Đây là chiến lược phịng thủ tận dụng điểm mạnh để né tránh đe dọa. Các điểm mạnh như S1- Cơng ty chủ động tìm kiếm thị trường tiềm năng, S3- Cơng nghệ hiện đại, S4- Cơng tác quản lý chất lượng tốt, S5- Lực lượng lao động quản lý cấp trung và cấp cao cĩ chuyên mơn cao, thích ứng tốt với việc đổi mới cơng nghệ sản xuất mới, S6- Cơng ty cĩ quan tâm tới nhu cầu thị hiếu của khách hàng, S8- Các hệ số thanh tốn cao, S10- Nguồn lao động cĩ trình độ, kinh nghiệm. Cơng ty sử dụng các điểm mạnh này để né tránh đe dọa T3- Vị trí địa lý khơng thuận lợi.
Nghĩ tới việc mở rộng thì cĩ vơ số cách mở rộng: Mở rộng thêm dịch vụ. Mở rộng thêm thị trường. Mở rộng thêm kênh phân phối. Mở rộng thêm dịng sản phẩm… Đĩ là đáp án được khơng ít doanh nghiệp chọn áp dụng. Nhiều tổng cơng
ty, tập đồn của ta cũng nằm trong số ấy. Trên thực tế cho thấy việc mở rộng hiếm
khi đi cùng với một kết quả tăng trưởng bền vững. Sau đây là những dẫn chứng cụ thể của việc mở rộng nhưng khơng thành cơng của một số cơng ty lớn trên Thế Giới.
Hãy xem thử AOL, một trong những tên tuổi tiên phong trong ngành cơng nghiệp Internet. Chỉ trong vịng ba năm (tính đến cuối năm 2011), AOL đã thua lỗ tới 2,1 tỷ USD, dù doanh thu của họ vẫn là một con số đáng mơ ước: 9,9 tỷ USD. Nguyên nhân từ đâu được cho là từ việc mở rộng khơng cĩ tính tốn.
121
Tháng 2/2011, CEO Tim Armstrong của AOL phát biểu trên Reuters: “Tơi muốn thay đổi, biến AOL thành một cơng ty truyền thơng và giải trí hàng đầu”.
Cách nhanh nhất để trở thành một cơng ty truyền thơng và giải trí hàng đầu là gì? Mua bán - sáp nhập! AOL đã chi ra 315 triệu USD để mua lại tờ Huffington Post, 36 triệu USD để mua StudioNow - một cơng ty cơng nghệ chuyên về sáng tạo, lưu trữ và phân phối video. Đĩ là chưa để thương vụ mua Patch Media - cơng ty kết nối cộng đồng với mức giá 7 triệu USD (kèm theo đĩ là ngân sách lên tới 50 triệu USD) để kéo mọi người vào và mở rộng network.
Kết quả là gì? Doanh thu của AOL tăng vọt. Nhưng cơng ty cũng chìm vào nợ nần…
Thương hiệu lớn nhất trong lĩnh vực ẩm thực Mc Donald’s cũng đã từng muốn mở rộng thêm nhiều sản phẩm. Trong tâm trí người tiêu dùng, Mc Donald’s được coi là chỗ ăn uống dành cho trẻ em. Sau nhiều cuộc nghiên cứu tốn kém với một kết quả là “khách hàng của Mc Donald’s muốn cĩ sản phẩm trưởng thành hơn”. Năm 1997, Mc Donald’s đã cho ra đời loại bánh burger Arch Deluxe với trọng tâm là “mùi vị phức tạp dành cho người lớn”. Kết quả ra sao? Khơng ai đến Mc Donald’s vì sự “phức tạp”. Ý niệm trong tâm trí khách hàng dành cho Mc Donald’s là sản phẩm “đơn giản” đi cùng với đĩ là tính “thuận tiện”.
Thương hiệu cũng như một con người. Bạn khơng thể định vị cùng một lúc
hai tính cách trái ngược nhau. Arch Deluxe sau đĩ đã được đưa ra khỏi danh mục
sản phẩm của Mc Donald’s. Và giờ mọi người đều yên tâm với một chiếc bánh kẹp đơn giản và thuận tiện.
Đối với việc mở rộng kênh phân phối cũng là một trong những cách mở rộng trên. Vì vậy cơng ty cần phải xác định kỹ lưỡng liệu chấp nhận sản phẩm mình giá thành cao hơn hay mở rộng kênh phân phối hơn.
Nhưng đừng thấy các thất bại trên mà nản lịng, ngồi những cơng ty thất bại trong việc mở rộng thì cịn cĩ những cơng ty thành cơng trong việc mở rộng kênh
phân phối. Cơng ty cổ phần Bia NaDa là một trong các doanh nghiệp của tỉnh ta đã
122
trong sản xuất, kinh doanh. Ngồi ra cịn cĩ Tập đồn dệt may Việt Nam Vinatex đã thành lập hệ thống siêu thị Vinatexmart với 82 điểm bán hàng tại 24 tỉnh, thành phố. Được biết, Vinatex đang tiếp tục mở rộng quy mơ hệ thống và khai trương các siêu thị, cửa hàng, từng bước hồn thành mục tiêu phát triển 200 điểm bán hàng vào năm 2015, nhằm hỗ trợ các đơn vị DM trong nước tăng doanh thu nội địa. Điều này cho thấy Vinatex đã thành cơng trong việc mở rộng hệ thống phân phối.
Do vậy, đối với cơng ty trước các điểm mạnh trên thì cơng ty nên mở rộng kênh phân phối để né tránh đe dọa là vị trí địa lý khơng thuận lợi.
Cách thực hiện chiến lược.
Theo một chuyên gia tư vấn nĩi rằng: Là một giám đốc kinh doanh thì cơng việc quan trọng nhất và cần làm trước tiên là thiết kế kênh phân phối. Nhiệm vụ lớn nhất của giám đốc kinh doanh là giải quyết thực trạng "đầy kho nhưng rỗng túi" của chủ doanh nghiệp. Vì vậy, để giải quyết thực trạng đĩ thì nhà kinh doanh phải xây dựng và phát triển kênh phân phối, đây là một mắt xích quan trọng để “tăng dịng tiền mặt” và “giảm hàng tồn kho” của doanh nghiệp.
Đối tượng khách hàng chủ yếu của Cơng ty là khách hàng sỉ, các đại lý bán buơn hay chợ đầu mối. Việc bán hàng của Cơng ty chủ yếu thơng qua một số “mối ruột” ở các tỉnh, thành phố. Bên cạnh đĩ, lực lượng bán hàng của cơng ty mỏng, việc bán hàng phần lớn được thực hiện qua một vài nhân viên chủ chốt, liên hệ với khách hàng chủ yếu thơng qua điện thoại, nếu thuận lợi về mặt địa lý thì cĩ thể gặp nhau bàn chuyện nhưng rất hiếm. Do hầu hết tập trung vào một số khách hàng lớn và cĩ quen biết trong thời gian dài trước đây, Cơng ty thường bị phụ thuộc vào họ. Nên hầu như cơng ty khơng cĩ thơng tin trực tiếp từ người tiêu dùng. Chính vì lý do đĩ khơng những việc điều hành, quản ký cơng tác bán hàng gặp khĩ khăn mà việc thu thập thơng tin từ người tiêu dùng để xây dựng chính sách bán hàng cho phù hợp với điều kiện của Cơng ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Để thực hiện chiến lược mở rộng kênh phân phối thì ngay từ lúc đầu cần phải giải quyết bài tốn nhân sự bán hàng. Điều này rất quan trọng tới sự thành bại của
123
chiến lược. Phương pháp triển khai là đầu tiên cần phải tìm hiểu thị trường cần mở đại lý ví dụ như các tỉnh miền bắc và bắc trung bộ, muốn tìm được các địa điểm cụ thể thì doanh nghiệp phải thống kê từ trước tới nay chợ đầu mối tiêu thụ được hàng nhiều ở các tỉnh nào, cịn tỉnh nào chưa đĩn nhận sản phẩm của Cơng ty. Từ đĩ chọn ra được các tỉnh để xây dựng nhà phân phối. Với tình hình tài chính trong tay thì doanh nghiệp nên mở thêm 3 đại lý phân phối tại Thái Bình, Nghệ An, Đà Nẵng, vì các tỉnh này đang phát triển và khí hậu ở đây thuận lợi cho việc sử dụng các sản phẩm từ vải dệt thoi và vải dệt kim cĩ phần trăm cotton cao. Mỗi tỉnh sẽ cĩ một nhà phân phối, phân phối độc quyền sản phẩm của doanh nghiệp trong tỉnh đĩ. Mỗi tỉnh sẽ tuyển từ 3-5 nhân viên bán hàng tùy theo doanh số từng tỉnh. Đồng thời tuyển 1 giám sát bán hàng để giám sát hoạt động bán hàng và thường xuyên báo cáo tình hình cho Cơng ty.
(Nguồn:http://luanvan.net.vn/luan-van/kenh- phan-phoi-va-tieu-thu-san-pham-1767/)
Sơ đồ 3.2: Hệ thống phân phối
Cơng ty khơng ngừng chú ý củng cố hệ thống kênh phân phối sản phẩm để đưa sản phẩm chất lượng, giá thành rẻ đến tay khách hàng. Hằng năm, Cơng ty cịn
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán buơn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán buơn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng
124
tổ chức hội nghị khách hàng với các cửa hàng, đại lý bán sản phẩm của Cơng ty nhằm chia sẻ những khĩ khăn, tăng cường chế độ chăm sĩc khách hàng để hỗ trợ đại lý phát triển, tạo sự gắn bĩ lâu dài. Cơng ty đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp nhằm đẩy mạnh hơn nữa cơng tác bán hàng, phân phối sản phẩm và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nhưng nĩi gì chăng nữa, dù cĩ đào tạo được đội ngũ nhân viên bán hàng cĩ chuyên nghiệp đi nữa mà sản phẩm của Cơng ty khơng đạt chất lượng mong muốn của khách hàng thì việc mở rộng kênh phân phối cũng gặp khĩ khăn hơn