5. Kết cấu của đề tài
3.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh của TISCO và so sánh với các công ty
trong ngành
Bảng 3.21. Đánh giá năng lực cạnh tranh của TISCO và một số đối thủ cạnh tranh trong ngành thép theo các chỉ tiêu
STT Chỉ tiêu Hệ số Điểm số đánh giá của từng công ty
TISCO DANI VIS SSC
1 Thị phần 0.1 3 3 2 4
2 Năng suất lao động 0.1 2 3 2 4
3 Năng lực quản lý 0.2 2 4 3 3
4 Tỉ suất lợi nhuận 0.05 2 4 3 2
5 Chất lƣợng nhân lực 0.15 2 4 3 1
6 Năng lực công nghệ 0.15 3 3 2 2
7 Danh tiếng của công ty 0.1 4 3 3 3
8 Hệ thống kênh phân phối 0.15 3 2 1 3
Tổng điểm 1 2.6 3.25 2.35 2.7
Xếp hạng 3 1 4 2
Nguồn: Công ty cổ phần Gang thép TN
Qua bảng tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của TISCO và các đối thủ cạnh tranh trong ngành thép ta thấy: TISCO đạt 2,6 điểm và xếp thứ 3 trƣớc Công ty cổ phần Thép Việt Ý (đạt 2.35 điểm) và đứng sau Công ty cổ phần thép Hoà Phát (đạt 3,25 điểm), Công ty thép Miền Nam (đạt 2,7 điểm). Điều đó cho thấy năng lực cạnh tranh của TISCO còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
3.5.1. Ưu điểm
Có thể nói nguồn nguyên liệu sẵn có là một trong những lợi thế lớn nhất của TISCO so với các doanh nghiệp trong ngành. Trong khi phần lớn các doanh nghiệp trong ngành, dù là sản xuất phôi hay cán thép, đều không thể chủ động
phế nhập khẩu thì TISCO luôn đảm bảo tự sản xuất 70% nhu cầu than mỡ, 70% nhu cầu than cốc, sử dụng 50% gang lỏng trong luyện phôi. Trong một ngành công nghiệp đặc thù trong đó nguyên vật liệu chiếm tới trên 90% giá thành đầu vào của sản phẩm thì những lợi thế của TISCO giúp Công ty giảm giá thành, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trƣờng định hƣớng giá nhƣ Việt Nam.
Là đơn vị duy nhất trong nƣớc sản xuất thép đi từ khai thác quặng sắt đến sản phẩm cuối cùng là thép cán, giúp công ty có khả năng chủ động trong việc sản xuất sản phẩm đó là cũng một lợi thế lớn mà TISCO cần tận dụng tốt hơn trong giai đoạn sắp tới.
Năng lực sản xuất cao, chủng loại sản phẩm đa dạng, đặc biệt là thép hình. Thƣơng hiệu TISCO là thƣơng hiêu uy tín và đƣợc ngƣời tiêu dùng tin tƣởng lựa chọn.
Cán bộ công nhân viên TISCO có tinh thần đoàn kết, có kinh nghiệm và tay nghề cao.
Nền kinh tế Việt Nam vẫn đang trên đà phát triển, nhu cầu xây dựng vẫn sẽ ở mức cao, tạo nguồn nhu cầu mạnh mẽ cho ngành thép nói chung và TISCO nói riêng. Hiện nay, TISCO đang đẩy mạnh đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất, tiếp cận công nghệ tiên tiến. Quý IV năm 2010, công ty dự kiến dự án mở rộng sản xuất của TISCO giai đoạn II sẽ đƣợc đƣa vào hoạt động góp phần nâng cao năng lực sản xuất cũng nhƣ sức cạnh tranh cho công ty.
Bên cạnh đó việc thay đổi hình thức sở hữu với sự góp mặt của các cổ đông ngoài sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng quản lý điều hành cũng nhƣ tăng cƣờng hiệu qủa đầu tƣ của công ty.
3.5.2. Nhược điểm
Tác động từ sự khủng hoảng của nền kinh tế thế giới nói chung và khó khăn của Việt Nam nói riêng gây ảnh hƣởng không nhỏ đến tình hình phát triển của ngành thép và TISCO. Trong thời gian tới, có nhiều dự án sản xuất thép có quy mô lớn đi vào hoạt động, tạo nhiều áp lực trong cạnh tranh.
Mặc dù công ty đã chuyển đổi hình thức sở hữu song cơ cấu tổ chức vẫn cồng kềnh, lực lƣợng lao động đông, tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm đến 29%, chất lƣợng nguồn nhân lực còn hạn chế.
Công nghệ luyện cán thép vẫn còn khá lạc hậu và cũ, cơ sở vật chất của công ty còn yếu chƣa đảm bảo tính ổn định.
Nguồn cung nguyên liệu ngày càng cạn kiệt, nhiều đối thủ cạnh tranh đang tiếp cận và dự định đầu tƣ sản xuất từ nguyên liệu thô trong nƣớc.
TISCO phải thực hiện vai trò bình ổn thị trƣờng, điều này sẽ có tác động bất lợi đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, làm giảm sức cạnh tranh của công ty.
Phần lớn các nhà sản xuất chƣa xây dựng đƣợc kênh phân phối riêng đủ mạnh, việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào một số nhà phân phối lớn ở khu vực Hải Phòng, Hà Nội và Thái Nguyên. VIS, VinaKansai có hậu thuẫn tiêu thụ một phần trong nội bộ Công ty mẹ có tiềm lực. Hệ thống phân phối đƣợc xây dựng tƣơng đối bài bản và rộng khắp thuộc về Hòa Phát và DANI, với chiến lƣợc sản phẩm hƣớng về khách hàng tiêu dùng tƣ nhân. Với hệ thống phân phối rộng khắp bao gồm sáu kênh chính là: Chi nhánh và các đơn vị thành viên; Khách hàng truyền thống; Các đơn vị trong Tổng công ty Thép Việt Nam; Nhà phân phối các tỉnh; Đại lý hoa hồng; và Xuất khẩu, TISCO có lợi thế đáng kể trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình so với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, để duy trì lợi thế này trƣớc áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, Công ty cần tiếp tục nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối của mình.
Tuy nhiên, theo báo cáo ngành thép của VCSC hiện nay TISCO mới chỉ chiếm 12,7% thị phần ngành thép và đứng thứ 3 sau những đàn em của mình là Thép Miền Nam (17,38%) và Pomina (14,79%). Những hạn chế trong cơ cấu quản lý, chất lƣợng nguồn nhân lực còn hạn chế, chậm phát triển về công nghệ cán thép, xa thị trƣờng chính và các cảng biển dẫn đến sự gia tăng chi phí, cùng với chiến lƣợc chiếm giữ vai trò bình ổn giá thị trƣờng trong kênh làm giảm tính
cạnh tranh qua kênh, hiệu quả hoạt động của kênh thấp đã khiến TISCO để mất vị trí dẫn đầu ngành. Đứng trƣớc những thách thức mới từ sự khủng hoảng của nền kinh tế thế giới nói chung, những khó khăn của Việt Nam nói riêng gây ảnh hƣởng không nhỏ đến tình hình phát triển của ngành thép và TISCO; và từ những áp lực cạnh tranh mới trong ngành do nhiều dự án sản xuất thép quy mô lớn đi vào hoạt động, TISCO cần có những nỗ lực hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng
3.5.3. Cơ hội
Trong điều kiện hiện nay, Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên có nhiều thuận lợi. Có khả năng tiếp cận nhanh chóng với tiến bộ khoa học công nghệ tiên tiến và hiện đại thông qua nhiều con đƣờng khác nhau nhƣ: liên doanh, liên kết, thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, chuyển giao công nghệ. Đƣợc thể kế thừa, tận dụng và phát huy những công nghệ sẵn từ đó rút ngắn đƣợc thời gian và chi phí cho công tác nghiên cứu cơ bản, giúp cho Côn ty ổn định và phát triển.
Tiềm năng về thị trƣờng trong nƣớc lớn, có nhiều cơ hội để mở rộng sản xuất kinh doanh. Trong bất kỳ loại hình kinh doanh nào, yếu tố thị trƣờng luôn là yếu tố có đƣợc nhiều sự quan tâm. Vai trò của thị trƣờng đã khẳng định rõ nét trong việc điều tiết mọi đầu mối sản xuất, kích thích tăng cƣờng sức mua, làm đa dạng hoá thêm và tạo ra sự khác biệt trong nhu cầu. Toàn cầu hoá, mở rộng tự do thƣơng mại có khả năng tạo ra cơ hội thị trƣờng mới cho Công ty.
Tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các quốc gia và các DN có thêm nhiều điều kiện để tiếp nhận nguồn vốn quốc tế với nhiều hình thức đa dạng. Việc tận dụng các nguồn vốn vay ƣu đãi chính thức, vay thƣơng mại, các nguồn viện trợ nƣớc ngoài hoặc qua con đƣờng hợp tác liên doanh, liên kết, đầu tƣ trực tiếp của nƣớc ngoài.
Các DN trong ngành thép nói chung và Công ty Cổ phần Gang thép nói riêng luôn nhận đƣợc sự quan tâm của Nhà nƣớc và chính quyền địa phƣơng, tạo điều kiện thuận lợi cho các DN ngày càng phát triển.
3.5.4. Thách thức
Tình trạng thiếu vốn để sản xuất của Công ty là một khó khăn không nhỏ. Chi phí lãi vay tăng cao ảnh hƣởng lớn đến doanh nghiệp, do phần lớn doanh nghiệp thép vay nợ ngắn hạn lớn để tài trợ hàng tồn kho. Với mức lãi suất lên đến trên 20%/năm nhƣ hiện nay, lợi nhuận các doanh nghiệp ngành thép sẽ bị ảnh hƣởng đáng kể.
Trình độ công nghệ còn lạc hậu, làm tăng chi phí tiêu hao, năng suất lao động thấp, chất lƣợng sản phẩm chƣa cao, chi phí đầu vào cao, vì vậy năng lực cạnh tranh của Công ty còn thấp.
Giá phôi thép thế giới tăng hơn 50% so với năm 2010 và việc điều chỉnh tỷ giá hồi đầu năm ảnh hƣởng lớn đến chi phí đầu vào của các doanh nghiệp trong ngành, do phần lớn nguyên liệu đầu vào vẫn phải nhập khẩu.
Nguồn cung tăng cao do các dự án cán thép mới đi vào hoạt động, khiến việc tiêu thụ thép bắt đầu khó khăn. Ngoài ra, việc hạn chế đầu tƣ công trong năm 2011 cũng sẽ ảnh hƣởng đáng kể đến nhu cầu thép nói chung.
Hiện nay, có nhiều DN sản xuất, kinh doanh nên quá trình cạnh tranh diễn ra khốc liệt. Mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm còn hạn chế, chƣa hoàn chỉnh. Giá cả không ổn định. Diễn biến thị trƣờng phức tạp.
Với tình hình nhƣ trên, lợi thế thuộc về các doanh nghiệp có quy mô lớn, chủ động đƣợc nguyên liệu đầu vào (chủ yếu là phôi thép), có kênh phân phối hiệu quả và có tiềm lực tài chính mạnh. Trong khi đó, những doanh nghiệp chỉ tập trung vào phân đoạn cán và sản xuất thành phẩm có thể gặp khó khăn do biến động nguyên liệu đầu vào.
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN GANG THÉP THÁI NGUYÊN 4.1. Định hƣớng cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên
4.1.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần dựa trên năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh
Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng, năng lực cạnh tranh có đƣợc nhờ phát huy lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh. Phát huy lợi thế về điều kiện tự nhiên và xã hội Thái nguyên là tỉnh đƣợc thiên nhiên ƣu đãi, đặc biệt đối với ngành công nghiệp nặng nhƣ ngành sản xuất phôi thép và các sản phẩm từ thép
Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên cần phát huy thế mạnh này để không ngừng nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Muốn vậy, công ty cần sử dụng có hiệu quả nguồn lực, ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất, nâng cao năng lực quản lý và trình độ tay nghề cho ngƣời lao động…trên cơ sở đó để nâng cao năng suất, nâng cao chất lƣợng, hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy, năng suất, chất lƣợng và hiệu quả là yếu tố mấu chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Nâng cao năng lực cạnh tranh cần dựa trên cơ sở vững chắc, tức là chủ yếu dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế cạnh tranh chứ không phải dựa trên lợi thế so sánh của các yếu tố truyền thống nhƣ: chi phí lao động thấp, nguồn tài nguyên sẵn có…Điều đó cũng có nghĩa nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở nâng cao chất lƣợng sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất, cải tiến mẫu mã, tăng sự tiện dụng, lợi ích…cho ngƣời tiêu dùng.
4.1.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh cần phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế hiện đại kinh tế hiện đại
Đó là phát triển kinh tế tri thức, nâng cao hàm lƣợng khoa học trong sản phẩm, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Tri thức đã trở thành lực lƣợng sản xuất trực tiếp, là vốn quý nhất, là nguồn lực quan trọng hàng đầu quyết định sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế.
Trong nền kinh tế tri thức, cơ cấu tổ chức và phƣơng thức hoạt động kinh tế có những biến đổi sâu sắc, nhanh chóng, trong đó cơ cấu sản xuất dựa ngày càng nhiều vào việc ứng dụng các thành tựu của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ cao. Hàm lƣợng tri thức trong sản phẩm ngày càng cao, quyền sở hữu đối với tri thức trở nên quan trọng hơn những yếu tố khác nhƣ tài nguyên…
4.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên phải phù hợp với xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế Nguyên phải phù hợp với xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế
Hiện nay, toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế là một xu hƣớng nổi trội và do đó đã trở thành môi trƣờng của các cuộc cạnh tranh gay gắt giữa doanh nghiệp trên phạm vi toàn thế giới. Tuy thế, giữa các doanh nghiệp ở mỗi nƣớc vẫn đang tồn tại sự khác biệt đáng kể về nhận thức cũng nhƣ trong hành động trƣớc toàn cầu hóa. Những doanh nghiệp yếu thế thƣờng bị thua thiệt do tác động từ những mặt trái của toàn cầu hóa. Trong khi đó, những doanh nghiệp có sức mạnh lại coi nó là cơ hội mang lại sự tiến bộ cho mình và ra sức tận dụng những mặt tích cực của nó. Cho dù vậy, toàn cầu hóa vẫn đã và sẽ diễn ra, chi phối dƣới hình thức này hay khác, với các mức độ khác nhau đối với tất cả các lĩnh vực kinh tế và xã hội của hầu hết các nƣớc. Vì vậy, đòi hỏi Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên phải điều chỉnh đồng bộ từ chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cạnh tranh đến các biện pháp cụ thể, từ thị trƣờng trong nƣớc đến thị trƣờng quốc tế, phù hợp với tình hình thực tế hiện nay.
4.1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên cần phải gắn với tạo lập môi trường kinh doanh thuận lợi, an toàn, Nguyên cần phải gắn với tạo lập môi trường kinh doanh thuận lợi, an toàn, ổn định, bình đẳng và có tính cạnh tranh cao
Với những thay đổi căn bản trong phƣơng thức quản lý, Luật Doanh nghiệp đƣợc ví nhƣ một đòn bẩy cho các doanh nghiệp chủ động sáng tạo phát triển sản xuất kinh doanh. Nhƣng để tạo môi trƣờng kinh doanh thuận lợi hơn nữa cho doanh nghiệp vẫn cần tiếp tục sửa đổi, bổ sung văn bản quy phạm pháp
luật. Vì vậy, việc rà soát Luật và các văn bản hƣớng dẫn là việc làm có ý nghĩa lớn trong quá trình hoàn thiện cơ sở pháp lý cho hoạt động của doanh nghiệp. Tháo gỡ các khó khăn, vƣớng mắc đang tồn tại và làm khó cho cả Nhà nƣớc, doanh nghiệp sẽ tạo một cơ chế quản lý hợp lý, từ đó, tạo môi trƣờng kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp.
4.2. Phƣơng hƣớng phát triển công ty
4.2.1. Tầm nhìn chiến lược sau cổ phần hóa
* Tầm nhìn của Công ty Gang thép Thái Nguyên giai đoạn 2012 - 2014
- Trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất chủ yếu bằng nguyên liệu tại chỗ, có khả năng cung ứng đầy đủ chủng loại thép xây dựng với chất lƣợng cao, giá cạnh tranh cho các hộ tiêu dùng công nghiệp.
- Là tổ chức kinh tế xã hội có quy mô lớn kinh doanh đa ngành nghề, có tiềm lực tài chính mạnh, có quy mô hoạt động quốc tế. Mở rộng đầu tƣ sang các ngành sản xuất và dịch vụ có hiệu quả kinh tế xã hội cao.
* Mục tiêu chiến lược sau cổ phần hóa
Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên đến 2014 là: “Tiếp tục đầu tƣ chiều sâu, nâng cao trình độ công nghệ và thiết bị; tích cực đổi mới quản lý doanh nghiệp; Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả; Phấn đấu tăng trƣởng (10- 15%)/năm; Khẩn trƣơng triển khai và hoàn thành dự án đầu tƣ giai đoạn II, nâng cao sản lƣợng phôi thép tự sản xuất; Tiếp tục đa dạng hoá sản phẩm; mở rộng thị trƣờng cả trong nƣớc và ngoài nƣớc; nâng cao đời sống CBCNV, giữ vững ổn định chính trị nội bộ. Xây dựng Đảng bộ và các tổ chức