Công tác quản lý nhân lực muốn đạt được hiệu quả cao thì việc tuyến dụng đầu vào và sử dụng lực lượng nhân lực đó đóng vai trọng trong nâng cao năng suất. Mặc dù, bộ phận Tuyến dụng tiến hành các hoạt động tuyển dụng cho từng đối tượng, vị trí cụ thể và được hướng dẫn, đào tạo chuyên môn của chuyên gia bên Tập đoàn, tuy nhiên, SEV cần xây dựng, thay đổi nội dung về quy trình tuyển dụng cho phù hợp với thực tế với các nội dung cụ thể như:
Một là, Bộ phận Nhân sự và Tuyên dựng nên cùng nhau xây dựng kê hoạch về quy mô nhân lực cần tuyển dụng hợp lý và đáp ứng nhu cầu sản xuất tránh gây sự thay đổi đột ngột về số lượng tuyển dụng và tạo khó khăn cho nhân viên tuyến dụng. Một lượng nhân lực đủ đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của kinh doanh, khi có thay đổi về kế hoạch sản xuất cũng có thể cân nhắc đến các phương án điều chuyển nhân lực nội bộ trong công ty và như thế có thể làm giảm áp lực cho các nhân viên tuyển dụng.
Hai là, Công tác sàng lọc hồ sơ cho các đối tượng ứng viên tốt nghiệp Đại học cần được thực hiện một cách tỉ mỉ và chi tiết theo nhu cầu• 1 • • • • • •
trong công việc tương ứng với đặc thù các bộ phận cần nhân lực. Như là trong kế hoạch tuyến dụng, bộ phận Nhân sự cần tuyển nhân viên thì khi sàn lọc đối tượng phù hợp nên chia theo đúng chuyên ngành về quản lý nhân sự, khi làm tốt bước này tạo thuận tiện cho các giai đoạn đào tạo nhân lực và trong quá trình làm việc tại công ty.
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả năng suất lao động, hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực hiệu quả, cần đấy mạnh thực hiện nội dung sau: Một là, Sau khi kết thúc mồi khóa học, bộ phận Đào tạo nên xây dựng quy trình đánh giá sau khi kết thúc các khóa đào tạo một cách bài bản và chi tiết hơn. Ý kiến từ nhân viên là quá trình quan trọng đánh giá hiệu quả các hình thức đào tạo và cải thiện nội dung. Công tác này nên được thực hiện mang tính thực tế đi sâu vào thực chất vấn đề mà không chỉ còn là mang tính hình thức bằng các phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, khảo sát, bài kiểm tra nhanh, cuộc thi,...để người học có thể bày tỏ chân thực, khách quan kết quả khóa đào tạo. Bộ phận cần thiết lập các tiêu chí đánh giá với một số nội dung bao gồm: mức độ hiểu, nắm bắt kiến thức, khả năng vận dụng vào công việc, sự hài lòng về chất lượng giăng dạy và công tác tổ chức.
Hai là, Công ty cân xây dựng chính sách đào tạo cho các nhân viên phụ trách thuộc bộ phận Đào tạo tham gia các khóa đào tạo chuyên môn sâu về các kỳ năng, nội dung bài bản với tư cách là những người giảng viên nội bộ, đế họ nắm bắt bản thân cần làm gì, ứng xử và xử lý các tình huống một cách chủ động, chuyên nghiệp hơn không bị bị động vào việc bắt chước người khác hoặc hướng dẫn từ Tập đoàn. Để xây dựng khóa đào tạo thành công, cần xây dựng chính sách đãi ngộ tốt hơn cho đối tượng giảng viên nội bộ để khuyến tính tích cực trong các hoạt động truyền lửa, đồng thời xây dựng kế hoạch mời các chuyên gia, giảng viên giỏi theo các lĩnh vực tương đương tham gia giảng dạy giúp tạo nhiều hình thức mới mẻ, phong phú hơn nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo nhân
lực.
Ba là, công ty xây dựng được chính sách nhằm hồ trợ nhân viên có nhu cầu, mong muốn tham gia khóa đào tạo, bồi dưỡng bên ngoài để nâng cao năng lực chuyên môn phục vụ cho công ty và khuyến khích nhân viên học hỏi kiến thức bồ trợ cho công việc giúp nâng cao kỳ năng, nghiệp vụ. Bởi đầu tư cho nhân lực là một trong những giá trị cốt lõi mà Samsung luôn theo đuổi từ khi thành lập cho đến bây giờ trở thành Tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới như hiện nay.
KÉT LUẬN
Nhân lực là một thành phân không thê thiêu trong bât cú' một đơn vị doanh nghiệp nào. Con người dù ở mọi vị trí, mọi đơn vị khác nhau đều là những chủ thế quan trọng trong việc sáng tạo và phát huy những lợi thế cùa từng doanh nghiệp hay tổ chức. Với câu hởi đã đặt ra lúc đầu, tác giả cố gắng tập trung thực hiện hoàn thành nghiên cứu và trả lời với các nội dung:
Trong suốt 13 năm hình thành và tiến hành hoạt động phát triển sản xuất kinh doanh tại Việt Nam, công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam luôn được Ban lãnh đạo cùng Tập đoàn dành sự quan tâm ưu ái và hồ trợ mọi điều kiện để hoàn thành tốt công tác quan trọng này. Vì thế, các hoạt động công tác quản lý tại SEV được cập nhật kịp thời quy trình quản lý hệ thống tiên tiến nhất thế giới, đổi mới thay đổi không ngừng trong công tác quản lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất gióp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh và vị thế của công ty giống như câu triết lý bất hú của Ngài cố Chủ tịch tập đoàn Samsung Lee Kun Hee đã từng phát biểu: “Chúng ta sẽ thay đổi tất cả, trừ vợ và con bạn”.
Dựa trên những nghiên cứu bằng cơ sở lý luận và kinh nghiệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt hướng đến đối tượng là doanh nghiệp FDI tại Việt Nam, luận vãn tâp trung vào phân tích thực trạng quản lý nhân lực một cách khách quan và khoa học. Trong giai đoạn 2018 - 2020 công ty đã đạt được kết quả và thành công đáng ghi nhận, tuy nhiên bên cạnh đó công tác quản lý nhân lực tại SEV còn diễn ra một số hạn chế còn tồn tại. Tác giả cũng cố gắng để tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó và những nhân tố ảnh hưởng có tác động lên các nội dung thực hiện quản lý nhân lực tại công ty.
Trên cơ sở các kết quả đánh giá phân tích thực trạng quản lý tại công ty, định hướng về phát triển của công ty đến năm 2025 theo tầm nhìn và sứ
mệnh, luận văn đã đê xuât các nhóm giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ở SEV và Tập đoàn cùng nhau thực hiên trên một số vấn đề như: Xây dựng hoàn thiện cơ cấu hoạch định nhân lực ; Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý; Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng; Nâng cao vai trò chuyên môn cùa đội ngũ phụ trách công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; Đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách công bằng và đề xuất việc thực hiện khả năng quản lý hiệu quả giữa công ty pháp nhân tại Việt Nam và phía Tập đoàn một cách hiệu quả nhằm mang lại nhân lực cao dồi dào tạo tiền đề cho hoạt động kinh doanh trong việc kết hợp chiến lược và mục tiêu phát triển bền vừng, lâu dài tại Việt Nam. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy vẫn cần có thời gian để kiểm chứng thực tế và đánh giá tính hiệu quả của những giải pháp nêu trên, từ đó xây dựng điều chỉnh thêm cho phù hợp với tình hình thực tế trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyên Văn Bình và cộng sự, 1999. Khoa học tô chức và quản lý: Một số vẩn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội.
2. Trần Nguyễn Dũng, 2015. Quản lỹ nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel. Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế.
Trường Đại học kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội.
3. Văn Quý Đức, 2015. Phát triển nguồn nhân lực tại cống ty cô phần
lãm đặc sản xuất khãu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam). Luận văn thạc sỳ
quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nang.
4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004. Giáo trình quản trị nhân lực (Tái bản). Trường đại học kinh tế quốc dân, khoa Kinh tế lao động và dân số. Bộ môn quản trị nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất bản lao động - xã hội.
5. Vũ Thị Hà, 2016. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp khu công nghiệp, khu chế xuất trên địa bàn TP. Hà Nội. Viện Hàn lâm khoa học xã hội, Hà Nội.
6. Nguyễn Thúy Hải, 2019. “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam thời kỳ hội nhập” - Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, báo điện tử Tạp chí tài chính.
7. Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). Hà nội: Nhà xuất bản Bưu điện.
8. Phạm Phi Yến, 2014. Giáo trĩnh quản lý nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bàn Lao động xã hội.
9. Dương Thị Hoài Nhung và Vũ Thị Hương Giang, 2017. Mô hình năng lực trong phát triển và quản lý nguồn nhân lực, Tạp chí Khoa học ĐH cần Thơ.
10. Bùi Văn Nhơn, 2006. Quản lý và phát triên nguồn nhân lực xã hội, Tr72. Nhà xuất bản Tư pháp
11. .Phạm Thành Nghị và cộng sự, 2006. Cuôn sách: Nâng cao hiệu quả quản lỵ nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học xã hội.
12. Nguyễn Thị Thu Phương, 2014. Quản lý nhân lực tại Cokyvina. Luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế. Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
13. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2007. Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bàn Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
14. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thinh, 2009. Giáo trĩnh quản lý nguồn nhân lực trong tô chức, Nhà xuất bàn giáo dục Việt Nam
15. Nguyễn Hữu Thân, 2003. Quản trị nhân sự (tái bản lần 6). Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê.
PHỤ LỤC
Tác giả có tiên hành phỏng vân một sô chuyên gia là Ban lãnh đạo và cấp quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam như sau:
Phụ lục 1. Người phỏng vấn thứ nhất: - Họ và tên: Ông L.Đ 1
- Vị trí công tác: Phó Tổng giám đốc.
- Câu hỏi đặt ra: Ông đánh giá như thế nào về năng suất và chất lượng lao động của nhân viên Việt Nam so với nhân viên tại các nhà máy Samsung ở các nước khác?.
Phụ lục 2. Người phỏng vấn thứ hai: - Họ và tên: Ông L.Đ 2
- Vị trí công tác: Giám đốc
- Câu hởi đặt ra: Bản thân là nhà quản lý cấp cao tại SEV trong nhiều năm, ông có nhận xét gì về chất lượng của các ứng viên tốt nghiệp THCS và THPT và ứng viên tham gia kỳ thi GSAT ở Việt Nam? Từ đó, ông có đánh giá chung nào về chất lượng nguồn ứng
viên trẻ ở Việt Nam không?.
Phụ lục 3. Người phỏng vấn thứ ba: - Họ và tên: Ông Q.L 3
- Vị trí công tác: Trưởng phòng
- Câu hởi đặt ra: Là một trong số những người quản lý cấp cao người Việt đang làm việc tại SEV trong 10 năm nay, ông có thể đánh giá một cách khách quan suy nghĩ về chế độ, chính sách phúc lợi tại