M 30T Ở ĐẦU
1.2.4.7 Chiến lược kinh doanh của M.Porter
a. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh. Các doanh nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ tìm có xu hướng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, nhiều mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh doanh khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của ngành.
M.Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một
ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Theo M.Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhằm tới.
Cạnh tranh giữa các công ty bán
Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đáp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.
Hình 1.1:Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Nguồn: Bài giảng của PGS, TS Đào Duy Huân (Môn Quản Trị chiến lược, năm 2012)
Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành.Hệ số tập trung được xác định bằng thị phần mà vốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung có thể đánh giá bằng thị phần của 8,25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành. Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thị trường và tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thông lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở nên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền.
Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nhắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt trước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xâydựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm Thay thế (của các công ty ởcác ngành khác) Những nhà cung ứng đầu vào chính Người mua Các công ty mới có thểgia nhập ngành Cạnh tranh giữa các công ty bán 29
Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một phương thức sau:
- Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.
- Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm.
- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới, sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương
đồng.
- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: doanh nghiệp sử dụng uy tín,
quyền lực đàm phán hay mốiquan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi
phí đầu vào.
Sản phẩm thay thế
Trong mô hình của M.Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn
khác.
Người mua
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một
ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền
mua – đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có
vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trên một thị trường.
- Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng.
- Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có những với chi phí rất cao.
- Người mua rất phân tán (rất nhiều, rất khác nhau) và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả.
- Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua - đó là sự phân bổ lượng mua.
Những nhà cung ứng đầu vào chính
Ngành sản xuất đòi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua-nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sảnxuất như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu.
Các công ty mới có thể gia nhập ngành
Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh
nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường. Các đặc tính này được gọi là rào cản gia nhập.
Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành.
b. Ba chiến lược
Chiến lược ưu thế chi phí
Chiến lược ưu thế chi phí là chiến lược dành lợi thế cạnh tranh trên cơ sở có chi phí sản xuất kinh doanh thấp hơn, hạ giá thành sản phẩm để đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Đôi khi, chiến lược này cũng được xem như chiến lược cạnh tranh bằng giá, bán hàng với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trên cơ sở tiết giảm chi phí tạo ra ít sự khác biệt, không quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
Trong lĩnh vực thương mại xuất khẩu, chiến lược quản lý chi phí nên được vận dụng như thế nào cho phù hợp, liệu có phải duy trì giá thành thấp là một cách để có được lợi thế cạnh tranh?.
Thực tế cho thấy, cạnh tranh bằng giá bao giờ cũng là một hình thức cạnh tranh ngắn hạn. Đặc biệt, trong lĩnh vực thương mại xuất khẩu, khách hàng ngày càng không
quan tâm đến giá cả bằng các yếu tố khác như các tiện ích của sản phẩm, độ an toàn, hiệu quả, chất lượng sản phẩm.
Cách 1: Kiểm soát các nguyên nhân biến đổi giá
- Nắm bắt hiệu quả kinh tế do quy mô sản xuất, tránh giảm hiệu quả kinh tế do
quy mô.
- Nắm bắt các hiệu ứng đường cong học hỏi và kinh nghiệm.
- Quản lý các chi phí của các đầu vào chính.
- Cân nhắc mối liên hệ giữa các hoạt động khác nhau trong chuỗi giá trị.
- Tìm và chia sẻ cơ hội với các đơn vị kinh doanh khác.
- So sánh hợp nhất hàng dọc và sử dụng nguồn lực bên ngoài.
- Ước lượng các ưu thế và bất lợi khi làm nhà tiên phong.
- Kiểm soát tỷ lệ phần trăm năng suất sử dụng.
- Cẩn trọng lựa chọn chiến lược liên quan đến hoạt động, sự vận hành công ty.
Cách 2: Sửa chữa chuỗi giá trị
- Từ bỏ các phương thức kinh doanh truyền thống và chuyển sang các công nghệ kinh doanh trực tuyến và khai thác tận dụng Internet.
- Sử dụng các phương pháp bán/tiếp thị trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng.
- Đơn giản hóa thiết kế sản phẩm.
- Cung cấpsản phẩm/dịch vụ cơ bản, không rườm rà.
- Chuyển sang một quá trình đơn giản hơn, ít đòi hỏi vốn hơn hoặc linh động hơn về mặt công nghệ.
- Tìm cách cắt giảm sử dụng các nguyên liệu thô tốn kém.
- Di chuyển các phương tiện, thiết bị đến gần nhà cung ứng hoặc khách hàng hơn.
- Bỏ cách làm “luôn có thứ gì đó cho bất cứ ai” mà tập trung vào một sản phẩm/dịch vụ giới hạn.
Chiến lược chi phí thấp hiệu quả khi
- Tình hình cạnh tranh giá mạnh.
- Sản phẩm được chuẩn hóa hoặc nhiều nhà cung ứng có sẵn để cung cấp.
- Có ít cách để khác biệt hóa sản phẩm mà vẫn mang lại giá trị có người mua.
- Đa số người mua sử dụng sản phẩm giống nhau.
- Người mua không tốn kém nhiều khi chuyển từ sản phẩm công ty này sang
công ty khác.
- Người mua có thế lực và uy thế chi phối thươg lượng lớn.
- Các công ty mới vào ngành sử dụng giá giới thiệu thấp để thu hút người mua và xây dựng cơ sở khách hàng.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn loại cầu có tính chất độc đáo.
- Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn mức trung
bình ngành.
- Phân tích chu kỳ sống của sản phẩm để tập trung giải quyết nhiều vấn đề như: chất lượng, uy tín sản phẩm phùhợp với từng phân khúc thị trường.
- Cần tạo ra sự khác biệt, tính độc đáo trong chiến lược cạnh tranh. Chiến lược đó phải xuyên suốt, bởi thường xuyên thay đổi sẽ làm khách hàng không thấu hiểu được giá trị công ty, nhân viên cũng không thấm nhuần mục tiêu mà công ty đề ra.
mục tiêu chiến lược này là kết hợp các tính khác biệt khiến người mua thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ.
Chìa khóa thành công
- Tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để có thể tạo ra giá trị cho người mua mà
không dễ bị đối thủ ứng dụng hoặc bị sao chép dễ dàng, không tốn kém.
- Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn mức giá có thể tính cho
khách hàng.
Sự hấp dẫn của chiến lược nàylà một biện pháp cạnh tranh có tác động mạnh khi có thể tạora tính độc đáo.
Các lợi ích thu được khi khác biệt hóa thành công sản phẩm
- Đòi hỏi một mức giá cao và/hoặc.
- Tăng doanh số ở các đơn vị bán và/hoặc.
- Xây dựng lòng trung thành với nhãn hiệu bằng ưu thế cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa có thể có tác dụng nhất khi
- Có nhiều cách để khác biệt hóa một sản phẩm có giá trị đối với khách hàng và có thể làm thỏa mãn khách hàng.
- Nhu cầu và cách sử dụng của người mua rất đa dạng.
- Ít đối thủ theo đuổi phương thức khác biệt hóa tương tự.
- Thay đổi công nghệ và sáng kiến sản phẩm diễn biến nhanh. Cạm bẫy trong các chiến lược khác biệt hóa
- Ra sức cố tạo ra điểm khác biệt dựa vào một đặc tính sản phẩm mà người mua không cho là sẽ giảm chi phí hay cuộc sống họ tốt hơn.
- Cố gắng khác biệt hóa các đặc tính sản phẩm vượt quá mức nhu cầu của người
mua.
- Định mức người mua cho là quá cao.
- Không “diễn đạt” thành công giá trị sản phẩm để thuyết phục người mua mua
hàng.
- Không hiểu người mua muốn hay thích điều gì hơn, và cuối cùng thực hiện
chiến lược khác biệt hóa trên đối tượng “không đúng”.
Chiến lược khách hàng trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm hóa hướng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định. Với mục tiêu là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng