1. Liên kết với quyết định cấp thấp :
Trong chương trước chúng ta thấy việc thiết lập một hậu cần chiến lược . Phần này bao gồm : những quyết định dài hạn của tổ chức , những chính sách , kế hoạch và quan hệ văn hoá về hậu cần . Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược và sau đó những nhà quản lý còn lại sẽ phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc của họ . Họ phải trả lời những câu hỏi kiểu như :
- Chiến lược ảnh hưởng như thế nào đến hệ thống ?
- Chúng ta có nên thay đổi nhà kho và hoạt động vận tải không?
- Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình của chúng ta sẽ thay đổi phải không? - Cái chúng ta có hoặc chúng ta nhận được , tài nguyên nào là cần thiết hơn ? - Chúng ta có và chúng ta phải đào tạo , kỹ năng con người nào là cần thiết hơn ? - Chiến lược sẽảnh hưởng như thế nào đến khách hàng hiện tại và kách hàng tiềm năng
?
- Có những sự tác động nào trong sự bổ nhiệm , những phương tiện , tổ chức , kĩ thuật …?
Như bạn có thể thấy ởđây không có những câu hỏi chiến lược nhưng chúng chứa đựng nhiều quyết định thao tác và chiến thuật chi tiết hơn . Như vậy những chiến lược hậu cần dẫn dắt đến những quyết định ở mức thấp , chi tiết hơn . Một quyết định chiến lược bán những sản phẩm thông qua một trang Web dẫn dắt tới quyết định chiến thuật trung hạn về
sự lưu kho ,dầu tư vào cung cấp và chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ và huấn luyện môi trường ,khách hàng …
Những quyết định chiến thuật này ,lần lượt , dẫn dắt đến những quyết thao tác ngắn hạn , hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở bằng xe trên các tuyến
Những sự phân biệt giữa chiến lược , chiến thuật và những quyết định thao tác không thật sự là rõ ràng . Ví dụ như hàng hoá tồn kho là một vấn đề chiến lược cho những quyết định về việc xây dựng một kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách hàng , vấn đề chiến thuật là khi mà quyết định đầu tư vào kho như thế nào , vấn đề thao tác là quyết định làm sao để sắp đặt trong tuần này . Dịch vụ khách hàng là một vấn đề
chiến lược : khi nào thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật ởđây là : khi nào tổ
chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác là : khi nào hoạch định giao hàng tiếp theo .
Điều quan trọng là nhận định được chiến lược dẫn dắt những quyết định liên quan tại những mức khác nhau . Bạn gọi những mức này và vạch ra những ranh giới là một vấn đề
của sự tiện lợi .
Khi chúng ta thực hiện một chiến lược hậu cần Có nghĩa là chúng ta vạch ra những quyết định cấp thấp và biến sự tập trung chung của chiến lược thành những mục tiêu chắc chắn. Chúng ta thật sự làm điều gì cần thiết đểđạt được những mục tiêu cua chiến lược . Như vậy sự thi hành dẫn dắt chúng ta từ những khát vọng khá mập mờ của chiến lược đến sự thích thú và xem xét làm sao để chuyển sang thực chất .
Những chiến lược chỉ trở thành hiẹu quả khi mà chúng được thực hiện . Điều này có nghĩa rằng mục tiêu dài hạn chuyển vào quyết định ở múc thấp và công việc thực hiện để đạt
được mục tiêu.
2. TESCO PLC
Trong chương cuối cùng chúng ta thấy được được chiến lược quan trọng hơn hết của Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu nó “ Tạo ra giá trị cho những khách hàng , để kiếm được lòng trung thành suốt đời của ho” Điều này dẫn dắt đến những chính sách giá thấp , sự tăng trưởng , dịch vụ khách hàng cao và phạm vi sản phẩm ngày càng tăng .
Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu này thông qua thiết kế và làm việc của mạng cung cấp . Thực hiện những chiến lược hậu cần có nghĩa là biến những mục tiêu thành những hoạt động chắc chắn . Những điều đó bao gồm :
• Phối hợp công việc tạo dịch vụ khách hàng tốt hơn
• Cải thiện việc mua – ví dụ như những trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, và Châu Au không có những thức ăn mới , đảm bảo cho cạnh tranh giá cả mua những sản phẩm trên trong chiến lược toàn cầu .
• Cải thiện sự phân phối bao gồm một trạng thái mới của trung tâm ướp lạnh trong Daventry và một trung tâm cửa hàng tạp hoá trong Thurock.
• Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từđợt đến sắp xếp liên tục với những ngăn kéo
để gửi những báo cáo hàng ngày về hàng hoá bán , điều này làm cho tính sẵn sàng tăng 1.5% và giảm bớt 10% kho , năng suất tăng một cách đáng kể .
• Định hướng sự phân phối nhanh – Ví dụđồ uống có khí cácbonat , những kiện hàng đóng gói trưng bày đầy trên những kệ hàng .
• Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , những cửa hiệu dễ dàng hơn cho cả nhân viên lần khách hàng sử dụng và xây dựng rẻ hơn.
• Truyền thông không giấy là đáng tin cậy hơn và nhanh hơn những sự gia hàng .
• Một hệ thống kiến thức - quản lý mới trong tất cả các doanh nghiệp trên thế giới , dễ dàng hơn trong việc cải thiện kiến thức truyền thông và thị phần .
a Những khó khăn với sự thi hành
Thật khó để chuyển một chiến lược hậu cần thành quyết định . Đây rõ ràng là thật khi mà chiến lược hậu cần được thiết kế nghèo nàn , và những nhà quản lý cấp thấp phải dịch những những khái niệm kiểu như :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào trong những thao tác thực tế . Ví như
một chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường như có thể cảm giác được và có thể được chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất cả sắp xếp trong phạm vi ngày làm việc . Bây giờ
nhũng nhà quản lý sẽ thiết kế những hậu cần chi tiết và đây là nơi mà khó khăn xuất hiện . Nó có thể khả thi nhưng đòi hỏi ở mức rất cao hay có quá nhiều công sức trên dây chuyền cung cấp
Có hai sự tuỳ chọn ở đây . Trước hết những nhà quản lý có thể nói rằng chiến lược
được thiết kế cẩn thận và mọi người phải làm việc nỗ lực hơn hoặc tìm những cách đổi mới để đạt những mục đích . Điều này có vẻ như cứng rắn quá nhưng nhà quản lý có thể tin tưởng rằng những mục đích đòi hỏi cao để kéo căng tổ chức . Thứ hai , nhũng nhà quản lý có thể nói rằng những khó khăn thực hành qua lớn và có lỗi trong việc đặt ra những mục đích hão huyền. Điều này gây lo lắng hơn , trong khi nó có nghĩa rằng chiến lược hậu cần được thiết lập tồi tẹ và lãng phí . Nó cũng gợi ý rằng những người thiết kế không tạo ra một cảnh quan sáng sủa cho những thao tác.
Điều hiển nhiên chỉ khi thiết kế một hậu cần chiến lược chắc chắn rằng nó được thực hiện và những kế hoạch dài hạn đó dẫn dắt đến những quyết định thao tác và chiến thuật hiện thực . Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào những mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức thực hiện tốt) trừ phi khả thi( thật sựđược thực hiện). Không may có một vấn đề chung ởđây , đặc biệt vơi những tổ chức mà sự phân cấp cứng nhắt . Một nhóm những nhà quản lý cấp cao thiết kế những chiến lược trong khi một nhóm những nhà quản lý trẻ hơn thực hiện chúng. Hai nhóm có những mục đích , thông tin , sự từng trãi và kĩ năng khác nhau. Thậm chí với truyền thông tốt những nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấy tỷ lệ tài chính ít có ý tưởng làm thế nào những hậu cần được thực hiện . Mặt khác những người làm việc với những thao tác chi tiết hằng ngày có ít thời gian cho ý kiến tập thể . Những mục đích cao ngất như “ công nhận những nhà lãnh đạo “ là không thích hợp với những người phối hợp để làm một sự phân phối quá chậm .
Danh sách sau đây cho thấy một vài vấn đề chung khi mà thực hiện hậu cần chiến lược: • Những người thiết kế chiến lược không có tách nhiệm với sự thi hành của họ
• Những chiến lược được thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích hoặc tiêu điểm • Không thểđạt được hoặc rất khó để thực hiện chúng đúng mức.
• Chúng không cho đủ những thao tác thực tế ,có lẽ bởi vì không có sự thảo luận rộng. • Chúng quá tham vọng hoặc không thể thực hiện bằng cách nào đó.
• Chúng lờđi những nhân tố chìa khoá hoặc nhấn mạnh vào những đặc điểm sai. • Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược
• Sốt sắng cho những chiến lược suy sụp trong cả thời gian.
Một lỗi chung gây nhạc nhiên là thiết kế chiến lược sau đó mới nghĩ về việc thực hiện nó. Cách hiển nhiên để tránh điều này là nghĩ về sự thi hành trong suốt quá trình thiết kế và luôn luôn xem xét thực hành ảnh hưởng đến những chính sách nào. Cần thiết phải mở rộng sự
tham gia trong thiết kế cách thức , đặc điểm những rắc rối nhất với sự thi hành. Vài nhân tố
giúp sắp đặt một chiến lược có thểđược sử dụng:
• Những thủ tục cách thức để chuyển chiến lược thành những quyết định ở mức thấp • Những hệ thống hiệu quảđể phân phối nhũng quyết định quản lý thông tin và hỗ trợ • Mở rộng truyền thông và động viên sự trao đổi ý tưởng tự do.
• Công nhận những chiến lược không cốđịnh , nhưng tiếp tục tiến triển trong thời gian • Những hệ thống điều khiển để theo dõi tiến triển
• Thuyết phục mọi người chiến lược có lợi và vì vậy mà họ có quyết tâm thực hiện phần việc của hộ trong sự thi hành
• Phát triển một văn hoá tổ chức hỗ trợ chiến lược