C/ Tổng vốn tự cĩ 600,30 600,30 662,96 662,96 62,
3.2.1.3.Định vị lại thị trường mục tiêu hoạt động.
ĐỔI MỚI QUẢN LÝ VỐN TỰ CĨ
3.2.1.3.Định vị lại thị trường mục tiêu hoạt động.
Thực chất cạnh tranh là quá trình định vị nhằm phân định lại thị phần cho phù hợp với năng lực vốn, cơng nghệ, khả năng về sản phẩm, dịch vụ và quản trị của các chủ sở hữu trong nền kinh tế. Quá trình cạnh tranh cũng là quá trình phân hố thị trường, tác động lên phân dịng sản phẩm và lên các phân đoạn thị trường. Thị trường càng hồn hảo, cạnh tranh càng khốc liệt, mức độ phân tầng thị trường càng cao. Định vị thị trường mục tiêu đúng các NHTMCP TP.HCM sẽ tìm được vị thế cạnh tranh phù hợp, với chi phí đánh đổi vừa phải nhưng cĩ khả năng tăng trưởng tiềm ẩn cao và hiệu quả hấp thụ vốn lớn. Các mục tiêu định vị cần hướng đến:
Một là, phát triển mạnh hơn nữa các dịch vụ bán lẻ, dịch vụ mới, dịch vụ phục vụ cá nhân và doanh nghiệp, đặc biệt là dịch vụ chăm sĩc khách hàng. Tập trung khai thác tiềm năng rộng lớn ở khu vực DNVVN và dân cư, nơi các NHTMNNg khĩ cĩ đủ mạng lưới để xâm nhập tới và triển khai thành cơng, các nhu cầu vay cịn khá cao trên thị trường ;
Hai là, tiếp tục mở rộng mạng lưới ra tồn quốc, khai thác những khu vực mà NHTMNN và NHTMNNg cịn bỏ ngõ hoặc ít quan tâm. Đối với các NHTMCP lớn nên tập trung nhiều hơn vào các thị trường tiềm năng ở các khu vực thành phố, khu trung tâm nhằm đa dạng hĩa dịch vụ, mở rộng hoạt động trên thị trường liên ngân hàng, tiếp cận với thị trường mở, tạo thế và lực cho giai đọan phát triển
mới và những năm tiếp theo. Đối với các NHTMCP nhỏ, giải pháp tốt nhất nên sớm sáp nhập, hợp nhất với các ngân hàng khác;
Ba là, tập trung đầu tư đánh thức tiềm năng ở các thị trường mới, củng cố thị trường truyền thống, xâm nhập từng bước vào thị trường cấp cao, tranh thủ khai thác các khoảng trống thị trường, phát triển thị trường giá trị cộng thêm. Kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ và vốn vay bằng việc triển khai các chương trình ưu đãi cĩ chọn lọc, thiết kế các dịch vụ cĩ mức phí phù hợp với sở thích và khả năng tài chính của từng khách hàng với mức độ rủi ro cĩ thể chấp nhận được;
Bốn là, tái cơ cấu nguồn vốn, tăng hiệu quả huy động vốn, tăng tốc độ mở rộng mạng lưới để tranh thủ giành lợi thế, tập trung thu hút các doanh nghiệp cĩ nhiều mối quan hệ liên quan, các doanh nghiệp cĩ vai trị hàng đầu trong các ngành kinh tế quan trọng, mở rộng hướng tìm kiếm vốn vay từ các tổ chức tài chính quốc tế với thời hạn dài để đầu tư cho các dự án phát triển cơng nghệ, nâng cao trình độ quản trị rủi ro....;
Năm là, tham gia sâu vào thị trường phân tầng cơng ty, phân tích thận trọng, chọn lọc khách hàng mục tiêu ra khỏi ảnh hưởng của khách hàng cạnh tranh, tập trung vào các nhu cầu vay cĩ quy mơ lớn mức tăng trưởng nhanh cĩ nhiều cơ hội để phát triển ra quốc tế, tiếp tục củng cố thị trường, nâng cao đẳng cấp, phát triển những đặc điểm vượt trội để tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ ưu thế;
Sáu là, liên kết khai thác cĩ chọn lọc thị trường phục vụ khách hàng cá nhân, đầu tư ứng dụng cơng nghệ mới, phát triển dịch vụ đa dạng, mở rộng phạm vi,.. trên cơ sở nghiên cứu kỹ cơ cấu chi phí, thu nhập cĩ liên quan nhằm gia tăng giá trị cộng thêm. Tập trung phân tầng khách hàng theo thu nhập, số tiền gửi, tính chất thu hút, lĩnh vực tín dụng, chú ý tới tác động của các nhĩm cĩ thu nhập cao hoặc ổn định và các đối thủ cạnh tranh;
Bảy là, tận dụng các quan hệ đối với khách hàng, với các đối tác để hợp tác khai thác thị trường dịch vụ phi ngân hàng, tạo con đường gián tiếp để mở rộng thị trường, gia tăng chuỗi dịch vụ cộng thêm và phân tán rủi ro trên nguyên tắc cùng cĩ lợi. Phát triển các tổ chức con kinh doanh phi ngân hàng, tận dụng xu hướng phát triển WEB xây dựng ngân hàng trực tuyến, ngân hàng điện tử thanh tốn qua mạng nhằm giảm bớt sự ràng buộc của các luật lệ và khai thác tốt thương hiệu.