách hàng
- Xây dựng và triển khai mô hình quản trị rủi ro tín dụng phân tán không mất nhiều công sức và thời gian.
Nhược điểm:
- Nhiều công việc tập trung hết một nơi, thiếu sự chuyên sâu.
- Không có sự tách biệt hoàn toàn, độc lập chức năng kinh doanh, tác nghiệp, quản trị rủi ro tín dụng.
- Việc quản trị hoạt động tín dụng đều theo phương thức từ xa dựa trên số liệu chi nhánh báo cáo lên hoặc quản trị gián tiếp thông qua chính sách tín dụng dẫn đến việc quản trị rủi ro tín dụng gặp nhiều khó khăn.
Phạm vi áp dụng: được thực hiện ở các ngân hàng có quy mô hoạt động nhỏ.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị rủi ro tín dụng củaNHTM NHTM
1.3.1 Các nhân tố chủ quan
1.3.1.1 Chiến lược kinh doanh
Đây là một yếu tổ chủ quan hết sức quan trọng thuộc về bản thân mỗi ngân hàng thương mại, nó quyết định mức độ quan tâm đến hoạt động
quản trị rủi ro tín dụng. Định hướng quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng là một kế hoạch hay chiến lược kinh doanh tổng thể phát triển hoạt
động tín dụng và quản trị rủi ro tín dụng gồm một hệ thống các mục tiêu, chương trình, chính sách và giải pháp cụ thể xây dựng một cách phù hợp
các diễn biến về chính trị, kinh tế, xã hội trong nước tại từng thời kỳ, quy mô của mỗi ngân hàng trong hoạt động tín dụng. (Viện nghiên cứu
khoa học Ngân hàng 2003).
1.3.1.2 Quy mô ngân hàng
Quy mô của ngân hàng có ảnh hưởng lớn đối với việc quyết định mô hình quản trị rủi ro tín dụng. Nếu ngân hàng có quy mô bé, hoạt động tín dụng tập trung ở một số ngành nhất định, sẽ lựa chọn các mô hình quản trị rủi ro tín dụng theo mô hình đơn giản. gọn nhẹ. Nếu ngân hàng có quy mô lớn, mạng lưới rộng khắp, cần có mô hình quản trị rủi ro tập trung định
lượng, kiểm soát kép. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003).
1.3.1.3 Chính sách cho vay
Cho vay là hoạt động chính và quan trọng nhất của ngân hàng. Tuy nhiên, hoạt động cho vay là hoạt động có khả năng tiếp nhận rủi ro cao nhất. Chính sách cho vay phải xác định rõ trách nhiệm và thẩm quyền ra quyết
định của phòng tín dụng trong việc xét duyệt các đơn xin vay, hồ sơ cho vay. Chính sách cho vay bằng văn bản của ngân hàng còn bao gồm cả định hướng đối với việc định giá và sử dụng tài sản thế chấp của người vay, các thủ tục cho việc thiết lập lãi suất. Đồng thời chính sách cũng phải xác định
rõ loại hình cho vay mà ngân hàng cần hạn chế thực hiện. Ngân hàng cần phải cân nhắc rất nhiều các yếu tố trong việc quyết định có cho khách
hàng vay hay không. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003).
1.3.1.4 Công nghệ
Công nghệ là nhân tố không thể thiếu trong hoạt động của ngân hàng hiện đại. Trong điều kiện công nghệ thông tin toàn cầu phát triển như vũ bão, thì phương pháp thu thập thông tin truyền thống đã quá lạc hậu với ngân hàng. Rủi ro mất vốn cũng xảy ra từ việc ngân hàng thu thập thông tin bằng cách truyền thống. Do lĩnh vực kinh doanh của khách hàng lại đa dạng, phần lớn là ngoài lĩnh vực chuyên môn của cán bộ tín dụng. Nếu công nghệ ngân hàng lạc hậu sẽ là cản trở lớn nhất cho việc thu thập và xử lý thông tin của ngân hàng. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003).
1.3.1.5 Nhân sự
Nhân sự là nhân tố trung tâm trong mọi hoạt động và trong hoạt động tín dụng cũng không ngoại lệ. Khi nền kinh tế càng phát triển, hệ thống ngân hàng ngày càng hiện đại đòi hỏi phải có trình độ, năng lực, khả năng tư duy, nhạy cảm và có đạo đức nghề nghiệp và đây cũng là nhân tố quyết định đến hiệu quả quản trị rủi ro tín dụng. Nếu bố trí không hợp lý như một cán bộ phải theo dõi quá nhiều khách hàng, quy mô và tính phức tạp của khoản vay vượt quá khả năng quản trị của cán bộ tín dụng, chất lượng tín dụng sẽ giảm sút, nguy cơ rủi ro tín dụng là tất yếu. Do đó, để có khả năng áp dụng mô hình quản trị rủi ro tín dụng hợp lý, ngoài việc ứng dụng công nghệ mới nhất của ngân hàng, đòi hỏi đội ngũ nhân viên làm công tác quản trị rủi ro phải không ngừng trau dồi và trang bị kiến thức mới để có thể am hiểu về hệ thống quản trị rủi ro để hoạt động quản trị rủi ro mang lại kết quả cao nhất. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003). 1.3.1.6 Công tác thu thập và xử lý thông tin
Hiện công tác thu thập và xử lý thông tin chưa được chú trọng và tổ chức bài bản có hệ thống. Do vậy đã xảy ra tình trạng ngân hàng cho vay vốn nhưng
lại thiếu thông tin chinh xác về hoạt động kinh doanh, tình hình tài chinh và thiện chí trả nợ của khách hàng. Trọng tâm của việc phòng ngừa rủi ro là tập hợp thông tin từ nhiều phía và quan tâm thường xuyên đến việc khai thác thông tin khách hàng. Từ đó tạo điều kiện để hoạt động ngân hàng thương mại an toàn, bền vững và hiệu quả. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003).
1.3.2 Nhân tố khách quan
1.3.2.1 Môi trường pháp lý
Môi trường pháp lý bao gồm hệ thống luật pháp, văn bản nhà nước bản hành liên quan đến hoạt động tín dụng của ngân hàng. Do vậy, môi trường pháp lý ảnh hưởng không ít đến hiệu quả quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng thương mại. Hành lang pháp lý rộng hay hẹp đồng nghĩa với khả năng tự chủ của ngân hàng cao hay thấp. Hệ thống pháp luật hiện nay chưa hoàn thiện, còn nhiều chồng chéo gây khó khăn không nhỏ cho hoạt động của ngân hàng. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003).
1.3.2.2 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là tổng hòa các mối quan hệ kinh tế xã hội tác động lên hoạt động kinh doanh của khách hàng. Đối mặt với sự thay đổi thất thường trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, chính là thách thức đặt ra cho ngân hàng. Môi trường kinh tế phản ánh qua chu kỳ kinh tế, chính sách kinh tế vĩ mô từng thời kỳ. Khi nền kinh tế tăng trưởng và ổn định thì hoạt động tín dụng sẽ tăng trưởng và ít rủi ro hơn. Ngược lại, nếu nền kinh tế trong giai đoạn suy thoái mất ổn định thì hoạt động tín dụng sẽ gặp rủi ro cao, biểu hiện ở khía cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng bị thu hẹp, không hiệu quả, nhiều khách hàng bị thua lỗ, phá sản, mất khả năng trả nợ ngân hàng. Do vậy, hoạt động quản trị rủi ro tín dụng linh hoạt và hiệu quả với từng thời kỳ sẽ giúp ngân hàng hoạt động tốt. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003).
Đối với các doanh nghiệp kinh nghiệm và năng lực kinh doanh đang còn ờ trình độ thấp, thì hầu hết các doanh nghiệp này đều không nắm bắt được thông tin kịp thời, thiếu thích nghi với cạnh tranh. Khi được vay vốn kinh doanh thì dự án này sẽ gặp nhiều khó khăn, khả năng xảy ra rủi ro là rất cao. Như vậy rủi ro tín dụng đối với ngân hàng sẽ rất lớn. Nhân tố không lành mạnh từ phía khách hàng là việc khách hàng lừa đảo, sử dụng vốn sai mục đích, trốn tránh trách nhiệm uỷ quyền và bảo lãnh. Khi mà khách hàng lừa đảo họ lợi dụng các điểm yếu và kẽ hở của ngân hàng. Họ lập các phương án kinh doanh giả, cùng các giấy tở thế chấp giả mạo hoặc đi vay ở nhiều ngân hàng với cùng một bộ hồ sơ. Do vậy, nhân tố khách hàng ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng. (Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng 2003).
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG
ĐÔNG
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Đông
2.1.1 Lịch sử hình thành
Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) được thành lập theo giấy phép hoạt động số 0061/NH – GP ngày 13/04/1996 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với phương châm hoạt động là phát triển theo mô hình hiện đại hướng tới khách hàng, hiệu quả và bền vững, OCB luôn đẩy mạnh xây dựng một tập thể cán bộ nhân viên giỏi về nghiệp vụ, năng động, hiểu rõ nhu cầu từng đối tượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp thiết thực, tối ưu hoá các giá trị cho khách hàng và nhà đầu tư, góp phần vào sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội.
Cổ đông sáng lập Ngân hàng TMCP Phương Đông bao gồm cá nhân và doanh nghiệp hoạt động thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế, ngân hàng Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam, ngân hàng BNP Paribas (BNNP).
Với vai trò là một ngân hàng bán lẻ, Ngân hàng TMCP Phương Đông liên tục cung cấp một loạt các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho khách hàng với nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định. Với chặng đường 20 năm thành lập, OCB được đánh giá là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tốt nhất Việt Nam. Để có được thành công này là cả chặng đường nỗ lực của Ngân hàng trong thời gian qua.
Từ thời điểm thành lập năm 1996 với vốn điều lệ 70 tỷ đồng, OCB đã đạt được một số thành công nhất định:
- Cờ thi đua của ngân hàng Nhà nước Việt Nam tặng đơn vị có thành tích xuất sắc dẫn đầu phòng trào thi đua ngành ngân hàng năm 2007 và 2009.
- Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do Vietnamnet bình chọn.
- Một trong 10 ngân hàng thương mại Việt Nam được hài lòng nhất năm 2008 do người tiêu dùng bình chọn qua chương trình khảo sát của trung tâm nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp thực hiện.
- Cúp giải thưởng doanh nghiệp vì cộng đồng năm 2009.
- Cơ sở Đảng “Trong sạch – Vững mạnh – Xuất sắc” từ năm 1996 đến nay. Đến 31/12/2016, ngân hàng OCB có 110 đơn vị kinh doanh tại hầu hết các địa bàn kinh tế trên toàn quốc. OCB đạt lợi nhuận thứ 15 trong tổng số các Ngân hàng TMCP và tỷ suất lợi nhuận đạt top 10 ngân hàng TMCP. Với đội ngũ hơn 5.000 nhân sự chất lượng cao, công nghệ hiện đại, thương hiệu được yêu mến; tốc độ tăng trưởng cao, 5 năm gần đây tăng trưởng luôn gấp đôi trung bình ngành; công tác quản trị rủi ro tốt, chất lượng tài sản cao, tài sản tốt và tỷ lệ nợ xấu giảm thuộc top 6 ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất toàn hệ thống. OCB đặt ra mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Hiện nay các phòng ban tại Ngân hàng OCB hoạt động theo đúng chức năng quy định tại quyết định số 135/2016/QĐ-HĐQT về việc Ban hành quy chế cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Phương Đông do hội đồng quản trị ban hành:
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP Phương Đông
Đại Hội đồng cổ đông Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phòng ban trực thuộc Khối vận hành Khối công nghệ Khối quản lý rủi ro Khối kinh doanh tiền tệ và đầu tư Khối khách hàng doanh nghiệp lớn Khối khách hàng doanh nghiệp Khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Khối bán lẻ Khối khách hàng đại chúng FDI & Korean Desk
- Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của OCB. Nhiệm vụ và quyền hạn của đại hội đồng cổ đông được thực hiện theo quy định của Pháp luật và điều lệ của OCB.
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị của OCB, có toàn quyền nhân danh của OCB để quyết định, thực hiện quyền và nghĩa vụ của OCB, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Thành phần, nhiệm vụ, cơ chế hoạt động của HĐQT và các đơn vị tham mưu giúp việc được thực hiện theo quy định của Pháp luật, quy định nội bộ, điều lệ và nghị quyết, quyết định của đại hội đồng cổ đông và HĐQT OCB.
- Ban kiểm soát: Thực hiện kiểm toán nội bộ, kiểm soát, đánh giá việc chấp hành quy định của pháp luật, quy định, điều lệ, nghị quyết, quyết định của đại hội đồng cổ đông và HĐQT OCB. Thành phần, nhiệm vụ, cơ chế hoạt động của ban kiểm soát và các đơn vị trực thuộc được thực hiện theo quy định của pháp luật, điều lệ, quy chế tổ chức hoạt động của ban kiểm soát và quy định khác có liên quan đến OCB.
- Tổng giám đốc: Là người điều hành và quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của OCB, chịu sự giám sát của HĐQT và ban kiểm soát, chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ phù hợp với quy định của pháp luật, quy định nội bộ của OCB, các quyết định của HĐQT và đại hội đồng cổ đông OCB. Tổng giám đốc phân công cho một hoặc một số phó tổng giám đốc được xác định tùy thuộc vào chức danh và nội dung được phân công phụ trách.
- Các phòng ban trực thuộc tổng giám đốc: Có chức năng tham mưu, xây dựng, triển khai các định hướng của tổng giám đốc và cung cấp dịch vụ theo từng lĩnh vực nghiệp vụ chuyên môn cho toàn hệ thống.
- Khối bán lẻ: Có chức năng quản trị và phát triển kinh doanh các sản phẩm dịch vụ thuộ phân khúc khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ trong phạm vi rủi ro cho phép theo quy định của OCB trong từng thời kỳ.