3.3.1 Chiến lược tổng quát.
Trước tình hình cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi Cơng ty đều trang bị cho mình một áo giáp bằng cánh xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. Giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngồi nước bằng việc tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Trước tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu mà Cơng ty đưa ra thì chiến lược này thực sự cần thiết cho cơng ty ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.
3.3.2 Chiến lược cụ thể
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng bằng mọi cách để xây dựng cho mình các chiến lược thật chu đáo nhằm thực hiện cĩ hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi nhuận, vị thế và an tồn. Đặc biệt muốn cĩ được lợi nhuận và vị thế trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay buộc doanh nghiệp bạn phải làm mọi cách để được an tồn. Do vậy, cơng ty cổ phần Dệt Tân Tiến cũng khơng là một ngoại lệ. Càng ngày càng cĩ nhiều cơng ty cùng ngành mọc lên, nên để cạnh tranh được thì trước khi thực hiện chiến lược đề ra thì cơng ty cần phân tích một cách cụ thể và chi tiết. Nhưng việc phân tích thật cụ thể chi tiết chỉ là điều kiện cần cịn việc các cá nhân tham gia thực hiện nĩ như thế nào mới là điều kiện đủ để thực hiện thành cơng chiến lược. Trước chiến lược tổng quát và qua việc phân tích ma trận SWOT ta cĩ các chiến lược cụ thể sau:
117
3.3.2.1 Chiến lược mở rộng thị trường
Chiến lược mở rộng thị trường là chiến lược đưa sản phẩm hiện tại của mình đến một thị trường mới với khánh hàng mới. Một khi doanh nghiệp đã đứng vững ở thị trường hiện tại thì doanh nghiệp nên đưa sản phẩm của mình tiến đi xa hơn, tới vùng đất mới nhằm quảng bá thương hiệu và sản phẩm của mình.
3.3.2.2 Chiến lược mở rộng kênh phân phối
Tất cả mọi Cơng ty đề cĩ tham vọng rằng, khi sản phẩm của họ được một người biến đến thì họ sẽ muốn người thứ hai, thứ ba biết đến. Để giải quyết tham vọng đĩ thì chiến lược mở rộng kênh phân phối sẽ giúp Cơng ty mang sản phẩm tới tay khách hàng. Chiến lược mở rộng thị trường là chiến lược mở them các đại lý để quảng bá và phân phối sản phẩm của Cơng ty.
3.3.2.3 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm
Trong tình hình phát triển như hiện nay, nhu cầu của người tiêu dung ngày một cao, họ quan tâm nhiều về chất lượng. Họ sẵn sang bỏ số tiền nhiều hơn một ít nhưng đổi lại họ được sản phẩm chất lượng tốt hơn. Chất lượng là một yếu tố hàng đầu để khách hàng đánh giá sản phẩm. Vì vậy, Cơng ty cần quan tâm nhiều hơn nữa trong việc cải tiến chất lượng. Việc này sẽ giúp sản phẩm của Cơng ty đến gần với khách hàng trong một thời gian ngắn hơn.
3.3.2.4 Chiến lược giảm giá thành sản phẩm
Chiến lược giảm giá thành sản phẩm là chiến lược Cơng ty hạ giá thành sản phẩm thấp xuống nhằm cho giá bán thấp hơn để thu hút khách hàng. Khơng phải ai cũng quan tâm tới chất lượng sản phẩm, trên thị trường hiện nay vẫn cĩ một khối lượng khách hàng lớn quan tâm đặc biệt về giá. Đối với Cơng ty, khách hàng chủ yếu là các khách hàng lớn, họ cũng là dân kinh doanh nên việc quan tâm đến giá cả cũng là lựa chọn hàng đầu của họ. Vậy khi Cơng ty hạ giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sản phẩm của Cơng ty sẽ là một lựa chọn sáng suốt cho họ.
118
3.4 Giải pháp
3.4.1 Nhĩm giải pháp mở rộng thị trường.
Việc tăng khả năng tiêu thụ thơng qua phát triển khách hàng mới là dịng máu nuơi dưỡng tất cả các tổ chức thương mại. Do vậy, nếu muốn tiếp tục phát triển tại một thị trường mới thì buộc cơng ty phải tìm hiểu kỹ về các đối thủ cạnh tranh và nhu cầu tiêu dùng tại thị trường mới như thế nào.
Hiện thị trường của doanh nghiệp là ở sài gịn, chợ sài gịn được coi là chợ đầu mối tiếp nhận sản phẩm từ cơng ty sau đĩ mang đi phân phối ra các tỉnh Miền Bắc. Ở đây ta thấy cĩ một lỗ hổng là mặc dù cơng ty được đặt tại Miền Trung nhưng sản phẩm của cơng ty lại khơng được phân phối ra cho người tiêu dùng ở Miền Trung. Mặt khác khí hậu trái đất ngày càng nĩng lên, đây là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển vải dệt kim và vải dệt thoi cĩ phần trăm cotton cao.
Cơng ty cần phải vận dụng được các điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội mà mơi trường tạo ra.
Tổ chức thực hiện giải pháp mở rộng thị trường.
Tìm hiểu nhu cầu thị hiếu khách hàng.
Đối với chiến lược này thì thị trường đang hướng tới là thị trương Miền Trung. Người dân Miền Trung sống trong cạnh vất vả quanh năm, thu nhập mà họ kiếm được cũng khơng cao. Vì vậy họ ít mua sắm những thữ xa xỉ hay khơng thực sự cần thiết. Nĩi tới đây nhìn sang sản phẩm của cơng ty được người tiêu dùng đánh giá là sản phẩm cĩ giá bán ở mức trung bình thấp mà chất lượng tốt nên đây là lợi thế cho cơng ty khi phát triển thị trường tại Miền Trung. Những năm gần đây, nền kinh tế Miền Trung được cải thiện đáng kể, nên nhu cầu mua sắm cho áo quần cũng cao hơn.
Trong khi khí hậu chịu ảnh hưởng của giĩ lào oi bức thì với những người đi làm cơng sở, họ sẽ chọn cho mình những áo sơ mi được may từ vải dệt thoi cĩ cotton càng nhiều càng mát. Cịn đối với tất cả mọi đối tượng từ già đến trẻ trong cuộc sống hằng ngày họ muốn được thật sự thoải mái, khi đĩ sự lựa chọn tuyệt vời
119
nhất là tìm tới những bộ đồ được may từ vải dệt kim cotton 100%. Và những loại vải trên thì cơng ty thừa sức để cung cấp.
Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh tại thị trường Miền Trung.
Những điều mình nghĩ tất nhiên các đối thủ cạnh tranh cũng cĩ thể nghĩ được. Do vậy, muốn miếng bánh được ăn nguyên vẹn thì cơng ty phải cố gắng trong việc tạo ra nhiều mẫu mã đẹp và chất lượng tốt và giá càng rẻ càng tốt. Dệt may ở Miền trung khơng phải là một nghề mới lạ nữa. Tại đây đã mọc lên khơng ít nhà máy dệt như Cơng ty cổ phần dệt may huế, Cơng ty dệt Phong Phú- nhà máy dệt Hải Vân, Tổng cơng ty dệt may Hịa Thọ,….. và một số Cơng ty khác. Một trong số các cơng ty này cĩ thể là đối thủ cạnh tranh của Cơng ty trong tương lai. Do vậy, khi mới bước chân và thị trường mơi, muốn khơng bị loại bỏ thì Cơng ty phải đặc biệt chuẩn bị kỹ càng và phải lơi kéo những khách hàng truyền thống của đối thủ cạnh tranh, mặc dù việc này hơi khĩ nhưng Cơng ty phải cố gắng hết sức.
Xây dựng chi nhánh phân phối.
Cơng ty phải lựa chọn địa điểm làm chi nhánh phân phối cho cơng ty tại Miền Trung. Cĩ thể chọn địa điểm tại tỉnh đang phát triển như Nghệ An, Đà Nẵng, Huế.. Từ chi nhánh đĩ bắt đầu thực hiện các chiến lược quảng cáo, marketing, các chương trình khuyến mãi… để khách hàng biết tới sản phẩm của cơng ty. Khách hàng ở đây khơng phải là người tiêu dùng trực tiếp mà là các nhà bán buơn, bán lẻ, các cơng ty may… Cơng ty nên thường xuyên cĩ chế độ ưu đãi cho các khách hàng này để họ quan tâm và giới thiệu cho khách hàng sản phẩm của mình nhiều hơn.
Hoạt động tiếp thị và quảng cáo
Nếu người bán loại bỏ được những bí mật và phát triển mối quan hệ cởi mở với khách hàng thì sự tín nhiệm với khách hàng doanh nghiệp sẽ tăng lên và những cơ hội cho các đối thủ xâu xé thị phần thị trường sẽ giảm được tối đa. Quảng cáo là một bộ phận quan trọng khơng thể tách rời trong khâu tiếp thị, giúp cho chiến dịch tìm kiếm kinh doanh được tổ chức.
120
Rủi ro.
Mơi trường luơn biến đổi khơng ngừng, vì vậy mọi thứ đều cĩ khả năng đi khơng đúng với hướng mà cơng ty đã vạch sẵn. Do đĩ khi xây dựng mỗi chiến lược đều tồn tại những rủi ro mà doanh nghiệp khơng mong muốn.
Các năm gần đây việc xuất khẩu đối với các doanh nghiệp dệt may trong nước đều gặp khơng ít khĩ khăn, nên nhiều cơng ty đang xem thị trường nội địa là một miếng bánh lớn. Đối với chiến lược mở rộng thị trường tại các tỉnh miền trung của cơng ty cũng cần phải cân nhắc một cách kỹ lưỡng. Ở miền trung hiện nay cũng cĩ một số cơng ty dệt may lớn như Cơng ty dệt gia dụng Phong Phú, Cơng ty cổ phần X20 GATEXCO 20… và một số cơ ty sản xuất vải nhỏ lẻ. Nên việc đưa sản phẩm vào thị trường miền trung liệu cĩ thích hợp khơng.
3.4.2Nhĩm giải pháp mở rộng kênh phân phối
Đây là chiến lược phịng thủ tận dụng điểm mạnh để né tránh đe dọa. Các điểm mạnh như S1- Cơng ty chủ động tìm kiếm thị trường tiềm năng, S3- Cơng nghệ hiện đại, S4- Cơng tác quản lý chất lượng tốt, S5- Lực lượng lao động quản lý cấp trung và cấp cao cĩ chuyên mơn cao, thích ứng tốt với việc đổi mới cơng nghệ sản xuất mới, S6- Cơng ty cĩ quan tâm tới nhu cầu thị hiếu của khách hàng, S8- Các hệ số thanh tốn cao, S10- Nguồn lao động cĩ trình độ, kinh nghiệm. Cơng ty sử dụng các điểm mạnh này để né tránh đe dọa T3- Vị trí địa lý khơng thuận lợi.
Nghĩ tới việc mở rộng thì cĩ vơ số cách mở rộng: Mở rộng thêm dịch vụ. Mở rộng thêm thị trường. Mở rộng thêm kênh phân phối. Mở rộng thêm dịng sản phẩm… Đĩ là đáp án được khơng ít doanh nghiệp chọn áp dụng. Nhiều tổng cơng
ty, tập đồn của ta cũng nằm trong số ấy. Trên thực tế cho thấy việc mở rộng hiếm
khi đi cùng với một kết quả tăng trưởng bền vững. Sau đây là những dẫn chứng cụ thể của việc mở rộng nhưng khơng thành cơng của một số cơng ty lớn trên Thế Giới.
Hãy xem thử AOL, một trong những tên tuổi tiên phong trong ngành cơng nghiệp Internet. Chỉ trong vịng ba năm (tính đến cuối năm 2011), AOL đã thua lỗ tới 2,1 tỷ USD, dù doanh thu của họ vẫn là một con số đáng mơ ước: 9,9 tỷ USD. Nguyên nhân từ đâu được cho là từ việc mở rộng khơng cĩ tính tốn.
121
Tháng 2/2011, CEO Tim Armstrong của AOL phát biểu trên Reuters: “Tơi muốn thay đổi, biến AOL thành một cơng ty truyền thơng và giải trí hàng đầu”.
Cách nhanh nhất để trở thành một cơng ty truyền thơng và giải trí hàng đầu là gì? Mua bán - sáp nhập! AOL đã chi ra 315 triệu USD để mua lại tờ Huffington Post, 36 triệu USD để mua StudioNow - một cơng ty cơng nghệ chuyên về sáng tạo, lưu trữ và phân phối video. Đĩ là chưa để thương vụ mua Patch Media - cơng ty kết nối cộng đồng với mức giá 7 triệu USD (kèm theo đĩ là ngân sách lên tới 50 triệu USD) để kéo mọi người vào và mở rộng network.
Kết quả là gì? Doanh thu của AOL tăng vọt. Nhưng cơng ty cũng chìm vào nợ nần…
Thương hiệu lớn nhất trong lĩnh vực ẩm thực Mc Donald’s cũng đã từng muốn mở rộng thêm nhiều sản phẩm. Trong tâm trí người tiêu dùng, Mc Donald’s được coi là chỗ ăn uống dành cho trẻ em. Sau nhiều cuộc nghiên cứu tốn kém với một kết quả là “khách hàng của Mc Donald’s muốn cĩ sản phẩm trưởng thành hơn”. Năm 1997, Mc Donald’s đã cho ra đời loại bánh burger Arch Deluxe với trọng tâm là “mùi vị phức tạp dành cho người lớn”. Kết quả ra sao? Khơng ai đến Mc Donald’s vì sự “phức tạp”. Ý niệm trong tâm trí khách hàng dành cho Mc Donald’s là sản phẩm “đơn giản” đi cùng với đĩ là tính “thuận tiện”.
Thương hiệu cũng như một con người. Bạn khơng thể định vị cùng một lúc
hai tính cách trái ngược nhau. Arch Deluxe sau đĩ đã được đưa ra khỏi danh mục
sản phẩm của Mc Donald’s. Và giờ mọi người đều yên tâm với một chiếc bánh kẹp đơn giản và thuận tiện.
Đối với việc mở rộng kênh phân phối cũng là một trong những cách mở rộng trên. Vì vậy cơng ty cần phải xác định kỹ lưỡng liệu chấp nhận sản phẩm mình giá thành cao hơn hay mở rộng kênh phân phối hơn.
Nhưng đừng thấy các thất bại trên mà nản lịng, ngồi những cơng ty thất bại trong việc mở rộng thì cịn cĩ những cơng ty thành cơng trong việc mở rộng kênh
phân phối. Cơng ty cổ phần Bia NaDa là một trong các doanh nghiệp của tỉnh ta đã
122
trong sản xuất, kinh doanh. Ngồi ra cịn cĩ Tập đồn dệt may Việt Nam Vinatex đã thành lập hệ thống siêu thị Vinatexmart với 82 điểm bán hàng tại 24 tỉnh, thành phố. Được biết, Vinatex đang tiếp tục mở rộng quy mơ hệ thống và khai trương các siêu thị, cửa hàng, từng bước hồn thành mục tiêu phát triển 200 điểm bán hàng vào năm 2015, nhằm hỗ trợ các đơn vị DM trong nước tăng doanh thu nội địa. Điều này cho thấy Vinatex đã thành cơng trong việc mở rộng hệ thống phân phối.
Do vậy, đối với cơng ty trước các điểm mạnh trên thì cơng ty nên mở rộng kênh phân phối để né tránh đe dọa là vị trí địa lý khơng thuận lợi.
Cách thực hiện chiến lược.
Theo một chuyên gia tư vấn nĩi rằng: Là một giám đốc kinh doanh thì cơng việc quan trọng nhất và cần làm trước tiên là thiết kế kênh phân phối. Nhiệm vụ lớn nhất của giám đốc kinh doanh là giải quyết thực trạng "đầy kho nhưng rỗng túi" của chủ doanh nghiệp. Vì vậy, để giải quyết thực trạng đĩ thì nhà kinh doanh phải xây dựng và phát triển kênh phân phối, đây là một mắt xích quan trọng để “tăng dịng tiền mặt” và “giảm hàng tồn kho” của doanh nghiệp.
Đối tượng khách hàng chủ yếu của Cơng ty là khách hàng sỉ, các đại lý bán buơn hay chợ đầu mối. Việc bán hàng của Cơng ty chủ yếu thơng qua một số “mối ruột” ở các tỉnh, thành phố. Bên cạnh đĩ, lực lượng bán hàng của cơng ty mỏng, việc bán hàng phần lớn được thực hiện qua một vài nhân viên chủ chốt, liên hệ với khách hàng chủ yếu thơng qua điện thoại, nếu thuận lợi về mặt địa lý thì cĩ thể gặp nhau bàn chuyện nhưng rất hiếm. Do hầu hết tập trung vào một số khách hàng lớn và cĩ quen biết trong thời gian dài trước đây, Cơng ty thường bị phụ thuộc vào họ. Nên hầu như cơng ty khơng cĩ thơng tin trực tiếp từ người tiêu dùng. Chính vì lý do đĩ khơng những việc điều hành, quản ký cơng tác bán hàng gặp khĩ khăn mà việc thu thập thơng tin từ người tiêu dùng để xây dựng chính sách bán hàng cho phù hợp với điều kiện của Cơng ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Để thực hiện chiến lược mở rộng kênh phân phối thì ngay từ lúc đầu cần phải giải quyết bài tốn nhân sự bán hàng. Điều này rất quan trọng tới sự thành bại của
123
chiến lược. Phương pháp triển khai là đầu tiên cần phải tìm hiểu thị trường cần mở đại lý ví dụ như các tỉnh miền bắc và bắc trung bộ, muốn tìm được các địa điểm cụ thể thì doanh nghiệp phải thống kê từ trước tới nay chợ đầu mối tiêu thụ được hàng nhiều ở các tỉnh nào, cịn tỉnh nào chưa đĩn nhận sản phẩm của Cơng ty. Từ đĩ chọn ra được các tỉnh để xây dựng nhà phân phối. Với tình hình tài chính trong tay