Về cơ chế quản lý, mô hình bộ máy
Thứ nhất, các ngân hàng cần thiết lập được cơ chế, bộ máy quản lý mảng kinh doanh tại thị trường nước ngoài thực sự hiệu quả. Trước hết về bộ máy quản lý, các ngân hàng Việt Nam hiện nay hầu hết quản lý mảng thị trường nước ngoài theo hình thức "ban" quản lý. Theo đó một đơn vị chuyên trách quản lý mảng thị trường nước ngoài được thành lập để làm cầu nối trung gian giữa bộ máy tại trụ sở chính và đơn vị kinh doanh tại thị trường nước ngoài. Tuy nhiên mô hình này chỉ có hiệu quả khi mảng thị trường nước ngoài hoạt động hạn chế và thụ động. Với quy mô như hiện nay các ngân hàng Việt Nam cần xem xét hình thành mảng kinh doanh tại thị trường nước ngoài riêng trong từng bộ phận. Theo đó trong từng đơn vị chức năng tại trụ sở chính
sẽ chia ra nhóm quản lý thị trường trong nước và nhóm quản lý thị trường nước ngoài. Khi đó nguồn lực tại ngân hàng mẹ sẽ được phân bổ phù hợp và tương xứng hơn cho mảng kinh doanh tại thị trường nước ngoài.
Về cơ chế chính sách, thông thường đơn vị kinh doanh tại thị trường nước ngoài sẽ được trao quyền tự chủ khá lớn trong hoạt động kinh doanh để đảm bảo tính linh hoạt và tuỳ biến với điều kiện thị trường nước người luôn rất đa dạng và phức tạp. Tuy nhiên trong trường hợp các ngân hàng Việt Nam, khi trình độ quản lý, các công cụ hỗ trợ cho công tác quản lý, giám sát hoạt động còn hạn chế, việc quản lý, giám sát chặt chẽ mảng hoạt động kinh doanh tại thị trường nước ngoài là yêu cầu cần được xem trọng. Theo đó các NHTM Việt Nam cần thiết lập cơ chế kiểm soát, phân cấp uỷ quyền, chế độ thông tin báo cáo, và lịch trình kiểm tra, kiểm toán nội bộ thực sự hiệu quả đối với mảng kinh doanh tại thị trường nước ngoài nhằm đảm bảo hiệu quả và lợi ích mang lại cho tổng thể hoạt động ngân hàng.
Thứ hai, công bố thông tin thực sự minh bạch. Hiện nay thông tin của mảng kinh doanh tại thị trường nước ngoài rất hạn chế. Việc tiếp cận thông tin trong nội bộ ngân hàng đã rất khó khăn. Nguyên nhân của tình trạng này có thể hiểu được do yêu cầu khách quan từ bảo mật thông tin. Tuy nhiên thông tin càng thiếu minh bạch cũng tương đồng với việc càng ít dữ liệu để nắm bắt tình hình, đánh giá được chính xác thực trạng, xác định đúng được tiềm năng hay rủi ro. Theo đó các ngân hàng Việt Nam có hoạt động OFDI cần thiết lập cơ chế công bố thông tin phù hợp và có tính cởi mở, minh bạch hơn. Điều này sẽ giúp bản thân các ngân hàng đánh giá được chính xác tình hình và từ đó tìm được những giải pháp thực sự hiệu quả, phù hợp cho tương lai. Đây cũng là biện pháp để các ngân hàng khai thác tốt hơn lợi thế trong thu hút khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh so vớii các ngân hàng chỉ có hoạt động trong nội địa.
Thứ ba, khai thác tốt hơn lợi thế theo quy mô. Các NHTM Việt Nam cần có kế hoạch đầu tư mạnh mẽ hơn cho mảng thị trường tại nước ngoài nhằm đạt được lợi thế theo quy mô. Những khoản đầu tư ban đầu cần chấp nhận chi phí lớn nhưng sẽ dần mang lại hiệu quả lâu dài.
Quản trị những rủi ro chính
Rủi ro lớn nhất đối với hoạt động OFDI của các ngân hàng Việt Nam là rủi ro liên quan đến quốc gia. Khi tình hình chính trị tại quốc gia nước ngoài bất ổn, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng sẽ lập tức bị ảnh hưởng nặng nề, ngừng hoạt động, thậm chí gặp phải những tổng thất lớn. Theo đó để hạn chế rủi ro quốc gia, trước hết các ngân hàng cần lựa chọn thị trường đầu tư phù hợp là những quốc gia có quan hệ
ngoại giao thân thiện với Việt Nam. Đây là cơ sở ban đầu. Bên cạnh đó các ngân hàng cũng cần thường xuyên đánh giá biến động chính trị, mức độ ổn định quốc gia của các thị trường đầu tư. Đây là những nghiệp vụ được thực hiện thường xuyên tại các ngân hàng đa quốc gia trên thế giới nhưng lại chưa được quan tâm tại các NHTM Việt Nam.
Rủi ro lớn thứ hai đối với hoạt động OFDI là rủi ro đạo đức của những cán bộ quản lý được cử sang nước ngoài. Đây là vấn đề các ngân hàng cần hết sức quan tâm vì trong thực tế đây lại là rủi ro có ảnh hưởng lớn nhất đến những lợi ích và kết quả kinh doanh tại thị trường nước ngoài của các NHTM Việt Nam thời gian qua. Theo đó những ngân hàng Việt nam cần thực hiện chặt chẽ các nguyên tắc quản trị công ty, các biện pháp phòng ngừa rủi ro người đại diện như gắn trách nhiệm, thường xuyên thực hiện kiểm tra, kiểm toán nội bộ.
Rủi ro lớn thứ ba là pháp luật. Để hạn chế rủi ro này, các NHTM Việt Nam nên có các biện pháp thuê luật sư trong thời gian đầu dù chi phí rất cao nhưng là cần thiết. Các ngân hàng cũng cần đề cao sự an toàn ổn định trong hoạt động hơn là việc chạy theo tăng trưởng để bỏ qua hay xem nhẹ những quy định an toàn. Song song, các NHTM Việt Nam cần chủ động tiếp cận các ngân hàng đối tác đáng tin cậy tại địa phương, tìm hiểu kỹ quy định pháp lý, thể chế nước sở tại nhằm xác định mức độ rủi ro chính sách tiềm tàng. NHTM Việt Nam cũng cần chủ động tạo mối liên kết mật thiết với các ngân hàng tại địa phương, lựa chọn đối tác có thể hỗ trợ thực hiện các giao dịch tránh trường hợp gián đoạn hoạt động khi có rủi ro xảy ra
Ngoài 3 nhóm rủi ro như ở trên, các rủi ro liên quan đến ngoại hối, tín dụng, thị trường… đã có các biện pháp thông thường ngân hàng đều áp dụng. Đặc biệt các NHTM Việt nam nên xây dựng chiến lược quản trị rủi ro chung cho toàn hệ thống và cho từng khu vực, theo đó nội dung chiến lược cần được rà soát và điều chỉnh thường xuyên dựa vào thực tế quản trị rủi ro tại địa phương.
Về phát triển nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố quan trọng trong phát triển hoạt động ngân hàng Việt Nam tại thị trường nước ngoài. Do đó, các ngân hàng phải chú trọng nâng cao công tác quản lý và năng lực cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại. Để có thể phát triển nguồn nhân lực đảm bảo yêu cầu, NHTM Việt Nam cần:
Thứ nhất, các ngân hàng Việt Nam trước hết cần tận dụng tối đa nguồn nhân
lực, kinh nghiệm của thị trường trong nước. Không nên có chính sách khoán trắng cho thị trường nước ngoài tự thực hiện xây dựng mọi chính sách. Thay đó khi cần xây dựng các khung thể chế, quy định, phát triển sản phẩm mới, triển khai dự án mới… các ngân hàng Việt Nam cần đưa nhân lực có kinh nghiệm cao từ ngân hàng mẹ sang
thị trường nước ngoài để nhanh chóng triển khai, hoàn thành và chuyển giao. Nhân lực tại thị trường nước ngoài sẽ khó có thể có được độ chuyên nghiệp như tại ngân hàng mẹ. Hơn nữa nguồn lực luôn hạn chế hơn. Khi đó việc sử dụng nguồn lực từ ngân hàng mẹ sẽ giúp giải quyết hiệu quả những vướng mắc, khó khăn.
Tuy nhiên để giải pháp thực hiện thành công, ngân hàng mẹ cần có cơ chế, chính sách thỏa đáng để huy động được nhân lực thực sự tốt để nhận nhiệm vụ tại thị trường nước ngoài. Không những vậy cơ chế, chính sách phải đủ tốt để những nhân sự được lựa chọn thực sự cống hiến, tận tâm thực hiện nhiệm vụ.
Đồng thời có một điều kiện nữa đó là việc triển khai phải có thời hạn nhất định không để kéo dài. Khi đó nhân lực được huy động sẽ an tâm triển khai công việc.
Thứ hai, cần xây dựng cơ chế luân chuyển cán bộ phù hợp từ trong nước sang
đảm đương các vị trí tại nước ngoài, tránh tình trạng để một cán bộ làm quá lâu tại chi nhánh nước ngoài do không tìm được người phù hợp thay thế. Từ đó, nâng cao tinh thần cũng như động lực cho cán bộ trong thời gian công tác tại nước ngoài.
Thứ ba, các NHTM Việt Nam cần quan tâm xây dựng phát triển đội ngũ nhân
viên ngân hàng từ cộng động người Việt tại địa phương. Đây là những người được đào tạo tại bản xứ, thông thạo quy định của nước sở tại, nhưng lại am hiểu ngôn ngữ và văn hóa Việt Nam, đáp ứng rất tốt nhu cầu phát triển hoạt đông tại nước sở tại.