1. Những vấn đềđối với chuỗi cung cấp rời rạc
Chúng ta đã mô tả những lợi ích của việc tích hợp chuỗi cung cấp trong một tổ chức. Chúng ta sẽ mở rộng khái niệm này và chúng ta cũng nhìn nhận lợi ích giống nhau khi tích hợp nhiều cấp độ trong chuỗi cung cấp. Nếu tổ chức chỉ chăm chú vào hoạt động tác nghiệp riêng biệt của nó thì không cần thiết phải có ranh giới giữa chúng, và điều này làm cản trở
dòng nguyên vật liệu dẫn đến việc tăng chi phí. Tích hợp bên ngoài loại bỏ những trở ngại và ranh giới này nhằm cải thiện thành tích của cả chuỗi cung cấp. Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác giữa các thành tố của chuỗi cung cấp1”.
Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên các doanh nghiệp thiết kế chuỗi cung cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt
động tách rời nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ
phận chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài, các doanh nghiệp nhìn nhận xa hơn hoạt động sản xuất tác nghiệp và cố gắng tích hợp với nhiều đối tác khác trong chuỗi.
Hình 4-3: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng
Forrester1 trình bày một hiệu ứng đáng xem xét của chuỗi cung cấp rời rạc. Giả sử nhà bản lẻ biết rằng nhu cầu cho một sản phẩm tăng 5 đơn vị trong một tuần. Đó chính là thời
điểm đểđặt đơn hàng kế tiếp, người bán lẻ giảđịnh rằng nhu cầu đang tăng, và đặt hàng thêm 10 đơn vịđể đảm bảo có đủđểđáp ứng nhu cầu. Nhà bán sỉđịa phương nhận thấy nhu cầu tăng 10 đơn vị, vì thế sẽđặt hàng thêm 15 đơn vịđểđáp ứng sự phát triển. Nhà bán sỉ vùng thấy nhu cầu tăng 15 đơn vị, vì thế sẽ đặt hàng 20 đơn vị. Khi dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp, một sự thay đổi tương đối nhỏ ở nhu cầu cuối cùng được thổi phồng thành sự biến động lớn cho các nhà cung cấp ở giai đoạn trước.
Biểu 4-1: Sự khác biệt nhu cầu A B C D E F G H 1. Tuần 1 2 3 4 5 6 2. Khách hàng Nhu cầu 100 105 100 100 100 100 3. Nhà bán lẻ Nhu cầu 100 105 100 100 100 100 4. Tồn kho đầu kỳ 100 100 105 100 100 100 5. Tồn kho cuối kỳ 100 105 100 100 100 100 6. Mua 100 110 95 100 100 100 7. Nhà bán sỉđịa phương Nhu cầu 100 110 95 100 100 100 8. Tồn kho đầu kỳ 100 100 110 95 100 100 1
Forrester J. (1961) Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, MA.
Nhà cung cấp Hoạt động tác nghiệp Khách hàng Các hoạt động hậu cần
(a) Các chức năng riêng biệt trong một tổ chức
Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên trong
(b) Tích hợp bên trong tổ chức
Nhà cung cấp Hoạt động tác nghiệp Khách hàng
Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên ngoài
(c) Tích hợp dọc theo chuỗi cung cấp
Trong một chuỗi cung cấp giản đơn, mỗi tổ chức giữ tồn kho cho nhu cầu một tuần. Mặt khác, họ sẽ mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp nhằm giữ cho tồn kho cuối kỳ bằng với nhu cầu trong kỳ. Nhu cầu sản phẩm ổn định ở mức 100 sản phẩm/tuần. Có một tuần nhu cầu của khách hàng cuối cùng cao hơn mức nhu cầu bình thường là 5 đơn vị. Giả sử rằng việc giao hàng diễn ra nhanh chóng và thời gian giao hàng bằng không, điều này sẽ tác động đến sự
dịch chuyển trong chuỗi cung cấp như thế nào?
BÀI GIẢI
Nhưđược minh họa ở biểu trên, nhu cầu trong tuần đầu tiên là 100 đơn vị, và nhu cầu này dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp. Với mỗi giai đoạn trong chuỗi cung cấp, chúng ta có thể
nhận thấy:
Nhu cầu = số lượng mua của giai đoạn trước. Ví dụ nếu là nhà bán lẻ thì nhu cầu bằng với nhu cầu khách hàng. Nếu là nhà bán sỉđịa phương thì nhu cầu bằng với sản lượng mua của nhà bán lẻ.
Tồn kho đầu kỳ = tồn kho cuối kỳ trước Tồn kho cuối kỳ = nhu cầu trong kỳ
Sản lượng mua = nhu cầu cộng với sự thay đổi tồn kho hay
= nhu cầu cần đáp ứng + (tồn kho cuối kỳ - tồn kho đầu kỳ)
Trong tuần đầu mọi việc diễn ra suôn sẻ, với 100 đơn vị dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp. Trong tuần hai nhu cầu tăng 5 đơn vị thành 105. Nhà bán lẻ phải mua 105 sản phẩm đểđáp
ứng nhu cầu này, cộng thêm 5 đơn vịđểđảm bảo tồn kho cuối kỳ là 105. Vì thế nó mua 110 sản phẩm từ nhà bán sỉđịa phương. Nhà bán sỉđịa phương phải đáp ứng nhu cầu này cộng 10
đơn vị tăng thêm để tồn kho cuối kỳ đạt 110 đơn vị. Vì thế nó mua 120 sản phẩm từ nhà bán sỉ vùng. Nhà bán sỉ vùng phải cung cấp 120 đơn vị này cộng thêm 20 đơn vịđể tồn kho cuối kỳđạt 120 đơn vị. Vì thế nó đặt hàng 140 đơn vị từ nhà sản xuất.
Trong tuần 3, chúng ta sẽ thấy hiệu ứng ngược khi nhu cầu trở về bình thường ở mức 100 đơn vị. Nhà bán lẻ giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị vì thế nó chỉ mua 95 đơn vị từ nhà bán sỉ địa phương. Nhà bán sỉđịa phương giảm tồn kho cuối kỳ xuống 15 đơn vị, vì thế nó chỉ
mua 80 sản phẩm từ nhà bán sỉ vùng. Nhà bán sỉ vùng giảm tồn kho cuối kỳ xuống và đặt hàng 40 đơn vị từ nhà sản xuất. Nhà sản xuất muốn giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị, trong khi nhu cầu chỉ là 40 vì thế nó sẽ không sản xuất và dùng tồn kho đểđáp ứng nhu cầu. Sự thay đổi nhu cầu khách hàng chỉ là 5 đơn vị trong một tuần, dẫn đến sự thay đổi ở nhà sản xuất đến 180 một tuần và nó ảnh hưởng đến các tuần sau. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG U P P Y C H A I S N M A N A G E M E N T 9. Tồn kho cuối kỳ 100 110 95 100 100 100 10. Mua 100 120 80 105 100 100 11. Nhà bán sỉ khu vực Nhu cầu 100 120 80 105 100 100 12. Tồn kho đầu kỳ 100 100 120 80 105 100 13. Tồn kho cuối kỳ 100 120 80 105 100 100 14. Mua 100 140 40 130 95 100 15. Nhà sản xuất Nhu cầu 100 140 40 130 95 100 16. Tồn kho đầu kỳ 100 100 140 100 130 95 17. Tồn kho cuối kỳ 100 140 100 130 95 100 18. Sản xuất 100 180 0 160 60 105
2. Lợi ích của việc tích hợp
Liên hiệp sản xuất chai lọ Hừng Phát thường phân phối sản phẩm từ nhà máy chính ở
Tam Kỳ (Quảng Nam) đến nhà máy sản xuất bia ở Huế, cách xa 20 km. Cả hai công ty sử
dụng đội ngũ xe riêng để phân phối sản phẩm và về lại doanh nghiệp khi rỗng. Cuối cùng họ
thành lập một công ty liên doanh vận tải sử dụng chung đội xe cho cả hai chiều vận chuyển. Không có gì ngạc nhiên khi chi phí vận chuyển giảm gần một nửa. Ví dụ này minh họa cho lợi ích của sự tích hợp, nhưng chúng ta sẽ còn cảm nhận nhiều lợi ích khác nữa.
Bất kỳ yếu tố không chắc chắn nào trong chuỗi cung ứng- chẳng hạn việc gia tăng sự
biến động nhu cầu được nhìn nhận ở ví dụ trước- khuyến khích các tổ chức lưu trữ nhiều tồn kho để tạo ra dự trữ bảo hiểm. Tồn kho này sẽ làm tăng chi phí và khiến cho chuỗi phản ứng chậm với điều kiện thay đổi (khi khách hàng cần sản phẩm mới thì tất cả sản phẩm cũ trong kho phải bán hết trước khi sản phẩm mới xuất hiện). Nếu bạn tiếp tục suy nghĩ theo hướng này thì chúng ta sẽ cảm nhận được những lợi ích từ việc tích hợp bên ngoài như sau:
• Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ
thông tin và nguồn lực.
• Chi phí thấp hơn- do cân đối các hoạt động, tồn kho thấp, tính hiệu quả nhờ quy mô, giảm thiểu các hoạt động gây lãng phí thời gian hoặc không tạo ra giá trị…
• Cải thiện thành tích- trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng hiệu suất các nguồn lực, sựưu tiên một cách hợp lý và…
• Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu- sự hợp tác giũp cho nguyên vật liệu dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng cao hơn.
• Linh hoạt hơn- các tổ chức phản ứng nhanh nhạy hơn với những biến động của môi trường.
• Các thủ tục chuẩn hóa. Việc tích hợp tạo ra các thủ tục mang tính thông lệ, chuẩn hóa và giảm thiểu sự trùng lắp nỗ lực, thông tin, việc lập kế hoạch…
• Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thông qua các chương trình quản trị chất lượng tích hợp.
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài1, theo khảo sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các công ty mong muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn toàn (mặc dầu có nhiều ý kiến khác nhau về ý nghĩa thực sự của điều này).
Lợi ích của tích hợp bên ngoài là rõ ràng nhưng vẫn tồn tại nhiều khó khăn thực tếđể đạt được chúng. Lý do đơn giản là nhiều tổ chức không tin tưởng các thành viên khác của chuỗi cung cấp và họ miễn cưỡng chia sẻ thông tin. Thậm chí ngay cả khi có sự tin tưởng lẫn nhau thì vẫn tồn tại nhiều vấn đề phát sinh với sự khác biệt về mức độ ưu tiên, cạnh tranh, chuyển đổi dữ liệu, hệ thống tương thích, kỹ năng, tính bảo mật, tính phức tạp của hệ thống và…Những điều này càng làm nỗi bật câu hỏi là cách thức đạt đến việc tích hợp này như thế
nào?
1 Guinipero L.C. and Brand R.R. (1996) Purchasing’s role in supply chain management, International Journal of Logistics Management, 7(1), 29–37. Logistics Management, 7(1), 29–37.
PERMAN FIÈRE
Perman Frère là một nhà sản xuất nhỏ có trụ sởđặt tại Brussels (Bỉ). Công ty xuất khẩu đa số sản phẩm và sử dụng nhà kho thành phẩm ở gần cảng Ostende để chứa hàng. Van Rijn là một trong số
những khách hàng của công ty và cũng ở Brussels. Công ty này nhập khẩu tất cả nguyên vật liệu và chứa tại nhà kho gần cảng Rotterdam. Hai công ty đã có mối quan hệ làm ăn trong nhiều năm và vào năm 2001, họ bắt đầu tìm kiếm phương thức gia tăng sự hợp tác. Cả hai doanh nghiệp đã thực hiện nhiều điều chỉnh nhỏđể cải thiện hoạt động của chuỗi cung cấp. Ví dụ, Perman Frère sản xuất một vài bộ phận ở Brussels, gởi đến nhà kho ở Ostende và vận chuyển đến nhà kho của Van Rijn ở Rotterdam, và sau đó phân phối ngược lại Brussels. Tổ chức việc vận chuyển hàng trực tiếp giữa hai doanh nghiệp là khá dễ dàng. Điều này giúp cho đoạn đường di chuyển ngắn lại và kết quả làm giảm chi phí vận tải và quản lý, loại bỏ tồn kho thừa, đơn giản công tác hành chính và giảm thời gian đặt hàng từ 5 ngày xuống còn 3 giờ. Cả hai doanh nghiệp cũng hợp tác trong hoạt động phân phối đến các thị trấn ở miền Bắc nước Pháp, vì thế một xe tải có thể chuyển hàng từ hai công ty. Cả hai doanh nghiệp đều hưởng lợi từ
những thay đổi này. Khi những thay đổi này được giới thiệu thì nhân viên ở hai công ty đều phát biểu rằng họđã nhận thức những vấn đề trong dài hạn nhưng không thể tìm ra cơ chếđể vượt qua chúng.
Nguồn: Georges Perman và các báo cáo nội bộ của công ty.
TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN
U P P Y C H A I
S N M A N A G E M E N T