VIII. NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.
1. Nhận định tình hình triển khai bán hàng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
Vấn đề trước nhất phải nói đến là các vấn đề tư duy, quan điểm của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng còn han hẹp dẫn đến hoạt động tổ chức kinh doanh thiếu chuyên nghiệp. Nước ta có thể nói đã mở cánh cửa hội nhập được mấy mươi năm. Tuy vậy, mức độ hội nhập sâu rộng và mạnh mẽ thì cũng mới đây vài năm tính kể từ khi chúng ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO. Các doanh nghiệp của chúng ta tuy đã có những cải tiến để tăng khả năng cạnh tranh, để có trụ được vững trên sân nhà. Nhưng cũng đã có rất nhiều doanh nghiệp bị làn sóng hội nhập quật ngã và bị san bằng. Đó là hệ quả từ năng lực quản lý yếu kém, thiếu cải tiến, chủ quan làm việc trong môi trường ít cạnh tranh.
Hơn nữa các doanh nghiệp Việt Nam ở quy mô nhỏ thường phát xuất
từ các hộ kinh doanh cá thể, liên kết các nhóm/hộ kinh doanh một cách tự phát. Nên về cơ bản các doanh nghiệp này còn thiếu tổ chức, cơ cấu tổ chức, chính sách không rõ ràng, vấn đề lương thưởng, khích lệ/động viên cho nhân viên cũng chỉ là tập tành thực hiện. Trong khi đó, ở các doanh nghiêp nước ngoài, đặc biệt là của Nhật Bản vấn đề cơ cấu tổ chức, chính sách lương thưởng đã được chuẩn hóa và trở thành văn hóa trong công ty. Theo đó, triển khai bán hàng ở các doanh nghiệp này cũng đa phần mang tính chất quán tính, làm ra sản phẩm thì phải cố gắng bán nó ra thị trường chứ chưa quản lý một cách toàn diện quá trình triển khai lực lượng bán hàng như thế nào, đào tạo lực lượng ra sao, làm gì để động viên hỗ trợ cho năng suất của lực lượng bán hàng cho hiệu quả,…
Thứ nhất, vấn đề tuyển dụng bổ xung lực lượng bán hàng ở các doanh nghiệp vừa
Như đã nêu ở rõ ở trong phần thực trạng ở phần 2 của chương này, đối với các doanh nghiệp tư nhân thì một thực tế là các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực hiện được đầy đủ quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông suốt của quá trình này. Do vậy, quy trình tuyển dụng của các doanh vừa và nhỏ thường sơ sài; nhiều khi là giới thiệu, tiến cử do quen biết. Dẫn đến một hệ quả là hiệu quả của quá trình tuyển dụng nhân sự nói chung và của lực lượng bán hàng nói riêng không cao. Tuyển dụng lao động theo hợp đồng nên có được sự linh hoạt và đảm bảo khá tốt về mặt pháp lý.(2) Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc thu hút các nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng bán hàng nhìn chung có phần còn yếu kém.
Còn riêng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhà nước, thủ tục tuyển
dụng còn rườm rà, việc thi tuyển thường thiếu nghiêm túc, mang tính chất hình thức, còn hiện tượng chạy việc cửa trước ngõ sau.
Thứ hai, đào tạo lực lượng bán hàng đã và đang được thực hiện, nhưng còn mang
tính chất hết sức manh mún và thiếu chuyên nghiệp. Điều đó có thể thấy rõ một cách rất chân thực khi chúng ta quan sát ở hội chợ, hoặc các sự kiện có sự góp mặt của nhiều các tên tuổi, thương hiệu, các công ty lớn nhỏ khác nhau. Tuy không hoàn toàn tuyệt đối, nhưng quan sát kỹ chúng ta sẽ thấy, kỹ năng của những nhân viên đại diện bán hàng, giới thiệu về thương hiệu của các công ty khác nhau là rất khác nhau nếu không muốn nói là có trường hợp còn đối lập.
Thực trạng nêu trên có thể xuất phát từ nguyên nhân là vấn đề phí tổn
cho những chương trình đào tạo nhân viên bán hàng thường đòi hỏi tương đối nhiều về thời gian, địa điểm, đội ngũ huấn luyện,… Bên cạnh đó, thông thường ở các doanh nghiệp thường đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, nên thường tranh thủ cắt giảm chi phí đào tạo hoặc là tự tập huấn cho nhân viên bán hàng. Như vậy chất lượng đào tạo không đảm bảo, hiệu quả bán hàng sẽ bị ảnh hưởng. Doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình một trong hai hình thức sau: một là thuê một tổ chức chuyên đào tạo làm việc này; hai là tự mình xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả cho công ty.
Chính sách đãi ngộ, khen thưởng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng đã được thực hiện. Tuy nhiên, cần có thêm nhiều những bước cải tiến để chuẩn hóa chính sách động viên, thuyết phục lực lượng nhưng vẫn phải đảm bảo tính nghệ thuật và văn hóa thật tình. Các công ty Nhật Bản là một điển hình để các doanh nghiệp chúng ta học tập về nhiều mặt, mà đặc biệt là nghệ thuật động viên, khích lệ tinh thần nhân viên.
Vấn đề phối hợp với các phòng ban, các doanh nghiệp này có quy mô vừa, nhỏ, lại
có cả siêu nhỏ. Các cá nhân ở các chức vụ khác nhau, các bộ phận, các phòng ban khác nhau liên kết với nhau có thể nói là trực tiếp. Xuất phát từ quy mô nhỏ nên nhiều trường hợp một người chịu trách nhiệm quán xuyến nhiều chức năng trong cùng một công ty.
Thực trạng triển khai bán hàng cụ thể ở một doanh nghiệp quy mô nhỏ: Cơ sở
sản xuất bánh gia truyền_Bánh quế Hà Nội, của gia đình ông Trần Anh Tuấn và bà
Nguyễn Thị Nhung. Địa chỉ: dãy nhà E3, khu tập thể 8/3, phố Kim Ngưu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.112
Bánh quế gia truyền không chỉ được người dân Hà Nội ưa chuộng mà nó đã có mặt hầu hết các tỉnh phía Bắc, thành phố Hồ Chí Minh và một số thị trường khó tính trên thế giới như: Canada, Singapo, Hàn Quốc,…Cho dù chẳng có được thương hiệu như bánh cốm Hàng Than, ô mai Hàng Đường nhưng sản phẩm bánh quế lại được những người sành ăn của đất Hà thành yêu thích.
112
Hiện gia đình ông Tuấn có 2 sản phẩm là bánh ốc quế và bánh quế gia truyền. Bánh ốc quế được gia đình sản xuất hàng ngày để bán lại cho kem Tràng Tiền, các hàng kem ở Gia Lâm và những đơn đặt hàng ở Hải Phòng, Hải Dương, Cao Bằng… Riêng bánh quế gia truyền chỉ được sản xuất vào những tháng cuối năm.
Có thể nói sản phẩm của cơ sở sản xuất này rất được người tiêu dùng trong và ngoài nước rất ưu thích và thực sự là một cơ hội kinh doanh tiềm năng nếu như họ có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường. Tuy nhiên việc triển khai hoạt động bán hàng của họ vấp phải khó khăn chính do sự liên kết giữa bán hàng và phân phối. Do cơ sở sản xuất nhỏ lẻ, chật hẹp (nằm mãi tận tầng 3, trong một không gian hẹp khoảng chừng 15m2), lực lượng lao động chính chỉ có ông bà và hai đứa con đều đi học và đi làm nên không thể sản xuất đủ số lượng thị trường mong muốn.
Cụ thể trường hợp: có người Hà Nội đã mang bánh quế vào Sài Gòn làm quà và đã có người gọi điện ra đặt hàng với số lượng lớn để làm đại lý nhưng gia đình ông không dám nhận vì xưởng sản xuất nhỏ không thể làm kịp.
Vào những ngày giáp tết, ông bà thường thuê thêm 4 đến 5 người thợ nhưng vẫn không đủ sức để đáp ứng cho nhu cầu của người mua. Điều này cũng nói lên vấn đề về công nghệ sản xuất hiện đại, nhanh chóng, vẫn đảm bảo chất lượng chưa được ông bà chú trọng đầu tư để sản xuất trên quy mô lớn hơn. Đây cũng là một điểm yếu của đa số các doanh nghiệp gia đình, sản phẩm của họ được người tiêu dùng tại địa phương rất ưu chuộng, thậm chí rất có tiếng đối với người tiêu dùng Việt Nam nói
chung (đặc biệt là các món ăn đặc sản vùng miền), nhưng họ lo sợ rủi ro, thất bại nên chỉ dám làm để đủ ăn mà không có một tầm nhìn xa hơn.
Liên quan đến vấn đề này, có thể thấy cơ sở sản xuất của ông bà cũng không có lập ra kế hoạch sản xuất và bán hàng cụ thể để có phục vụ kịp thời vào những giai đoạn cao điểm của thị trường.
Bên cạnh đó, sản phẩm bánh quế đã có mấy chục năm nay nhưng vẫn chưa có thương hiệu nào cho sản phẩm. Điều này cũng cho thấy sự liên kết giữa bán hàng và khâu marketing còn rất yếu kém. Họ chưa nhận thức được thương hiệu có tầm quan trọng như thế nào đối với người tiêu dùng và thị trường. Sẽ là một thách thức rất lớn khi mà công thức chế biến được tiết lộ, các đối thủ tiềm năng với khả năng tài chính vững mạnh và kinh nghiệm thương trường hơn hẳn họ thì việc tồn tại các gia đình làm nghề truyền thống sẽ ngày càng khó khăn hơn.
Yếu tố cuối cùng là về lực lượng bán hàng, gia đình ông bà Tuấn, Nhung vừa là người sàn xuất chính vừa là người bán hàng luôn vì các mối đến tận nhà ông bà lấy hàng và gia đình cũng không có cửa hàng trưng bày riêng. Điều này cho thấy tính thiếu chuyên nghiệp về khâu tiếp xúc với khách hàng, ngoài ra việc trưng bày sản phẩm cũng không được chú trọng.