Ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng cũng là một trong những công cụ tài chính đƣợc sử dụng để tạo động lực làm việc cho CBNV. Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần (thƣờng là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của ngƣởi lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Tổ chức có thể tạo động lực cho CBNV thông qua việc chi trả tiền thƣởng khi: CBNV thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ; hay khi CBNV sử dụng tiết kiệm các loại vật tƣ, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà vẫn bảo đảm đƣợc chất lƣợng theo yêu cầu; hoặc khi CBNV có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phƣơng pháp làm
30
việc mới,…có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành,….Khi những thành tích, kết quả đạt đƣợc của CBNV đƣợc tổ chức ghi nhận thông qua việc thƣởng cho họ một mức tiền thƣởng xứng đáng thì nó sẽ là một động lực rất lớn đối với mỗi CBNV. Nó sẽ kích thích CBNV tích cực, nỗ lực phấn đấu hơn nữa để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Muốn góp phần tạo động lực cho CBNV, chính sách tiền thƣởng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một là, phải thỏa đáng, nghĩa là mức tiền thƣởng phải tƣơng xứng với thành tích của CBNV để có thể kích thích, tạo động lực cho CBNV thực hiện công việc có hiệu quả.
- Hai là, phải kịp thời để động viên, khích lệ CBNV khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao hoặc đạt đƣợc những thành tích đột xuất.
- Ba là, phải đảm bảo tính công khai và khách quan. CBNV nói chung và CBNV Trung tâm nói riêng thƣờng hay so sánh mức tiền thƣởng nhận đƣợc với thành tích đạt đƣợc của bản thân và với những ngƣởi khác. Do vậy, chính sách tiền thƣởng phải đảm bảo tính chất công khai, khách quan, không phân biệt, thiên vị giữa ngƣời này với ngƣời khác. Cách tính tiền thƣởng cũng phải công khai và rõ ràng để CBNV có thể xác định rõ đƣợc các mối quan hệ giữa kết quả lao động và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc với mức tiền thƣởng của bản thân và những ngƣời khác.
Bên cạnh tiền lƣơng, tiền thƣởng thì việc tổ chức cung cấp các loại phúc lợi cho CBNV nhƣ: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,… (phúc lợi bắt buộc) hay các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,… (phúc lợi tự nguyện) cũng góp phần tạo động lực làm việc cho CBNV. Điều này là bởi vì nó có ý nghĩa sau:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho CBNV. Chẳng hạn: khi có bảo hiểm y tế, CBNV sẽ đƣợc giảm tiền khi khám chữa bệnh theo bảo hiểm.
31
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của CBNV, từ đó sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Phúc lợi làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trƣờng, làm cho CBNV thấy phấn chấn, từ đó giúp tăng cƣờng sự gắn kết của họ với tổ chức. Điều này có thể thấy rõ thông qua các hoạt động, chƣơng trình phúc lợi nhƣ: tổ chức các sự kiện (văn hóa, văn nghệ, thể thao, thăm quan, dã ngoại,..).
Với ý nghĩa nhƣ vậy, có thể nói, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
Để thực sự tạo động lực cho CBNV, tổ chức cần tiến hành xây dựng các quy chế phúc lợi một cách rõ ràng, công khai bao gồm: các quy định, điều khoản, điều kiện để thực hiện từng loại phúc lợi và dịch vụ, đồng thời cần thông tin thƣờng xuyên và giải thích cho CBNV hiểu. Các quy chế này sẽ đƣợc cụ thể hóa thông qua các chƣơng trình phúc lợi. Và một chƣơng trình phúc lợi góp phần tạo động lực cho CBNV khi đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Một là, chƣơng trình phúc lợi phải vừa có lợi cho CBNV, vừa có lợi cho ngƣời quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đƣa đến kết quả là tăng năng suất lao động, chất lƣợng phục vụ, làm cho CBNV trung thành hơn và nâng cao hơn tinh thần của họ hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa CBNV và tổ chức.
- Hai là, chƣơng trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Nghĩa là khi CBNV hiểu đƣợc họ đƣợc hƣởng những quyền lợi gì từ chƣơng trình phúc lợi của tổ chức thì họ sẽ nỗ lực hết mình trong công việc, từ đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của tổ chức đƣợc thực hiện một cách tốt nhất.
- Ba là, chi phí của chƣơng trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức. Nguyên tắc này nhằm tránh việc chƣơng trình đƣợc xây dựng không khả thi do không có kinh phí thực hiện.
- Bốn là, chƣơng trình phải đƣợc xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tƣ với tất cả mọi ngƣời. Đã là CBNV trong một tổ chức thì tất cả mọi ngƣời đều phải có quyền lợi nhƣ nhau đối với các chƣơng trình phúc lợi, không
32
phân biệt đối tƣợng, tuổi tác, trình độ, cấp bậc,… Có nhƣ vậy chƣơng trình mới có thể đảm bảo đƣợc sự công bằng cho mọi thành viên trong tổ chức.
- Năm là, chƣơng trình phải đƣợc CBNV tham gia và ủng hộ. Bởi vì một chƣơng trình phúc lợi mà không đƣợc mọi ngƣời tham gia và ủng hộ (chẳng hạn: chƣơng trình nghỉ mát; chƣơng trình vui chơi, giải trí, thể thao,... ) thì chƣơng trình đó cũng coi nhƣ không có ý nghĩa về mặt thực tế.
Nhƣ vậy, nếu tổ chức thực hiện tốt chính sách tiền thƣởng và chế độ phúc lợi thì sẽ tạo đƣợc động lực làm việc tốt hơn cho CBNV.
Tóm tắt chƣơng 1
Trong Chƣơng 1, tác giả đã làm rõ đƣợc các vấn đề sau:
- Phân tích tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc có liên quan đến đề tài mà tác giả đang nghiên cứu để thấy rằng vấn đề mà tác giả đang nghiên cứu không trùng với bất kỳ công trình nào.
- Làm rõ một số vấn đề về động lực và tạo động lực, nhƣ:
Các khái niệm về động lực và tạo động lực. Phân tích quá trình tạo động lực; Nêu khái quát một số học thuyết cơ bản về tạo động lực.
Phân tích sự cần thiết phải tạo động lực làm việc trong một tổ chức dƣới hai góc độ: đối với tổ chức và đối với CBNV.
Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBNV trong một tổ chức. Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, các yếu tố ảnh hƣởng đƣợc chia làm 2 nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì. Trong đó, nhóm các yếu tố thúc đẩy sẽ là những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và sự nỗ lực cao hơn cho CBNV.
- Phân tích các nội dung và yêu cầu của việc tạo động lực cho CBNV trong một tổ chức. Trong đó, tác giả tập trung vào sáu vấn đề cơ bản là: Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng; tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc; Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển; Tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc; Tạo động lực thông qua tiền lƣơng; Tạo động lực thông qua tiền thƣởng và phúc lợi xã hội. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
33
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. Mô hình và thiết kế nghiên cứu
2.1.1. Mô hình nghiên cứu
Qua nghiên cứu một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực trong mục 1.2.2 kết hợp với những nghiên cứu về nội dung và yêu cầu của việc tạo động lực cho CBNV trong một tổ chức ở mục 1.3 của Chƣơng 1, tác giả đã tiến hành thảo luận với Ban giám đốc Trung tâm và một số CBNV Trung tâm và đã xây dựng mô hình tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm Giao dịch CNTT&TT Hà Nội gồm có sáu yếu tố (sáu biến) là: Bố trí, sử dụng CBNV; Đánh giá thực hiện công việc; Đào tạo, phát triển; Môi trƣờng làm việc; Tiền lƣơng; Tiền thƣởng và phúc lợi.
Theo đó, biến bố trí, sử dụng CBNV sẽ đƣợc đánh giá thông qua ba biến quan sát là: Sự phù hợp giữa năng lực, sở trƣờng, trình độ chuyên môn với công việc đƣợc giao; Sự phân công rõ ràng trong công việc; Cơ hội thăng tiến. Biến đánh giá thực hiện công việc đƣợc đo lƣờng thông qua ba biến quan sát là: Tiêu chuẩn đánh giá; Quy trình, hình thức đánh giá; Tần suất đánh giá. Biến đào tạo, phát triển đƣợc đo lƣờng thông qua ba biến quan sát là: Cơ hội đào tạo, phát triển; Hiệu quả đào tạo, phát triển; Nguồn kinh phí đào tạo, phát triển. Biến môi trƣờng làm việc đƣợc đo lƣờng thông qua ba biến quan sát là: điều kiện làm việc (trụ sở, trang thiết bị,...); Mối quan hệ làm việc giữa các thành viên trong Trung tâm; Các chính sách và quy định của Trung tâm. Biến tiền lƣơng đƣợc đo lƣờng thông qua hai biến quan sát là: Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các CBNV; Mức lƣơng đƣợc trả phù hợp với mức lƣơng thị trƣờng. Biến tiền thƣởng và phúc lợi đƣợc đo lƣờng thông qua hai biến quan sát là: Tiền thƣởng tƣơng xứng với kết quả công việc; Có nhiều chƣơng trình phúc lợi giá trị nhƣ: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,...
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert với năm mức độ khác nhau.
34
Hình 2.1. Mô hình các yếu tố tác động tới động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch CNTT&TT Hà Nội
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Động lực làm việc của CBVC Trung
tâm
Bố trí, sử dụng CBNV
- Sự phù hợp giữa năng lực, sở trƣờng, trình độ chuyên môn với công việc đƣợc giao
- Sự phân công rõ ràng trong công việc - Cơ hội thăng tiến
Đánh giá thực hiện công việc
- Tiêu chuẩn đánh giá
- Quy trình, hình thức đánh giá
- Tần suất đánh giá
Đào tạo, phát triển
- Cơ hội đào tạo, phát triển
- Hiệu quả đào tạo, phát triển
- Nguồn kinh phí đào tạo, phát triển
Môi trƣờng làm việc
- Điều kiện làm việc (trụ sở, trang thiết bị,...)
- Mối quan hệ làm việc giữa các thành viên trong Trung tâm
- Các chính sách và quy định của Trung tâm
Tiền lƣơng
- Tiền lƣơng đƣợc trả công bằng giữa các CBNV (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mức lƣơng đƣợc trả phù hợp với mức lƣơng thị trƣờng
-
- Công khai và khách quan
- -
Tiền thƣởng và phúc lợi
- Tiền thƣởng tƣơng xứng với kết quả công việc
- Có nhiều chƣơng trình phúc lợi giá trị nhƣ: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,...
35
2.1.2. Thiết kế nghiên cứu
Luận văn đƣợc thiết kế nghiên cứu qua các bƣớc nhƣ sau:
- Bƣớc 1: Nghiên cứu các tài liệu, dữ liệu thứ cấp để làm rõ thêm và hình thành cơ sở lý luận
- Bƣớc 2: Thiết kế công cụ và phƣơng pháp khảo sát, thu thập thông tin để đánh giá thực trạng tạo động lực tại Trung tâm
- Bƣớc 3: Tiến hành phỏng vấn sâu đối với lãnh đạo Trung tâm để làm rõ thêm những vấn đề mà bƣớc 1 và bƣớc 2 chƣa đáp ứng đƣợc và tham khảo khi tác giả đƣa ra một số nhận định.
- Bƣớc 4: Tổng hợp, phân tích, củng cố các nhận định; Đƣa ra phƣơng hƣớng, đề xuất các giải pháp để tạo động lực cho CBNV đáp ứng yêu cầu phát triển và hoạt động của Trung tâm giai đoạn mới.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc các mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phƣơng pháp nghiên cứu định tính; Phƣơng pháp điều tra, khảo sát thông qua bảng hỏi nghiên cứu việc tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm và Phƣơng pháp phỏng vấn sâu; Phƣơng pháp phân tích, thống kê và tổng hợp.
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để khái quát tình hình nghiên cứu và hình thành cơ sở lý luận cho luận văn. Thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính, tác giả đã tìm hiểu và tra cứu thông tin thứ cấp từ các nguồn nhƣ: Các quy định của nhà nƣớc về lao động, tiền lƣơng; Các báo cáo, thống kê; Các bài viết đăng trên các báo, tạp chí; Các luận án, luận văn, công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nƣớc về các vấn đề có liên quan đến động lực và công tác tạo động lực cho CBNV,…Trên cơ sở đó, tác giả chọn lọc, kế thừa các kết quả cần thiết cũng nhƣ các thông tin bổ ích có liên quan trong quá trình thực hiện luận văn.
2.2.2. Phương pháp điều tra, khảo sát thông qua bảng hỏi
Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội.
36
Căn cứ vào mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả thiết kế bảng hỏi phù hợp với các đối tƣợng để thu thập những thông tin cần thiết. Các phiếu khảo sát sau khi thu về sẽ đƣợc sàng lọc, loại bỏ các phiếu không hợp lệ và sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm máy tính phù hợp để cho ra kết quả chính xác nhất.
2.2.3. Phương pháp phỏng vấn sâu
Ngoài các thông tin thu đƣợc từ các dữ liệu thứ cấp và các kết quả có đƣợc từ việc điều tra, khảo sát thông qua bảng hỏi nghiên cứu động lực làm việc và công tác tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn sâu đối với Ban Giám đốc Trung tâm để làm rõ thêm một số vấn đề mà các phƣơng pháp thu thập số liệu ở trên chƣa đáp ứng đƣợc.
2.3. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu
2.3.1. Địa điểm nghiên cứu:
Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội – 185 Giảng Võ, Đống Đa, Hà Nội
2.3.2. Giai đoạn nghiên cứu:
Số liệu, dữ kiện từ năm 2012 đến năm 2014; định hƣớng phát triển Trung tâm trong giai đoạn 2015-2020.
2.4. Các công cụ đƣợc sử dụng để nghiên cứu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tác giả sử dụng Bảng hỏi đƣợc thiết kế riêng cho CBNV thuộc Trung tâm Giao dịch CNTT&TT Hà Nội để thu thập các thông tin về các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm. Bảng hỏi gồm 02 phần: Phần 1 là các câu hỏi về Thông tin cá nhân và Phần 2 là các câu hỏi về Đánh giá chính sách tạo động lực tại Trung tâm, trong đó đề cập chủ yếu đến các vấn đề nhƣ: mức độ tác động của các yếu tố tới động lực làm việc; mức độ hài lòng về các yếu tố động viên, khuyến khích; chế độ lƣơng thƣởng; công tác đánh giá cán bộ; công tác đào tạo, phát triển cán bộ của Trung tâm; điều kiện làm việc; công tác khen thƣởng, kỷ luật đối với CBNV Trung tâm.
Bảng hỏi thu đƣợc, sau khi kiểm tra, loại bỏ những phiếu không phù hợp sẽ đƣợc xử lý bằng máy tính với sự trợ giúp của phần mềm SPSS Version 20. Phần
37
mềm này sẽ hỗ trợ để thống kê đƣợc số ngƣời trả lời và tỷ lệ phần trăm của số ngƣời trả lời cho từng vấn đề nêu trong Bảng hỏi.
Tóm tắt Chƣơng 2:
- Mô hình tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp giữa việc nghiên cứu các mô hình của các tác giả với những nghiên cứu về nội dung và yêu cầu của việc tạo động lực cho CBNV trong một tổ chức trong mục 1.3 trong Chƣơng 1. Theo đó, có hai sáu yếu tố chính ảnh hƣởng đến động lực của CBNV