Sở dĩ việc tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm còn có những mặt tồn tại, hạn chế nhƣ nêu trong mục 3.3.2 là do một số nguyên nhân sau:
- Nguyên nhân khách quan:
Mặc dù Trung tâm là đơn vị hạch toán độc lập nhƣng vẫn phải chịu sự quản lý, chỉ đạo trực tiếp của cơ quan chủ quản là Sở Thông tin và Truyền thông TP. Hà Nội nên nhiều khi giám đốc Trung tâm không đƣợc tự quyết các vấn đề của Trung tâm mà vẫn phải xin ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo Sở. Dẫn đến việc nhiều trƣờng hợp Trung tâm bị Sở can thiệp quá sâu.
Tình hình kinh tế nói chung và tình hình thị trƣờng bất động sản nói riêng có nhiều khó khăn trong những năm qua nên đã ảnh hƣởng trực tiếp đến nguồn thu từ hoạt động kinh doanh của Trung tâm, kéo theo ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động tạo động lực của Trung tâm.
- Nguyên nhân chủ quan:
Thu nhập của CBNV Trung tâm còn thấp
Trung tâm thiếu những cán bộ lãnh đạo có tầm nhìn chiến lƣợc để có thể đƣa ra đƣợc mục tiêu, phƣơng hƣớng và kế hoạch phát triển của Trung tâm trong dài hạn.
Thiếu sự chỉ đạo, đôn đốc, giám sát, kiểm tra quyết liệt của các cấp lãnh đạo từ ban giám đốc đến lãnh đạo các phòng, bộ phận trong Trung tâm trong việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao.
Bộ phận làm về công tác nhân sự của Trung tâm còn mỏng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ không cao nên chƣa xây dựng cũng nhƣ tham mƣu, đề xuất đƣợc nhiều nội dung, chƣơng trình nhằm động viên, khuyến khích cho các CBNV trong Trung tâm hăng say, nỗ lực làm việc.
68
Tóm tắt chƣơng 3:
- Thực trạng tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm:
Công tác bố trí, sử dụng: có quy hoạch nhƣng chƣa thực hiện đúng; bố trí, sử dụng chƣa phù hợp với năng lực, sở trƣờng và không tạo cơ hội để phát triển.
Công tác đánh giá CBNV: có thực hiện đánh giá CBNV nhƣng còn theo mẫu chung, chƣa xây dựng mẫu riêng cho Trung tâm nên khó khăn khi đánh giá.
Công tác đào tạo và phát triển: có đào tạo nhƣng còn chƣa hiệu quả; cơ hội ít; kinh phí ít.
Môi trƣờng làm việc: có quan tâm, cải thiện nhƣng mới chỉ đạt ớ mức trung bình; Các quy định chƣa rõ ràng; Chƣa xây dựng đƣợc mô hình Văn hóa công sở.
Chế độ tiền lƣơng: có quy định về trả lƣơng nhƣng trả lƣơng còn chƣa công bằng; tiền lƣơng còn thấp.
Chính sách tiền thƣởng: có chính sách tiền thƣởng nhƣng chƣa đƣợc thực hiện đúng; mức thƣởng còn chƣa tƣơng xứng; thƣởng chƣa kịp thời.
- Động lực làm việc chƣa cao là do một số nguyên nhân: Trung tâm bị can thiệp sâu của cấp trên; nguồn thu sự nghiệp bị giảm dẫn tới thu nhập của CBNV cũng bị giảm; thiếu ngƣời lãnh đạo có tầm; thiếu sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ; bộ phận nhân sự còn thiếu và yếu.
69
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI 4.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm tới năm 2020
Tới năm 2020, Trung tâm phấn đấu trở thành:
- Top 3 đầu mối diễn ra các hoạt động giao dịch, mua sắm, xúc tiến thƣơng mại trong lĩnh vực CNTT&TT tại Hà Nội.
- Nơi hội tụ nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực CNTT&TT tạo thành một môi trƣờng kinh doanh và hợp tác toàn diện.
- Nơi cung cấp các dịch vụ hạ tầng cơ sở, CNTT và viễn thông hiện đại nhất tại Hà Nội cho các doanh nghiệp hoạt động.
- Tƣ vấn CNTT doanh nghiệp, hỗ trợ và chuyển giao công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển và ứng dụng CNTT.
4.2 Quan điểm, phƣơng hƣớng tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Trung tâm trong giai đoạn tới năm 2020
- Công tác tạo động lực cho CBNV Trung tâm phải gắn liền với mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm tới năm 2020.
- Đổi mới, hoàn thiện việc tạo động lực cho CBNV Trung tâm nhằm từng bƣớc xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV Trung tâm theo hƣớng chuyên nghiệp hóa. - Các chủ trƣơng, giải pháp tạo động lực cho CBNV phải đáp ứng yêu cầu xây dựng đội ngũ CBNV Trung tâm “tinh thông về nghiệp vụ, năng động, sáng tạo, đoàn kết, kỷ cƣơng”, đảm bảo thu hút và giữ chân ngƣời tài, xây dựng Trung tâm trở thành nơi có nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc cả về số lƣợng và chất lƣợng.
- Công tác tạo động lực cho CBNV Trung tâm phải đƣợc tiến hành đồng bộ, có trọng tâm, trọng điểm, phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của Trung tâm.
4.3 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trung tâm
Xuất phát từ mục tiêu, phƣơng hƣớng và những quan điểm nêu trên, để khắc phục những tồn tại, hạn chế trong việc tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm trong thời gian tới, tác giả xin đề xuất một số giải pháp chính sau:
70
4.3.1 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên
a. Sắp xếp, bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên vào từng vị trí, chức danh phù hợp với trình độ, chuyên môn đào tạo và năng lực, sở trƣờng của từng cán bộ, nhân viên.
Để làm đƣợc việc này, Trung tâm cần phải: Quan tâm xây dựng, bổ sung, hoàn thiện hệ thống chức danh và tiêu chuẩn nghiệp vụ của từng chức danh. Xác định rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của CBNV Trung tâm. Trên cơ sở đó, thiết lập hệ thống công việc, vị trí việc làm và tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ cho CBNV Trung tâm. Xây dựng hệ thống các quy định cụ thể về mục tiêu, yêu cầu, nội dung công việc cho từng loại công việc dƣới dạng văn bản nhƣ: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ và Bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nhằm tạo thuận lợi cho công tác bố trí sử dụng phù hợp và đạt hiệu quả cao. Cụ thể là:
- Xây dựng “Bản mô tả công việc” cho CBNV Trung tâm.
Bản mô tả công việc cần đƣợc thiết kế, xây dựng dƣới dạng một văn bản hành chính quy định cụ thể những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm ba nội dung: (1) Phần xác định công việc: bao gồm: tên công việc (chức danh công việc); mã số công việc; tên bộ phận hay chức danh CBNV thực hiện công việc; chức danh lãnh đạo cấp trên trực tiếp; số lƣợng ngƣời phải lãnh đạo dƣới quyền; mức lƣơng, phụ cấp….(2) Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Trong phần này cần nêu rõ CBNV phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm nhƣ thế nào và tại sao lại phải thực hiện những nhiệm vụ đó. (3) Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất nhƣ: máy móc, trang thiết bị, dụng cụ làm việc; thời gian làm việc; điều kiện vệ sinh, an toàn lao động; các phƣơng tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
- Xây dựng “Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ”.
Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ là văn bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với từng chức danh về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có;
71
các yêu cầu về đạo đức, trách nhiệm, trình độ đào tạo cần thiết; các yêu cầu về độ tuổi, thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn này là cơ sở để tuyển chọn, xác định nhu cầu đào tạo và bồi dƣỡng, đề bạt, là căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Xây dựng “Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc”.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của việc hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc của CBNV.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc quy định cụ thể về số lƣợng và chất lƣợng hoàn thành những nhiệm vụ đƣợc giao. Để cho việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc chính xác, thuận lợi, các tiêu chuẩn nên đƣợc đƣa ra dƣới dạng cả định tính và định lƣợng. Mức độ định lƣợng của các tiêu chuẩn tùy thuộc vào nội dung, bản chất công việc của CBNV. Tuy nhiên, trong trƣờng hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lƣợng để đánh giá thực hiện công việc thì có thể sử dụng các tiêu chí định tính phản ánh trách nhiệm, yêu cầu thực hiện công việc, nhƣng nên dùng từ ngữ diễn đạt rõ ràng, mạch lạc, đơn nghĩa để mọi ngƣời đều có thể hiểu một cách đầy đủ và thống nhất. b. Đổi mới và thực hiện đúng công tác quy hoạch cán bộ
- Đổi mới công tác quy hoạch theo hƣớng:
Một là, khi xem xét lựa chọn, giới thiệu ngƣời vào các chức danh quy hoạch cần đảm bảo công khai, dân chủ và đảm bảo những ngƣời có đủ tiêu chuẩn trình độ, năng lực và phẩm chất cần thiết đều đƣợc xem xét đƣa vào quy hoạch.
Hai là, các phƣơng án quy hoạch cần đƣợc xây dựng theo hƣớng động. Nghĩa là quy hoạch thƣờng xuyên đƣợc rà soát, điều chỉnh, bổ sung các nhân tố mới hoặc đƣa ra ngoài quy hoạch những đối tƣợng không còn đủ điều kiện làm nguồn lâu dài. Mỗi chức danh có thể dự kiến bố trí từ 2-3 ngƣời.
Ba là, cần tạo nguồn CBNV dồi dào, tạo thế chủ động, đón bắt những phát triển trong tƣơng lai, kịp thời thay thế những vị trí, chức danh lãnh đạo, chủ trì khi cần thiết, đảm bảo tính ổn định, kế thừa, liên tục và phát triển của Trung tâm.
72
đƣợc duyệt nhằm tăng cơ hội phát triển cho CBNV Trung tâm.
4.3.2 Cải tiến chế độ, chính sách tiền lương
a. Từng bƣớc tạo thu nhập tăng thêm cho CBNV Trung tâm
Bên cạnh tiền lƣơng theo hệ số quy định của Nhà nƣớc, nếu có thêm tiền thu nhập tăng thêm từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm sẽ là nguồn động viên, khích lệ CBNV Trung tâm làm việc hăng say và hiệu quả hơn.
Để tăng nguồn thu, đòi hỏi Trung tâm cần phải đẩy mạnh hoạt động kinh doanh các dịch vụ nhƣ: cho thuê văn phòng, cho thuê phòng hội nghị, hội thảo; cho thuê địa điểm đặt máy ATM; cho thuê địa điểm quảng cáo; dịch vụ điểm tin đấu thầu,... Trong đó, đặc biệt chú trọng đến việc thu hút các doanh nghiệp CNTT&TT đến thuê văn phòng tại đây để tăng nguồn thu cho Trung tâm. Một trong những giải pháp để thực hiện việc này là Trung tâm nên xem xét thực hiện cơ chế khoán cho phòng kinh doanh để tạo động lực cho đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh nâng cao tính chủ động, năng động tìm kiếm thị trƣờng cũng nhƣ khách hàng.
Khi nguồn thu từ hoạt động kinh doanh tăng lên, Trung tâm sẽ có điều kiện để chi trả tiền thu nhập tăng thêm cho CBNV, giúp họ yên tâm công tác, không phải lo tìm kiếm các nguồn thu nhập khác gây ảnh hƣởng không tốt tới hiệu quả làm việc của họ ở Trung tâm. Đồng thời, nó cũng tạo điều kiện để Trung tâm chi trả phụ cấp CNTT cho những CBNV trực tiếp làm về CNTT ở Trung tâm, giúp họ có đƣợc mức thu nhập, trƣớc mắt, là ngang bằng với mức thu nhập của những ngƣời hoạt động trong cùng lĩnh vực ở các đơn vị bên ngoài. Từ đó, tránh đƣợc hiện tƣợng chuyển việc của các CBNV, đặc biệt là các kỹ sƣ CNTT.
b. Đổi mới cơ chế trả lƣơng cho CBNV Trung tâm theo hƣớng lấy kết quả thực hiện công việc làm căn cứ để xác định mức tiền lƣơng thực tế của CBNV nhằm tạo sự công bằng đối với mỗi CBNV
Trong khi chƣa có tiền thu nhập tăng thêm từ hoạt động kinh doanh của Trung tâm thì cần thiết phải đổi mới cơ chế trả lƣơng cho CBNV Trung tâm. Điều này có nghĩa là: việc xác định mức tiền lƣơng thực tế của CBNV, một mặt, sẽ căn cứ vào hệ số tiền lƣơng do Nhà nƣớc quy định. Mặt khác, sẽ căn cứ vào khối lƣợng
73
và chất lƣợng công việc hoàn thành thực tế của CBNV. Phòng Hành chính - Quản trị định kỳ hàng tháng, quý, năm tiến hành đánh giá thành tích, kết quả công tác, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBNV để xác định mức tiền lƣơng cụ thể cho từng CBNV một cách phù hợp. Mức tiền lƣơng của CBNV Trung tâm có thể đƣợc xác định nhƣ sau:
Tiền lƣơng thực tế của CBNV (tháng, quý, năm)
=
Mức tiền lƣơng theo hệ số, thang bảng lƣơng do Chính phủ quy định
* Tỷ lệ % hoàn thành công việc của CBNV Với phƣơng pháp xác định nhƣ trên, những ngƣời làm việc tích cực, hoàn thành công việc đƣợc giao tốt hơn sẽ đƣợc hƣởng mức tiền lƣơng cao hơn và ngƣợc lại. Điều này sẽ góp phần tạo động lực thúc đẩy cho CBNV Trung tâm hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ đƣợc giao.
4.3.3 Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong Trung tâm Trung tâm
a. Xây dựng hệ thống đánh giá riêng cho Trung tâm.
Hệ thống đánh giá này sẽ gồm có ba yếu tố cơ bản là: (1) Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. (2) Hệ thống đo lƣờng thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã xác định. (3) Hệ thống thông tin phản hồi
- Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần đƣợc xây dựng một cách hợp lý và khách quan, phản ánh đƣợc kết quả và hành vi cần có để hoàn thành công việc. Do đó, hệ thống các tiêu chuẩn đƣợc xây dựng cần đáp ứng các yêu cầu sau: (1) các tiêu chuẩn phải chỉ rõ những nội dung công việc ngƣời CBNV cần phải làm và làm tốt đến mức nào. (2) các tiêu chuẩn phải phản ánh đƣợc một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Việc xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là vấn đề không dễ, cần thực hiện công phu và có phƣơng pháp khoa học. Tùy theo điều kiện tình hình cụ thể của Trung tâm, có thể áp dụng một trong ba phƣơng pháp sau: (1) Phƣơng pháp tập trung: lãnh đạo Trung tâm, lãnh đạo các phòng, bộ phận
74
căn cứ vào mục đích, yêu cầu, kết quả cần đạt đƣợc của từng công việc, đƣa ra các tiêu chuẩn và phổ biến cho từng CBNV thực hiện. (2) Phƣơng pháp dân chủ: lãnh đạo của từng phỏng, bộ phận cùng thảo luận, bàn bạc với các CBNV trong phòng, bộ phận của mình để đƣa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc và thống nhất thực hiện. (3) Phƣơng pháp chuyên gia: lãnh đạo thuê các chuyên gia, các nhà quản lý nghiên cứu đƣa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đƣa ra lấy ý kiến của các CBNV, sau đó thống nhất ban hành các tiêu chuẩn và phổ biến tới các phòng, bộ phận và CBNV để thực hiện.
- Hệ thống đo lƣờng sự thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên cần xây dựng hoặc lựa chọn đƣợc một công cụ đo lƣờng phù hợp, nhất quán, đáng tin cậy và có thể so sánh đƣợc.
- Hệ thống thông tin phản hồi cần thiết lập đƣợc các kênh thông tin hai chiều giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá. Hệ thống thông tin phản hồi hai chiều trong quá trình đánh giá nếu đƣợc thực hiện tốt sẽ giúp cho cán bộ lãnh đạo đƣa ra đƣợc những quyết định đúng đắn đối với từng CBNV nhƣ: mức tiền lƣơng, tiền thƣởng, kỷ luật, đào tạo,….Còn đối với bản thân ngƣời CBNV cũng thấy rõ hơn những ƣu,