III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC
5. Những chiến lược khác
a. Chiến lược dựa vào thời gian
Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự phân phối sản phẩm nhanh đến khách hàng. Lợi ích của những chiến lựoc này bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng,…), tăng dòng tiền mặt(không phải chờ quá lâu mới được trả tiền hàng) và ít rủi ro hơn( giảm những thay đổi đối với lệnh đặt hàng, hàng
tồn kho bị hư hỏng,..) và hoạt động đơn giản hơn(loại bỏ sự trì hoãn, và tồn kho không cần thiết). Ý chính ở đây là: phân phối nhanh hơn thì phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này không hẳn khi nào cuãng đúng, và bạn có thể tìm thấy nhiều ví dụ của việc phân phối nhanh làm giảm chất lượng. Một công ty phân phối có thể tăng tốc độ hoàn thành đơn đặt hàng, nhưng đồng thời là tăng nhiều sai sót; đường hàng không quá nhiều khách hàng sẽ khiến họ cảm thấy không thoải mái, đường biển có thể giảm sự chậm trễ bằng cách dừng lại ở ít cảng hơn.
Chiến lược quan trọng dựa vào thời gian là áp lực thời gian. Chiến lược này tương tự với chiến lược nhỏ gọn, nhưng tập trung vào những khoảng thời gian bị lãng phí trong chuỗi cung cấp. Mục tiêu của nó là loại bỏ những khoảng thời gian không làm tăng giá trị. Beesley nói rằng:’ Trong chuỗi cung ứng của các nhà sản xuất Anh có ít nhất là 95% thời gain được tính là không làm tăng thêm giá trị.’
Có một cơ hội rõ ràng là giảm thời gian chuyên chở nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng và đạt được những lợi ích liên quan. Carter et al thảo luận bảy cách thực hiện chiến lược này:
1. Đơn giản hoá- làm hoạt động đơn giản hơn
2. hợp nhất- tìm kiếm thông tin và cải tiến luồng nguyên vật liệu
3. tiêu chuẩn hoá- sử dụng những qui trình tiêu chuẩn và vật liệu đạt chuẩn
4. những hoạt động đồng thời- chuyển đi từ những chuỗi hoạt động và hướng tới hoạt động song song
5. kiểm soát sự biến động- bảo đảm chất lượng cao và tránh lãng phí 6. tự động hoá-tăng cường hữu hiệu và hiệu quả
7. hoạch định nguồn lực- loại bõ những tắc nghẽn và bảo đảm một luồng nguyên vật liệu xuyên suốt
Như bạn thấy, hầu hết những cách này là sự cải tiến chung hơn là dưới áp lực của thời gian. Một chiến lược tập trung vào một khía cạnh cũng không thể phớt lờ đi những mặt khác, nó vẫn phải đạt được kết quả chấp nhận được khi bị xem xét bởi một vùng rộng những tiêu chuẩn.
b. Chiến lược bảo vệ môi trường
Là một chiến lược nhỏ nhưng ngày càng gia tăng tầm quan trọng, một số tổ chức đang phát triển chiến lược dựa vào vấn đề bảo vệ môi trưòng. Body Shop, thiết kế những sản phẩm sử dụng những thành phần thiên nhiên và dự vào sự phát triển lâu dài. Tổ chức này cũng sử dụng những nguyên tắc tương tự trong hậu cần của mình, với những thùng hàng dùng lại và sự tái chế của nguyên vật liệu. Có những lý do hợp lý cho những tổ chức khác áp dung chính sách tương tự của bảo vệ môi trường.
Trong năm 1993 một nghiên cứu của các công ty Anh quốc cho rằng hầu hết đều nhận thức được áp lực của môi trường-chủ yếu từ liên hiệp châu Âu và những quy định của chính phủ-nhưng họ chỉ thay đổi những nơi mà lợi ích chi phí là quan trọng. Những vấn đề môi trường chẳng hạn như chất thải, bao bì thải ra(25% ), tiếng ồn và sự bốc ra(23%), sự chấp nhận của cộng đồng về HGVs(15%), sử dụng nhiên liệu(12%) và sự tắc nghẽn đường xá(11%). Chỉ 19% các công ty đưa ra các chính sách môi trường trong chiến lược hậu cần của mình. Có nhiều thay đổi từ khi thực hiện nghiên cứu này.
Hầu hết các tổ chức cho rằng bảo vệ môi trường sẽ làm tăng chi phí. Có thể có lợi ích từ sự đồng thuận của khách hàng, nhưng trong một môi trưòng cạnh tranh thật khó để biện minh cho việc tổng phí tăng coa hơn. Mặc dù vậy sự thật là những chương trình bảo vê môi ttrường thật sự giảm được chi phí. Sự tách biệt tốt hơn các kho hàng, đem đến những hoá đơn đốt
nóng thấp hơn. Cũng bằng cách này, bảo dưỡng đều đặn các phương tiện vận tải giảm đi sự tiêu thụ nhiên liệu và cả chất thải khí, tối thiểu hoá khoảng cách vận tải, tránh được tắc nghẽn, vận tải ngoài giờ cao điểm và tránh những khu có nhiều cao ốc. Đóng gói là một khu vực tiết kiệm đầy tiềm năng. Bạn có thể ngạc nhiên khi một gói bánh qui sô cô la có đến những ba công nhân làm công việc đóng gói, và bạn không thể thấy được ba người công nhân của ngành công nghiệp đóng gói bảo vệ sản phẩm trong suốt quá trình vận chuyển. Thiết kế cẩn thận và những thùng hàng dùng lại có thể tiết kiệm được chi phí ở khâu đóng gói.
c. Chiến lược gia tăng năng suất
Những chiến lược này sử dụng những nguồn lực sẵn có hiệu quả nhất có thể. Tiện nghi, ví như nhà kho, có chi phí cố định và sử dụng chúng hết công suất trải chi phí này ra trên mỗi đơn vị sản phẩm. Nó cho phép tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực và giảm chi phí giao hàng đến dúng địa chỉ.
Đây thật sự là một biến tấu của chiến lược nhỏ gọn, nhưng có những khác biệt quan trọng. Tưởng tượng một kho hàng chỉ hoạt động 60% công suất. Rõ ràng năng lực bỏ không của kho hàng đó làm tăng chi phí. Cách tiếp cận nhỏ gọn tìm cách loại bỏ sự lãng phí 40% năng lực còn trống này và tìm những cách giảm chi phí xa hơn. Một chiến lược năng suất cao chấp nhận năng lực hiện tại và tìm cách xử lý những dư thừa. Một văn phòng của nhà kho có thể thuê ngoài, trong khi dội xe có thể chuyên chở nguyên vật liệu cho những tổ chức khác.
d. Chiến lược cộng thêm giá trị
Chuỗi cung ứng bao gồm một chuỗi các hoạt động, mỗi hoạt động cộng thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Sau đó một chiến lược hợp lý là một tổ chức phải cộng thêm giá trị cho chuỗi nhiều nhất có thể. Gí trị này, tất nhiên, lấy từ sự mong đợi của khách hàng. Tổ chức có thể cộng giá trị bằng cách cộng thêm thời gian, công dụng vị trí, hay làm nhiều công việc hơn trên sản phẩm. Tưởng tượng một công ty phân phối máy giặt đến tận nhà của khách hàng. Công ty này cộng thêm giá trị bằng cách giao đúng thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu cầu hay làm nhiều việc hơn, chẳng hạn như cài đặt máy, kiểm tra chúng, hướng dãn khách hàng sử dụng, chuyển máy cũ đi, …
e. Những chiến lược đa dạng hoá và tiêu chuẩn hoá
Những chiến lược này xem xét những dịch vụ được cung cấp bởi hậu cần. Một vài tổ chức có chiến lược đa dạng hoá, cung cấp một phạm vi rộng những dịch vụ và thoả mãn nhièu khách hàng nhất có thể. Đây là cách tiếp câj của một cửa hàng tạp hoá bán rất nhiều sản phẩm. Những tổ chức khác có chiến lược chuyên môn hoá với phạm vi dịch vụ hẹp, nhưng là nhà cung cấp tốt nhất trong lĩnh vực mà họ đã chọn. Họ nhắm vào một vài khách hàn và cung cấp những dịch vụ khó tìm thấy ở một nơi nào khác- như là một thợ may riêng. Một vài công ty vận tải có một chiến lược đa dạng hoá còn một số tổ chức khác lại theo đuổi chiến lược chuyên môn hoá, đóng gói nhỏ, an toàn cao trong phân phối tàu bồn.
f. Chiến lược phát triển
Nhiều mặt khác của hậu cần đạt được tính kinh tế theo qui mô, và hoạt động rộng hơn cho cả chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn. Một chiến lược phổ biến là dựa trên sự phát triển. Có một vài cách để đạt được sự phát triển, có thể tiếp quản đối thủ cạnh tranh, mở rộng vùng địa lý hoạt động, đa dạng hoá nhiều dịch vụ hậu cần hơn, vận chuyển nhiều loại nguyên vật liệu, hay đơn giản là gia tăng thị phần.
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ
Tesco plc
Tesco là chuỗi siêu thị lớn nhất ở Anh quốc, với 700 cửa hàng chiếm16% thị trường bán lẻ thực phẩm. Nó còn có cửa hàng ở châu Á và ở miền trung châu Âu, tổng doanh số là 25 tỉ
pound một năm trong 1000 cửa hàng, với 250000 nhân viên. Chiến lược của họ dựa trên chi phí thấp, nhưng bao gồm cả sự phát triển, dịch vụ khách hàng tốt hơn và tăng phạm vi sản phẩm.
Mục tiêu chính của Tesco là tạo ra giá trị cho khách hàng và giữ được lòng trung thành của họ. Nó dẫn đến một chiên slược kinh doanh dựa vào bốn yếu tố-mục tiêu chính bán lẻ thực phẩm mạnh ở châu Âu, những sản phẩm ngoài thực phẩm, dịch vụ bán lẻ như tài chính cá nhân và hoạt động quốc tế. Chiến lược hậu cần này hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh, với mạng lướihậu cần khổng lồ. Chiến lược này phát triển dần theo thời gian và thoả mãn nhu cầu khách hàng. ‘ Theo sát khách hàng-khi thói quen mua sắm của khách hàng thay đổi, chúng tôi tahy đổi và đáp ứng lại bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới’
Bạn có thể thấy những tác động trong các cửa hàng của họ. Vào những năm 1970 hầu hết doanh số của Tesco phân tán ở những cửa hàng nhỏ lẻ ở trung tâm thành phố. Hơn 20 năm sau nó đóng cửa hầu hết những cửa hàng nhỏ và tập trung vào những cửa hàng lớn hơn-lên đến 100000 feet vuông-phát triển ở vùng ngoài trung tâm. Gần đây hơn, Tesco đã áp dụng một cách tiếp cận linh hoạt, xây dựng nhiều cửa hàng để phù hợp với những yêu cầu khác nhau. Năm 2001, công ty có 18 triệu feet vuông khu vực bán hàng ở:
• 23 Extras khoảng 100000 feet vuông
• 274 siêu thị lớn 40000 feet vuông
• 96 siêu thị lớn Compact 20000 feet vuông
• 38 cửa hàng Metro 2000 feet vuông
• 45 cửa hàng Express 2000 feet vuông
• 216 cửa hàng khác
Những sản phẩm của những cửa hàng này cũng thay đổi, với Extras và những siêu thị lớn cung cấp một lượng đầy đủ những sản phẩm không là thực phẩm, và gia tăng dịch vụ từ dịch vụ tài chính cá nhân đến nhà thuốc. Có những kế hoạch mở 100 cửa hàng Express ở sân cây xăng, và kéo dài giờ mở cửa ở 300 cửa hàng lên 24 giờ một ngày.
Trong dài hạn, sự thay đổi quan trọng nhất đối với dịch vẹ hậu cần của Tesco là phát triển thương mại điện tử. Ngành kinh doanh này phát triển từ 13500 khách hàng năm 1999, đến 370000 khách hàng năm 2000, và một triệu năm 2001. Với 300 triệu pound doanh số hàng năm 70000 vụ giao hàng một tuần. Tesco dần trở thành công ty bán tạp hoá online lớn nhất trên thế giới.