III Công nhân kỹ thuật Số
3.2.1.2.Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý
3 Thu nhập trước thuế
3.2.1.2.Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý
Mô hình Công ty mẹ – công ty con còn rất mới mẻ ở nước ta, hoạt động
của nó có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào trình độ, năng lực của đội
ngũ cán bộ quản lý. Với quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng, trình độ đội
ngũ cán bộ quản lý là một trong những nhân tố quan trọng có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện thành công quá trình đổi mới tổ chức, quản lý theo
mô hình Công ty mẹ – công ty con ở Công ty Vận tải đa phương thức.
Trong thực tế, đội ngũ cán bộ của Công ty Vận tải đa phương thức còn hạn chế về trình độ, đặc biệt là trình độ quản lý. Hơn nữa, tư duy hoạt động
còn chậm chạp, vẫn còn mang nặng ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, việc thay đổi tư duy, quan điểm còn chưa theo kịp sự thay đổi về môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ
với các doanh nghiệp trong nước mà phải cạnh tranh khốc liệt với các tập đoàn vận tải quốc tế khi nước ta hội nhập quốc tế và khu vực. Vì vậy, đổi mới
công tác cán bộ để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của công ty là một yêu cầu hết sức bức thiết trong điều kiện hiện nay.
Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, Công ty mẹ cần có kế hoạch đào tạo
nâng cao trình độ quản lý kinh tế cho các thành viên HĐQT của công ty mẹ và giám đốc các công ty con. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo toàn diện cả
về lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức, và năng lực thực tiễn. Thực hiện chế độ tuyển chọn, gắn quyền lợi và nghĩa vụ của giám đốc doanh nghiệp với kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hiện tại công ty đã xây dựng quy chế đào tạo, quy chế đào tạo đã phát
huy được khía cạnh ràng buộc người được đào tạo với công ty, nhưng yếu tố
khuyến khích vật chất cho người được đi đào tạo chưa đủ mạnh, cụ thể là hỗ
trợ vật chất cho những người đi học chưa đủ chi phí thực tế phục vụ cho việc
học tập của họ, cho nên chưa phát huy hết mặt tích cực của quy chế đào tạo
hiện hành.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý của công ty mẹ và các công ty con, cần
phải có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại, thường xuyên cập nhật các kiến thức
mới để không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ
cán bộ quản lý phù hợp với phương thức quản lý mới. Đảm bảo kết hợp chặt
chẽ lợi ích với trách nhiệm, có chế độ đãi ngộ thoả đáng về vật chất và tinh thần để động viên kịp thời, nhưng cũng cần phải xử lý nghiêm minh đối với người không hoàn thành nhiệm vụ.
Đối với đội ngũ cán bộ trẻ, các chuyên gia quản lý giỏi là những hạt
nhân cán bộ quản lý công ty trong tương lai, công ty cần phải có cơ chế, chính sách để giữ và thu hút nguồn cán bộ trẻ kể cả cán bộ quản lý và cán bộ kỹ
thuật. Trên thực tế, công ty cũng đã lâm vào tình trạng “chảy máu chất xám”
mà chủ yếu là lực lượng lao động kỹ thuật và các chuyên gia quản lý có trình
độ cao, nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này là tiền lương, thu nhập và điều
Về tiền lương, mặc dù trong những năm qua công ty đã mạnh dạn cải
tiến phương pháp trả lương thông qua một số chỉ tiêu về hệ số để đánh giá như hệ số chức vụ, hệ số năng lực cá nhân, hệ số công việc, hệ số về năng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
suất lao động v.v. nhưng vì công ty là một DNNN, mức lương trả cho người lao động vẫn bị ràng buộc bởi hệ thống thang bảng lương do Nhà nước quy định, nên chưa thể xây dựng được thang bảng lương riêng của Công ty phản ánh đúng giá trị sức lao động của CBCNV như thị trường lao động hiện nay.
Tuy vậy, công ty cũng phải mạnh dạn cải cách chính sách tiền lương, tiền thưởng của công ty để có tác dụng giữ và thu hút được lực lượng lao động
chất lượng cao đã được đào tạo cơ bản và có tác dụng quan trọng của dây
chuyền sản xuất chung của công ty. Mặt khác chính sách tiền lương và tiền thưởng phù hợp có tác dụng vừa giữ, thu hút được lực lượng lao động chất lượng cao làm cho công ty tránh tình trạng “chảy máu chất xám”, vừa giữ được bí mật công nghệ và bí quyết quản lý trong cạnh tranh.