V. MỨC ĐỘC ỦA THAY ĐỔ
PHÂN PHỐI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Tình huống: Modern Book Distribution, Inc
Richard Guy, CEO của Modern Book Distribution, Inc (MBD), xem xét “Bản tóm tắt cho ban lãnh đạo” trong báo cáo tư vấn mà ông vừa nhận được. Guy nhận thấy rằng báo cáo đầy kín những từ thông dụng mới nhất và những khái niệm nóng hổi:
Thiết lập cơ sở liên cảng để vận chuyển số lượng lớn đến những khách hàng lớn…. tập trung việc tồn kho để giảm mức tồn kho an toàn… dùng dữ liệu theo từng điểm bán hàng để dịch chuyển sang chiến lược phân phối kéo…
Guy quen thuộc với tất cả những khái niệm và văn phong này với một trình độ hạn chế, tất nhiên – điều này là hiển nhiên với những ai thỉnh thoảng mới cầm đến tờ Wall Street Journal hoặc Bussiness Week. Ông không dám chắc, tuy vậy, rằng liệu các nhà tư vấn đang cố lòe ông với những mốt nhất thờ hoặc rằng liệu kiểu thay đổi hoạt động cơ bản nhưđược đề xuất trong báo cáo sẽ giúp định vị MBD trong tương lai.
Được thành lập 80 năm trước đây, MBD trong nhiều năm đã là một nhà phân phối sách lớn nhất đất nước. Từ 7 kho theo vùng của mình, MBD phục vụ những chuỗi cửa hàng sách quan trọng và những người bán sách độc lập trên cả nước. Công ty luôn cố gắng để cải tiến mức độ
dịch vụ và tính hiệu quả trong hoạt động của mình và công ty đã được xem là nhà phân phối sách hiệu quả nhất trong ngành. Sử dụng các kỹ thuật dự báo tiên tiến nhằm kiểm soát mức độ
tồn kho và các nhà kho tiến bộ về mặt công nghệ nhằm kiểm tra chi phí hoạt động, MBD giao hàng hầu hết tất cả các đơn đặt hàng trong vòng hai ngày sau khi nhận từ kho của công ty với gần 500.000 đầu sách, là kho lớn nhất trong ngành.
Ngành kinh doanh sách, tuy vậy, đã thay đổi một cách đột ngột, và Guy nhận ra rằng MBD phải thay đổi đẻ duy trì là một cây đại thụ trong ngành phân phối sách. Đặc biệt, hai loại nhà bán lẻ tương đối mới đang ngày trở nên thống trị trong ngành: các cửa hàng lớn và các nhà bán sách trực tuyến. Cả hai loại nhà bán lẻ này đều là thách thức mới mẻ và duy nhất đối với các nhà phân phối của chúng.
Trong quá khứ, MBD đã tương tác chủ yếu với các cửa hàng lớn thông qua các trung tâm phân phối theo vùng (DCs). Nhìn chung, MBD đã giao hàng theo các đơn đặt hàng kết hợp của các DCs về nhiều tựa sách đến nhiều cửa hàng khác nhau. Vì những cửa hàng lớn này học hỏi từ kinh nghiệm của các nhà bán lẻ lớn trong những ngành khác, họ bắt đầu yêu cầu những kiểu dịch vụ mới từ các nhà phân phối của mình. Chẳng hạn, một số nhà bán lẻ bắt đầu khuyến khích một cách mạnh mẽ MBD phải giao hàng trực tiếp ở cửa hàng, không thông thông qua DCs. Ngoài ra, vì ngành có đặc điểm liên minh, những cửa hàng lớn này đang phát triển lực đòn bẩy lớn hơn với các nhà phân phối của mình. Họ sử dụng đòn bẩy này để gây áp lực với các nhà phân phối để họ chấp nhận lợi nhuận biên thấp hơn và thấp hơn.
Các nhà bán sách trực tuyến lại là một thế lực thách thức hoàn toàn khác đối với Guy và các nhà quản trịở MBD. Ban đầu, những nhà bán lẻ này duy trì tồn kho ở mức 0. Thay vào đó, họ
nhận đơn đặt hàng và chuyển nó cho các nhà phân phối như MBD, người sẽ giao sách đến nhà bán lẻđểđóng gói lại và giao hàng. Gần đây, các nhà bán lẻ trực tuyến lớn đã bắt đầu dịch chuyển sang một mô hình kinh doanh mới: họ thiết lập các trung tâp phân phối của riêng họở đó họ duy trì tồn kho và đảm nhận việc đóng gói và giao sách trực tiếp đến các khách hàng cuối cùng.
Guy nhận thấy rằng những thay đổi này của ngành có thểđem lại những cơ hội và thách thức
đối với công ty của ông. Đặc biệt, mô hình kinh doanh mới được phát triển bởi một số nhà bán lẻ trực tuyến, theo đó họ thiết lập nhà kho riêng của mình, có thể cắt giảm biên lợi nhuận
của MBD. Rõ ràng, nếu MBD muốn duy trì danh tiếng của mình là một nhà phân phối sách hàng đầu cả nước, nó phải bắt đầu làm khác đi.
Hơn nữa, ông đã có báo cáo tư vấn, với những kiến nghị và những thiết kế cho hệ thống phân phối mới. Guy biết rằng ông và đội ngũ quản trị của mình phải phát triển một sự hiểu biết về
những vấn đề này nhằm xem xét một cách thích đáng những gợi ý của các nhà tư vấn. Khi ông chuẩn bị cho cuộc họp trong vài ngày đến, Guy đặt ra một danh sách các câu hỏi:
• Đâu là tác động của Internet lên chiến lược kinh doanh sử dụng bởi các cửa hàng lớn và các nhà bán hàng trực tuyến? Đặc biệt, những nhà bán lẻ trực tuyến sẽ tiếp tục duy trì tồn kho hầu hết các loại sách trong các trung tâm phân phối của họ?
• Làm sao MBD có thể sử dụng Internet nhằm phục vụ tốt hơn các khách hàng của mình, các cửa hàng lớn và các nhà bán sách trực tuyến?
• MBD có nên khuyến khích các nhà bán lẻ cung cấp các dữ liệu theo điểm bán hàng (POS)? Đâu là giá trị của những dữ liệu này? Làm thế nào để sử dụng một cách hiệu quả các thông tin này?
• MBD có nên thiết lập nhiều nhà kho theo vùng hơn không? Công ty có nên loại bỏ
một số nhà kho và trở nên tập trung hơn không? Cơ sở giao hàng liên cảng có thật sự
là một chiến lược tốt cho việc phân phối sách hay không?
• MBD có nên khuyến khích các khách hàng của mình sử dụng dịch vụ giao hàng trực tiếp? Hay là nên hạn chế họ?
• Vào cuối chương này, bạn phải có thể trả lời các câu hỏi sau đây:
• Đâu là tác động của Internet lên chiến lược chuỗi cung ứng được sử dụng bởi các nhà bán lẻ truyền thống và các cửa hàng trực tuyến? Đặc biệt, đâu là tác động lên phân phối và chiến lược fulfilment.
• Chiến lược đẩy là gì? Chiến lược kéo là gì? Chiến lược đẩy-kéo là gì? MBD có nên áp dụng một trong những chiến lược này? Nó sẽ yêu cầu những gì? Đâu là những tác
động của nó? Chi phí của nó bao nhiêu?
• Chiến lược phân phối nào phù hợp với việc kinh doanh của MBD? Những câu hỏi nào mà ban quản trị của MBD đặt ra khi đánh giá những chiến lược này?
• Làm thế nào MBD có thể tận dụng từ những thay đổi trong ngành phân phối sách?
• Đâu là những lợi thế cho MBD trong việc có ít nhà kho hơn và hoạt động tập trung hơn? Nhiều nhà kho hơn và hoạt động phi tập trung hơn thì có lợi thế gì?
I. DẪN NHẬP
Trong chương 1, chúng ta đã quan sát rằng quản trị chuỗi cung ứng liên quan xung quanh việc tích hợp một cách hiệu quả các nhà cung ứng, nhà sản xuất, các kho hàng và các cửa hàng. Các thách thức trong việc tích hợp chuỗi cung ứng, tất nhiên, là phối hợp hoạt động trong toàn chuỗi cung ứng theo đó công ty có thể cải thiện được năng lực của mình: giảm chi phí, tăng mức độ dịch vụ, giảm tác động dây chuyền (bullwhip effect), sử dụng tốt hơn các nguồn lực, và đáp ứng một cách hiệu quả những thay đổi trên thị trường. Khi nhiều công ty gần đây nhận ra rằng, những thách thức này được giải quyết không chỉ bằng cách phối hợp các quyết định sản xuất vận tải và tồn kho, mà còn, một cách tổng quát hơn, bằng cách tích hợp phần front- end của chuỗi cung ứng, nhu cầu khách hàng, cho đến phần back-end của chuỗi cung ứng, bộ
phận sản xuất của chuỗi cung ứng. Mục tiêu của chương này là nhằm minh họa các cơ hội và các thách thức gắn liền với việc tích hợp chuỗi cung ứng. Chúng ta xem xét
• Các chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau, bao gồm chiến lược kéo, đẩy và một cách tiếp cận tương đối mới, chiến lược kéo-đẩy.
• Khuôn khổ, cơ cấu để làm cho sản phẩm và ngành phù hợp với chiến lược chuỗi cung
ứng
• Chiến lược chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu
• Tác động của Internet lên sự tích hợp chuỗi cung ứng
• Chiến lược phân phối hiệu quả
Tất nhiên, tính sẵn sàng của thông tin đóng một vai trò quan trọng trong sự tích hợp chuỗi cung ứng. Trong một số tình huống, chuỗi cung ứng phải được thiết kếđể thông tin luôn sẵn sàng. Trong những trường hợp khác, chiến lược chuỗi cung ứng phải được thiết kếđể tạo lợi thế từ thông tin đã có sẵn. Trong nhiều trường hợp, một mạng lưới đắt đỏ phải được thiết kế để bù đắp cho việc thiếu thông tin.