2003 World Bank (2005) 25270.00 $/người World Factbook (2004) 27600.00 $/ ngườ
2.2.4.3. Phương pháp quản lý trong doanh nghiệp Đức
Phương pháp quản lý của người Đức đã phát triển qua nhiều t h ế kỷ và trở thành một phong cách và văn hóa quản lý đặc trưng. N ó vạn trung thành với những tập quán dân tộc và chủ nghĩa cổ điển nhưng cũng mang m à u sắc hiện đại, hướng đến tương lai.
Cạnh tranh trong kinh doanh Đức rất gay gắt nhưng lành mạnh. Mặc dù các công ty cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên một thị trường, như hãng Daimler-Benz và BMW nhưng họ thường kiếm tìm thị phẩn hơn là mong muốn thống lĩnh thị trường. Có nhiều hình thức cạnh tranh trong đó có cạnh tranh về giá, nhưng các doanh nghiệp Đức không bận tâm tới hình thức cạnh tranh này. Đố i với họ, chất lượng sản phẩm mới là quan trọng vì vậy họ tiến hành cạnh tranh về tính ưu việt của sản phẩm và dịch vụ. Các công ty Đức chỉ cạnh tranh về giá k h i cần thiết, trong lĩnh vực kinh doanh nguyên vật liệu với khôi lượng lớn như hóa chất hay sắt thép.
Nhà quản lý Đức tập trung vào hai mục tiêu: chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm sản phẩm. Anh ta muốn công ty mình là công ty tốt nhất, sản phẩm của công ty anh ta là sản phẩm tốt nhất. Nhà quản lý Đức và toàn bộ nhóm của anh ta luôn làm việc hết mình vì sản phẩm. Họ tin rằng "một sản phẩm tốt sẽ tự bán nó". H ọ cũng rất quan tâm tới nhu cầu của khách hàng và luôn sẵn sàng tạo ra sản phẩm mới làm hài lòng khách hàng. "Chất lượng", "trách nhiệm" và "cống h i ế n " là những từ dùng để miêu tả doanh nhân Đức và còng ty của họ.
Định hướng sản phẩm cũng có nghĩa là định hướng sản xuất. Hầu hết các nhà quản lý nguôi Đức, kể cả nhà quản lý cấp cao, đều nắm rõ chu trình sản xuất của họ. Họ bám sát trình tự sản xuất và biết được thời điểm hoàn thành sản phẩm. Điều nay hoàn toàn không giống với các nhà quản lý người
Ván hóa kinh doanh của Đức và biện pháp nâng cao khả nàng thám nhập thị trướng này của doanh nghiệp Việt Nam
Mỹ, những người chỉ chú tâm vào tình hình tài chính m à lơ là sản xuất. M ố i quan hệ giữa quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp Đức rất gần gũi. Họ tin rằng họ đang cùng nhau tạo ra một sản phẩm tốt.
N ế u có mục tiêu thứ ba ngoài mục tiêu chất lưủng và dịch vụ thì đó là sự hủp tác vối chính phù. Ngành cõng nghiệp của Đức có quan hệ chặt chẽ với chính phủ. Nhà quản lý Đức tập trung vào các tiêu chuẩn cũng như những quy định chính phủ ban hành.
Lãnh đạo Đức không thích tranh chấp, kiện tụng. Chính phủ, tổ chức thương mại, hay hiệp hội các doanh nghiệp Đức nói chung không khuyến khích việc kiện tụng nếu như không xảy ra tổn thất thực tế. Trong các doanh nghiệp Đức cũng ít xảy ra bất đồng, tranh luận. Những bất đồng có thể đưủc đưa ra trên bàn họp, cũng có thể đưủc nói với nhau trên bàn ăn. Những mâu thuẫn thường đưủc giải quyết nhẹ nhàng, riêng tư. Kiện tụng đưủc coi là ảnh hường xấu tới người kiện hơn là người người bị kiện. Vì quan niệm này m à ờ Đức có tương đối ít luật sư. V ớ i dân số và GDP bằng 1/3 so với Mỹ, Đức chi có số luật sư bằng 1/20 so với ở Mỹ.
Các nhà quản lý Đức thường từng là các kỹ sư hoặc kỹ thuật viên, những người đã trực tiếp sản xuất, thiết kế hoặc phục vụ mặc dù ngày nay
cũng có những nhà quản lý không nhất thiết phải là kỹ sư. Các nhà quản lý Đức thường đưủc trả lương cao hơn so với ở các nước châu  u khác (trừ Thụy Sỹ), nhưng so với mức thu nhập của những nhà quản lý ờ M ỹ thì chỉ bằng 2/3. Lý do là nhà quản lý Đức thường làm việc cố định trong một doanh nghiệp trong suốt cuộc đời, thăng chức một cách từ từ qua các cấp bậc, họ không quan tâm tới lủi ích trước mắt. Họ không bận tám tới việc công việc của họsẽ
bị ảnh hường như t h ế nào bởi chu trình hoạt động của công ty.
Việc đóng thuế cho nhà nước cũng khiến nhà quản lý Đứ c đi theo những k ế hoạch dài hạn. Luật thuế và k ế toán cùa Đứ c cho phép doanh nghiệp tự tính số thuế phải nộp. Chính phủ Đức sẽ tiến hành thu t h u ế thu nhập doanh
Văn hóa kinh doanh của Đức và biện pháp nâng cao khá nâng thảm nhập thị trường này của doanh nghiệp Việt Nam
nghiệp đối với doanh nghiệp hoạt động được từ 6 tháng trở lên, hoặc là 2 năm đối với lĩnh vực bất động sản.
Quản lý không được coi là một ngành khoa học riêng biệt ở Đức. Thật khó có thể tìm thấy một trưịng học nào ở nước này trước thập niên 80 có khóa học đào tạo quản lý giống như các trưịng học ở Mỹ. Các khóa học trong các trưịng đại học của Đức tập trung vào lĩnh vực quản trị kinh doanh. Ngưịi Đứ c tin rằng quản lý chỉ là sự ích kỷ cá nhàn, thiếu trung thành, quan liêu, suy nghĩ trước mắt và dẫn tới việc sao nhãng chất lượng sản xuất.
Thông qua hoạt động của nhà quản lý Đức, có thể rút ra phong cách quản lý của ngưịi Đức có những đặc điểm sau: có trình độ học vấn, coi trọng chất lượng sản phẩm, hướng ra xuất khẩu và trung thành với công ty cùng những k ế hoạch dài hạn của công ty.
Ngưịi ta có thể nói rằng hệ thống quản lý này của Đức không hợp lý sẽ k i ề m chế sự thay đổi vì nó không mang tính đổi mới, sáng tạo, năng nổ hay vì lợi nhuận giống như các phong cách quản lý của Mỹ. Nhưng điều này vì vẫn không hề có gì thay đổi trong hệ thống quản lý của Đức từ trước tới giị. N ó vẫn được tiến hành đều đặn theo phương châm bền vững và làu dài, với rất ít sự biến đổi và thưịng xuyên chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài. Bản thân cấc nhà quản lý Đức cũng nhận ra sự thay đổi quá chậm trong doanh nghiệp nhung họ không chắc chắn làm cách nào và khi nào thì nên thay đổi hệ thống đó cùng với những quan niệm đã trưịng tồn bao láu qua thịi gian ở quốc gia này.