4.2. ỉ. Giải pháp hoàn thiện hoạch định nhân lực
Từ kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại SEV cho thấy, cơ bản thực hiện khá tốt các yêu cầu về nhiệm vụ trong hoạch định nhân lực giúp Ban lãnh đạo đưa ra quyết sách, điều chỉnh thiết thực nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Nhìn về tương lai dài hạn, SEV cần quan tâm, tập trung giãi quyết vấn đề hoạch định dài hạn về nhân lực, đặc
cho đối tượng nhân lực chất lượng cao trong thời đại Cách mạng công nghiệp 4.0 và cần thực hiện một số giãi pháp sau:
Một là, Tập đoàn nên giao quyền quyết định về hoạch cho công ty pháp nhân tại Việt Nam, dĩ nhiên theo định hướng phát triển chung từ Tập đoàn và có báo cáo trước khi triến khai. HR Planning đánh giá định kỳ nhân lực tại các bộ phận về năng lực chuyên môn, chất lượng công việc để Ban lãnh đạo thấy được chất và lượng nhân lực hiện có, từ đó xây dựng kế
hoạch theo tâm nhìn trung và dài hạn theo tình hình chính trị, kinh tê và xã hội tại Việt Nam. Qua đó, Ban lãnh đạo SEV báo cáo Tập đoàn để lấy căn cứ, cơ sở chính xác, cụ thể hơn theo tình hình thực tế đưa ra chiến lược
hoạch định theo từng năm, xây dựng chiến lược dài hạn thuyết phục ban lãnh đạo Tập đoàn về tính hiệu quả cao và khi có thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp theo chiến lược của Tập đoàn và tình hình tại Việt Nam bởi công ty cần dự báo nhu cầu thị trường liên quan đến các hoạt động sản xuất kinh doanh để chuẩn bị đủ nhân lực và số lượng sản phẩm cung ứng cho thị trường, nắm bắt các cơ hội kinh doanh.
Hai là, Công ty tuyển dụng nhân lực có kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn về công tác hoạch định nhân lực nhằm tăng tính chuyên môn cho nhân lực thuộc bộ phận HR Planning.
Ba là, Tìm hiểu các quy định liên quan về tiêu chuẩn, chế độ đãi ngộ đối với các cấp quân lý tương đương trưởng phòng trở nên để bổ sung, chỉnh sửa chính sách nhằm giữ chân và thu chất nhân lực chất lượng cao gan bó làm việc lâu dài cống hiến cho sự phát triển bền vững của công ty.
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực
Việc bố trí và sử dụng là yếu tố quan trọng đến hiệu quả hoạt động trong tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, vì vậy bố trí và sử dụng nhân được cần tiến hành như:
Một là, Bộ phận Hr Planning cần nắm rõ chiến lược quăn lý nhân lực, vai trò cũng như nhiệm vụ, chức năng của từng các bộ phận trong công ty từ đó xây dựng kế hoạch để đảm bảo giữa nhiệm vụ công việc với số lượng các nhân viên trong bộ phận. Với từng bộ phận cụ thể thì nhiệm vụ và chức năng trong công việc khác nhau nên số lượng nhân viên tướng ứng cần có trong bộ phận ở mức đủ để đảm bảo hiệu quả trong việc và hiệu suất hoàn thành công việc cùa các nhân viên ớ mức cao nhất.
Hai là, Ban lãnh đạo công ty cân sớm tái câu trúc cơ câu, bộ máy hoạt động một cách quyết liệt hơn để chọn lọc, đánh giá tính hiệu quả của
cơ cấu tổ chức từng bộ phận, xây dựng bộ tiêu chuẩn yêu cầu cùa công việc, chức năng công việc cụ thể cho từng khối bộ phận riêng và đưa biện pháp kịp thời về cắt giảm hoặc mở rộng quy mô theo từng khối bộ phận nhằm
giải quyết vấn nạn về thừa, thiếu nhân lực tại từng bộ phận giữa các cá nhân và tập thể để cơ cấu nội bộ hoạt động hiệu quả hơn trong thời gian tới.
Cần thực hiện khảo sát quy mô toàn công ty để đánh giá chính xác số lượng nhân lực thừa tại đâu thì chuyển đổi sang bộ phận thực sự thiếu nhân lực, làm giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám tại doanh nghiệp.
Ba là, Bộ phận HR Planning và bộ phận chuyên trách cần đăm bảo mỗi nhân viên được bố trí và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn trong công việc. Khi bố trí và sắp xếp cần hiểu rõ mồi nhân viên đều nắm bắt chính xác nội dung công việc được giao và tự nhân thức về vai trò, trách nhiệm của bản thân trong việc thực hiện công việc với tập thế bộ phận. Công việc đảm nhận phù hợp với với năng lực và trình độ của nhân viên, có khả năng hoàn thành các công việc, bên cạnh đó người quản lý bộ phận cần lưu ý khi bố trí sắp xếp công việc vừa đủ và hợp lý nhàm đảm bão hiệu quả, năng xuất công việc và khiến bản thân từng nhân viên chủ động, cố gắng hết mình phát huy khả năng hoàn thành công việc.
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực
Công tác quản lý nhân lực muốn đạt được hiệu quả cao thì việc tuyến dụng đầu vào và sử dụng lực lượng nhân lực đó đóng vai trọng trong nâng cao năng suất. Mặc dù, bộ phận Tuyến dụng tiến hành các hoạt động tuyển dụng cho từng đối tượng, vị trí cụ thể và được hướng dẫn, đào tạo chuyên môn của chuyên gia bên Tập đoàn, tuy nhiên, SEV cần xây dựng, thay đổi nội dung về quy trình tuyển dụng cho phù hợp với thực tế với các nội dung cụ thể như:
Một là, Bộ phận Nhân sự và Tuyên dựng nên cùng nhau xây dựng kê hoạch về quy mô nhân lực cần tuyển dụng hợp lý và đáp ứng nhu cầu sản xuất tránh gây sự thay đổi đột ngột về số lượng tuyển dụng và tạo khó khăn cho nhân viên tuyến dụng. Một lượng nhân lực đủ đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của kinh doanh, khi có thay đổi về kế hoạch sản xuất cũng có thể cân nhắc đến các phương án điều chuyển nhân lực nội bộ trong công ty và như thế có thể làm giảm áp lực cho các nhân viên tuyển dụng.
Hai là, Công tác sàng lọc hồ sơ cho các đối tượng ứng viên tốt nghiệp Đại học cần được thực hiện một cách tỉ mỉ và chi tiết theo nhu cầu• 1 • • • • • •
trong công việc tương ứng với đặc thù các bộ phận cần nhân lực. Như là trong kế hoạch tuyến dụng, bộ phận Nhân sự cần tuyển nhân viên thì khi sàn lọc đối tượng phù hợp nên chia theo đúng chuyên ngành về quản lý nhân sự, khi làm tốt bước này tạo thuận tiện cho các giai đoạn đào tạo nhân lực và trong quá trình làm việc tại công ty.
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả năng suất lao động, hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực hiệu quả, cần đấy mạnh thực hiện nội dung sau: Một là, Sau khi kết thúc mồi khóa học, bộ phận Đào tạo nên xây dựng quy trình đánh giá sau khi kết thúc các khóa đào tạo một cách bài bản và chi tiết hơn. Ý kiến từ nhân viên là quá trình quan trọng đánh giá hiệu quả các hình thức đào tạo và cải thiện nội dung. Công tác này nên được thực hiện mang tính thực tế đi sâu vào thực chất vấn đề mà không chỉ còn là mang tính hình thức bằng các phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, khảo sát, bài kiểm tra nhanh, cuộc thi,...để người học có thể bày tỏ chân thực, khách quan kết quả khóa đào tạo. Bộ phận cần thiết lập các tiêu chí đánh giá với một số nội dung bao gồm: mức độ hiểu, nắm bắt kiến thức, khả năng vận dụng vào công việc, sự hài lòng về chất lượng giăng dạy và công tác tổ chức.
Hai là, Công ty cân xây dựng chính sách đào tạo cho các nhân viên phụ trách thuộc bộ phận Đào tạo tham gia các khóa đào tạo chuyên môn sâu về các kỳ năng, nội dung bài bản với tư cách là những người giảng viên nội bộ, đế họ nắm bắt bản thân cần làm gì, ứng xử và xử lý các tình huống một cách chủ động, chuyên nghiệp hơn không bị bị động vào việc bắt chước người khác hoặc hướng dẫn từ Tập đoàn. Để xây dựng khóa đào tạo thành công, cần xây dựng chính sách đãi ngộ tốt hơn cho đối tượng giảng viên nội bộ để khuyến tính tích cực trong các hoạt động truyền lửa, đồng thời xây dựng kế hoạch mời các chuyên gia, giảng viên giỏi theo các lĩnh vực tương đương tham gia giảng dạy giúp tạo nhiều hình thức mới mẻ, phong phú hơn nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo nhân
lực.
Ba là, công ty xây dựng được chính sách nhằm hồ trợ nhân viên có nhu cầu, mong muốn tham gia khóa đào tạo, bồi dưỡng bên ngoài để nâng cao năng lực chuyên môn phục vụ cho công ty và khuyến khích nhân viên học hỏi kiến thức bồ trợ cho công việc giúp nâng cao kỳ năng, nghiệp vụ. Bởi đầu tư cho nhân lực là một trong những giá trị cốt lõi mà Samsung luôn theo đuổi từ khi thành lập cho đến bây giờ trở thành Tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới như hiện nay.
KÉT LUẬN
Nhân lực là một thành phân không thê thiêu trong bât cú' một đơn vị doanh nghiệp nào. Con người dù ở mọi vị trí, mọi đơn vị khác nhau đều là những chủ thế quan trọng trong việc sáng tạo và phát huy những lợi thế cùa từng doanh nghiệp hay tổ chức. Với câu hởi đã đặt ra lúc đầu, tác giả cố gắng tập trung thực hiện hoàn thành nghiên cứu và trả lời với các nội dung:
Trong suốt 13 năm hình thành và tiến hành hoạt động phát triển sản xuất kinh doanh tại Việt Nam, công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam luôn được Ban lãnh đạo cùng Tập đoàn dành sự quan tâm ưu ái và hồ trợ mọi điều kiện để hoàn thành tốt công tác quan trọng này. Vì thế, các hoạt động công tác quản lý tại SEV được cập nhật kịp thời quy trình quản lý hệ thống tiên tiến nhất thế giới, đổi mới thay đổi không ngừng trong công tác quản lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất gióp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh và vị thế của công ty giống như câu triết lý bất hú của Ngài cố Chủ tịch tập đoàn Samsung Lee Kun Hee đã từng phát biểu: “Chúng ta sẽ thay đổi tất cả, trừ vợ và con bạn”.
Dựa trên những nghiên cứu bằng cơ sở lý luận và kinh nghiệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt hướng đến đối tượng là doanh nghiệp FDI tại Việt Nam, luận vãn tâp trung vào phân tích thực trạng quản lý nhân lực một cách khách quan và khoa học. Trong giai đoạn 2018 - 2020 công ty đã đạt được kết quả và thành công đáng ghi nhận, tuy nhiên bên cạnh đó công tác quản lý nhân lực tại SEV còn diễn ra một số hạn chế còn tồn tại. Tác giả cũng cố gắng để tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó và những nhân tố ảnh hưởng có tác động lên các nội dung thực hiện quản lý nhân lực tại công ty.
Trên cơ sở các kết quả đánh giá phân tích thực trạng quản lý tại công ty, định hướng về phát triển của công ty đến năm 2025 theo tầm nhìn và sứ
mệnh, luận văn đã đê xuât các nhóm giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ở SEV và Tập đoàn cùng nhau thực hiên trên một số vấn đề như: Xây dựng hoàn thiện cơ cấu hoạch định nhân lực ; Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý; Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng; Nâng cao vai trò chuyên môn cùa đội ngũ phụ trách công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; Đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách công bằng và đề xuất việc thực hiện khả năng quản lý hiệu quả giữa công ty pháp nhân tại Việt Nam và phía Tập đoàn một cách hiệu quả nhằm mang lại nhân lực cao dồi dào tạo tiền đề cho hoạt động kinh doanh trong việc kết hợp chiến lược và mục tiêu phát triển bền vừng, lâu dài tại Việt Nam. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy vẫn cần có thời gian để kiểm chứng thực tế và đánh giá tính hiệu quả của những giải pháp nêu trên, từ đó xây dựng điều chỉnh thêm cho phù hợp với tình hình thực tế trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyên Văn Bình và cộng sự, 1999. Khoa học tô chức và quản lý: Một số vẩn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội.
2. Trần Nguyễn Dũng, 2015. Quản lỹ nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel. Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế.
Trường Đại học kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội.
3. Văn Quý Đức, 2015. Phát triển nguồn nhân lực tại cống ty cô phần
lãm đặc sản xuất khãu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam). Luận văn thạc sỳ
quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nang.
4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004. Giáo trình quản trị nhân lực (Tái bản). Trường đại học kinh tế quốc dân, khoa Kinh tế lao động và dân số. Bộ môn quản trị nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất bản lao động - xã hội.
5. Vũ Thị Hà, 2016. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp khu công nghiệp, khu chế xuất trên địa bàn TP. Hà Nội. Viện Hàn lâm khoa học xã hội, Hà Nội.
6. Nguyễn Thúy Hải, 2019. “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam thời kỳ hội nhập” - Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, báo điện tử Tạp chí tài chính.
7. Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). Hà nội: Nhà xuất bản Bưu điện.
8. Phạm Phi Yến, 2014. Giáo trĩnh quản lý nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bàn Lao động xã hội.
9. Dương Thị Hoài Nhung và Vũ Thị Hương Giang, 2017. Mô hình năng lực trong phát triển và quản lý nguồn nhân lực, Tạp chí Khoa học ĐH cần Thơ.
10. Bùi Văn Nhơn, 2006. Quản lý và phát triên nguồn nhân lực xã hội, Tr72. Nhà xuất bản Tư pháp
11. .Phạm Thành Nghị và cộng sự, 2006. Cuôn sách: Nâng cao hiệu quả quản lỵ nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học xã hội.
12. Nguyễn Thị Thu Phương, 2014. Quản lý nhân lực tại Cokyvina. Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế. Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
13. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2007. Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bàn Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
14. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thinh, 2009. Giáo trĩnh quản lý nguồn nhân lực trong tô chức, Nhà xuất bàn giáo dục Việt Nam
15. Nguyễn Hữu Thân, 2003. Quản trị nhân sự (tái bản lần 6). Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê.
PHỤ LỤC
Tác giả có tiên hành phỏng vân một sô chuyên gia là Ban lãnh đạo và cấp quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam như sau:
Phụ lục 1. Người phỏng vấn thứ nhất: - Họ và tên: Ông L.Đ 1
- Vị trí công tác: Phó Tổng giám đốc.
- Câu hỏi đặt ra: Ông đánh giá như thế nào về năng suất và chất lượng lao động của nhân viên Việt Nam so với nhân viên tại các nhà máy Samsung ở các nước khác?.
Phụ lục 2. Người phỏng vấn thứ hai: - Họ và tên: Ông L.Đ 2
- Vị trí công tác: Giám đốc
- Câu hởi đặt ra: Bản thân là nhà quản lý cấp cao tại SEV trong nhiều năm, ông có nhận xét gì về chất lượng của các ứng viên tốt nghiệp THCS và THPT và ứng viên tham gia kỳ thi GSAT ở Việt Nam? Từ đó, ông có đánh giá chung nào về chất lượng nguồn ứng
viên trẻ ở Việt Nam không?.
Phụ lục 3. Người phỏng vấn thứ ba: - Họ và tên: Ông Q.L 3
- Vị trí công tác: Trưởng phòng
- Câu hởi đặt ra: Là một trong số những người quản lý cấp cao người