II. HỆ THỐNG KÉO, ĐẨY VÀ ĐẨY-KÉO
5. Thực hiện chiến lược đẩy-kéo
Mô hình được phát triển trong phần trước nhằm xác định mức độ kéo và đẩy thích hợp cho các sản phẩm khác nhau. Ví dụ, một mức độ kéo cao sẽ phù hợp với sản phẩm nằm trong ô I. Tất nhiên, đạt được việc thiết kế một hệ thống kéo còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố, bao gồm tính phức tạp của sản phẩm, thời gian đặt hàng để sản xuất và mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà sản xuất. Tương tự, có nhiều cách thức để thực hiện chiến lược đẩy-kéo, phụ thuộc vào vị trí của đường biên đẩy-kéo. Ví dụ, Dell xác định biên giới giữa đẩy và kéo ởđiểm lắp ráp hàng hóa, trong khi đối với sản phẩm đồ gia dụng thì các nhà sản xuất xác định dường biên ở
khâu sản xuất.
Ví dụ: Xem xét ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rất lâu. Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm thực hiện chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm thực hiện chiến lược đẩy-kéo. Vào năm 1994, GM đã tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phối vùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac được duy trì. Các trung gian có thểđặt hàng xe hơi mà họ không có sẵn trong kho của mình từ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽđược giao trong vòng 24 giờ. Do vậy, DM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đó tồn kho ở trung tâm phân phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên dự đoán dài hạn trong khi việc giao hàng
đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu thực tế. Do vậy, đường biên kéo-đẩy được xác
định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất.
Như thảo luận trong chương 10, có hai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của chiến lược này. Trước hết, kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung gian cho GM, do vậy nó cho phép các trung gian giảm mức tồn kho của mình. Thứ hai, trung tâm phân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là bằng nhau. Nếu tất cả
các trung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do vậy sẽ không có sự khác biệt giữa trung gian lớn và nhỏ. Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trung gian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này.
Việc thảo luận cho đến đây gợi ý rằng chiến lược đẩy được áp dụng cho phần của chuỗi cung
ứng mà tính không chắc chắn của nhu cầu là tương đối nhỏ và do vậy quản lý phần này dựa trên dựđoán dài hạn là phù hợp. Mặt khác, chiến lược kéo được áp dụng cho phần của chuỗi cung ứng mà độ không chắc chắn của nhu cầu là cao và do vậy rất quan trọng phải quản lý phần này dựa trên nhu cầu nhận được thực tế. Sự phân biệt này giữa hai phần này của chuỗi cung ứng có một tác động quan trọng lên các mục tiêu của chiến lược chuỗi cung ứng, cũng như lên các kỹ năng của tổ chức cần thiết để quản lý hệ thống một cách hiệu quả.
Vì tính không chắc chắn trong phần đẩy của chuỗi cung ứng là tương đối nhỏ, mức độ dịch vụ
không là vấn đề, do vậy mục tiêu có thể là tối thiểu hóa chi phí. Ngoài ra, phân này của chuỗi cung ứng được đặc trưng không chỉ bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và tính kinh tế
theo qui mô trong sản xuất và/hoặc trong vận chuyển, mà còn bởi thời gian đặt hàng lâu và cấu trúc chuỗi cung ứng phức tạp, bao gồm cả việc lắp ráp sản phẩm ở các mức độ khác nhau. Do vậy, tối thiểu hóa chi phí đạt được bằng cách sử dụng một cách tốt hơn các nguồn lực như
khả năng sản xuất, phân phói trong khi tối thiểu hóa chi phí sản xuất, vận chuyển và tồn kho. Mặt khác, phần kéo của chuỗi cung ứng được đặc trưng bởi độ không chắc chắn của nhu cầu cao, cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản và vòng thời gian ngắn. Do vậy, mục tiêu ởđây là mức
độ dịch vụ. Đặc biệt, mức độ dịch vụ cao đạt được nhờ vào việc triển khai một chuỗi cung
ứng linh hoạt và có khả năng đáp ứng cao, đó là một chuỗi cung ứng có thể thích nghi một cách nhanh chóng với những thay đổi của nhu cầu khách hàng.
Điều này ngụ ý rằng các qui trình khác nhau cần phải được sử dụng ở các phần khác nhau của chuỗi cung ứng. Vì trọng tâm của phần kéo của chuỗi cung ứng là mức độ dịch vụ, qui trình
đáp ứng đơn hàng đặc biệt được áp dụng. Tương tự, vì trọng điểm của phần đẩy của chuỗi cung ứng là chi phí và việc sử dụng các nguồn lực, nên qui trình hoạch định chuỗi cung ứng
được sử dụng ởđây nhằm pháp triển một chiến lược hiệu quả cho vài tuần hoặc vài tháng sắp
đến. Bảng 5-1 tóm tắt các đặc điểm của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng.
Ví dụ: Xem xét nhà cung ứng của công ty thời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer. Hằng năm công ty sản xuất ra nhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có
độ không chắc chắn cao. Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự
phân biệt giữa thiết kế rủi ro nhiều và ít. Sản phẩm rủi ro thấp, là tính không chắc chắn của nhu cầu và giá thấp được sản xuất trước dựa trên nhu cầu dự báo dài hạn và tập trung vào tối thiểu hóa chi phí, một chiến lược đẩy. Nhưng quyết định về số lượng sản xuất cho các sản phẩm rủi ro cao được kéo dài, trì hoãn đến khi có các báo hiệu của thị
trường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểu dáng, đây là chiến lược kéo. Vì thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhà sản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trước khi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và chỉ dựa trên dự báo dài hạn.
Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của cùng một nguyên tắc được áp dụng bởi Dell ComputerL đó là tổng hợp các dựa báo sẽ chính xác hơn. Vì nhu cầu đối với phần khung là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính không chắc chắn của nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung được kiểm soát dựa trên chiến lược đẩy. Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho các sản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các sản phẩm rủi ro thấp.
Lưu ý rằng phần kéo và phần đẩy của chuỗi cung ứng tương tác chỉ ởđường biên đẩy-kéo.
Đây là điểm dọc theo thời gian của chuỗi cung ứng mà có nhu cầu kết hợp hai chiến lược chuỗi cung ứng, đặc biệt thông qua tồn kho đệm. Tuy nhiên, phần tồn kho này đóng một vai trò khác nhau trong mỗi phần. Trong phần đẩy, tồn kho đệm ởđường biên là phần của đầu ra
được tao ra bởi quá trình hoạch định chiến thuật, trong khi ở phần kéo, nó là đầu vào của một qui trình đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Do vậy, phần tương tác giữa phần đẩy của chuỗi cung ứng và phần kéo của chuỗi cung ứng là nhu cầu dự báo. Việc dự báo này, được dựa trên các cơ sở dữ liệu mang tính lịch sử thu thập
được từ phần kéo, được sử dụng đểđịnh hướng quá trình hoạch định của chuỗi cung ứng và xác định phần tồn kho đệm.
Biểu 7-1: Các đặc tính của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng
Tiêu chí Đẩy Kéo
Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ
Tính phức tạp Cao Thấp
Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu Thời gian đặt hàng Dài Ngắn
Các quá trình Hoạch định chuỗi cung ứng Đáp ứng nhu cầu