1. Sự hợp tác và mâu thuẫn
Thông thường, chuỗi cung cấp bao gồm các tổ chức riêng biệt và mỗi tổ chức theo đuổi mục tiêu lợi nhuận riêng của nó. Vì thế tại sao chúng nên hợp tác? Tại sao một doanh nghiệp lại hoạt động để tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp khác? Câu trả lời chính là việc tích hợp bên ngoài sẽ mang lại lợi ích có thểđược chia sẻ trong số các thành viên của chuỗi cung cấp và chúng ta có thể hình dung điều này qua ví dụở trang sau :
Vấn đề trước tiên liên quan đến tích hợp bên ngoài là khắc phục quan điểm truyền thống nhìn nhận các tổ chức như là các đối thủ cạnh tranh. Khi tổ chức thanh toán cho nhà cung cấp, mọi người giả định rằng tổ chức có thể được lợi ở một mức thanh toán nào đó với doanh nghiệp khác. Nếu tổ chức có thỏa thuận tốt, điều này nghĩa rằng nhà cung cấp sẽ bị thiệt: nếu nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì công ty phải trả khoản tiền lớn. Quan điểm đối lập này dẫn
đến hạn chế cơ bản. Nhà cung cấp sẽđưa ra những điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh nghiệp; hơn nữa không có sự hợp tác và họ sẽ cố
gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi thương vụ khi có thể. Đồng thời các tổ chức sẽ không gắn bó lâu dài và xem xét kỹ lưỡng đểđạt được thỏa thuận tốt nhất và nhắc nhởđến tính cạnh tranh. Kết quả tạo ra sự không chắc chắn về số lượng và quy mô đơn hàng; nhà cung cấp và khách hàng liên tục thay đổi, thay đổi về sản phẩm và các điều khoản; sự khác biệt về thời gian giữa các đơn hàng, không đảm bảo việc lặp lại của các đơn hàng và chi phí thay đổi.
Để tránh những vấn đềở trên, các doanh nghiệp nên nhìn nhận về nó và chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận. Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng kế
về khía cạnh văn hóa. Biểu sau gợi mở một sốđiều chỉnh cụ thể.
Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác
Lợi nhuận Một tổ chức được lợi ở một mức chi
phí của doanh nghiệp khác Cả hai chia sẻ lợi nhuận
Mối quan hệ Một đối tác thống trị Tất cảđều ngang hàng với nhau
Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở
Thông tin Bí mật Mở và chia sẻ
Sự kiểm soát Chính sách chặt chẽ Ủy quyền
Chất lượng Bị khiến trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ
Hợp đồng Cứng nhắc Linh hoạt
Trọng tâm Hoạt động riêng Khách hàng
2. Các kiểu hợp tác
Có nhiều cách thức hợp tác mà một tổ chức có thể chọn lựa. Cách đơn giản là các tổ
chức có thể kinh doanh cùng với nhau. Nếu một doanh nghiệp có kinh nghiệm làm việc tốt với nhà cung cấp, nó sẽ tiếp tục thực hiện kinh doanh với họ và sau một vài giai đoạn sẽ phát triển thành mối quan hệ chiến lược. Thỉnh thoảng sự hợp tác mang tính tích cực, chẳng hạn nhiều doanh nghiệp nhỏ liên kết cùng với nhau mua hàng hóa để đạt đến mức được hưởng chiết khấu số lượng như doanh nghiệp lớn; EDI liên kết để chia sẻ thông tin; kết hợp các đơn hàng trong cùng phương tiện để giảm chi phí vận tải; nhất trí về kích cỡ đóng gói tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu; liệt kê danh sách các nhà cung cấp đạt yêu cầu…Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức này là chúng không có sự cam kết. Hầu như chắc chắn với tình huống bạn mua hàng, ngay cả khi bạn ưa thích một cửa hiệu nào
đó nhưng bạn không bị bắt buộc phải sử dụng nó. Các doanh nghiệp Nhật vận dụng sâu hơn cách tiếp cận này và hình thành nên Keiretsu- một nhóm các tổ chức làm việc cùng với nhau mà không hình thành nên các đối tác thực sự.
Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh họat và không trói buộc các tổ
chức. Mặt khác, nó cũng bộc lộ hạn chế là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác mà không cần cảnh báo và vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ. Điều này giải thích tại sao nhiều tổ
chức ưa chuộng thỏa ước chính thức hơn, một bản hợp đồng được soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia. Các quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian. Ví dụ công ty điện lực đồng ý kỳ hợp đồng cung ứng điện ở mức giá cốđịnh trong thời gian 3 năm và cho phép khách hàng mua ở số lượng tối thiểu. Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm. Mặt khác chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc. Ví dụ trong năm 2001, tiểu bang California thuộc nước Mỹ đã phải trải qua tình trạng cắt giảm năng lượng khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện.
3. Các liên minh chiến lược
Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên. Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược (được minh họa ở hình sau).
Nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết rằng nó có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến. Những sắp xếp này là phổ biến ngày nay- và bạn có thể nghe
phát biểu giống như “Abbey National đối xử nhà cung cấp như là các đối tác”1. Ellram và Krause ưa chuộng thuật ngữcộng tác nhà cung cấp và đưa ra định nghĩa sau2:
Sự cộng tác nhà cung cấp là mối quan hệ đang phát triển liên tục giữa các doanh nghiệp, bao hàm sự cam kết qua thời gian, và chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi ích từ mối quan hệ.
Định nghĩa này nêu bật lên những khía cạnh chủ yếu của liên minh:
• Các tổ chức làm việc mật thiết với nhau ở tất cả các cấp độ
• Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chức hỗ trợ cho liên minh.
• Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ
• Cởi mở và tin tưởng lẫn nhau
• Cam kết dài hạn
• Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ thống
• Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung
• Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình
• Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch cụ cung ứng.
• Nhất trí về mức chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh tranh
• Mở rộng và gia tăng công việc kinh doanh cho các bên
Hình 4-4: Chuỗi các mối quan hệ
1 Abbey National (2002) Website at www.abbeynational.plc.uk.
2 Ellram L.M. and Krause D.R. (1994) Supplier partnerships in manufacturing versus non-manufacturing firms,
International Journal of Logistics Management, 5(1), 43–53.
Cạnh tranh Hợp tác phi chính thức Hợp đồng Liên minh chính thức Đầu tư tối thiểu Liên doanh Tích hợp dọc Mối quan hệ Chia sẻ thông tin Kinh doanh với đối thủ cạnh tranh Văn hóa Giữ khoảng cách Không chỉ rõ Hợp đồng trung hạn Hợp đồng dài hạn Không đáng kể Nhiều Đầy đủ Nhiều Ít đKhông áng kể Khác biệt Chia Hòa hợp sẻ
Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức.Ví dụ tính ổn
định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào
đó. Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung
ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao. Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này được sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại. Khách hàng sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm những thương vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa. Các công ty Nhật là người đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh chiến lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp.
Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách thức lớn. Đểđạt được điều này, trước tiên chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch tương lai để xem liên minh nào có lợi. Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích nào từ liên minh nếu nó chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ sở sản xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật, hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào. Tuy nhiên nhiều tổ chức có thể nhận ra các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các thỏa thuận khả thi. Tiêu biểu thì các doanh nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê các nguồn lực, xác định các điều khoản để thương lượng và…Khi nhóm dự án này tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm năng và việc thương lượng bắt đầu. Ví dụ sau thể hiện rõ cách thức một công ty xử lý vấn đề
CHƯƠNG 5 : CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
Nội dung
■ Mục tiêu của chương ■ Những quyết định chiến lược
■ Lựa chọn chiến lược
■ Thiết kế một chiến lược hậu cần ■ Ôn tập
■ Câu hỏi thảo luận ■ Tài liệu tham khảo
Mục tiêu của chương
Sau khi đọc chương này bạn sẽ có thể
■ thấy được làm thế nào một chiến lược hậu cần có thể ăn khớp với những quyết định của tổ chức
■ phác thảo tầm quan trọng của hậu cần
■ định rõ tính chất của một chiến lược hậu cần và thảo luận trọng tâm của nó ■ thảo luận về những chiến lược hậu cần khác
■ tiếp cận bản phác thảo một chiến lược hậu cần