Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:
- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.
- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:
o Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.
o Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.
o Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của các bộ phận.
3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý quản lý
Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.
Hàng năm công ty nên hoạch định thiết lập sơ đồ quy hoạch nhân sự để chuẩn bị cho sự thăng tiến một cách tốt nhất. Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu, với ví dụ như sau:
Giám đốc XN Nữ trang Nguyễn Văn Minh
A/1 Phạm Tấn Vinh B/1 Bùi Chí Dũng
Phó Giám đốc XN Nữ trang Nguyễn Văn Vinh
A/1 Bùi Chí Dũng
B/2 Nguyễn T. Phương Thảo
Trưởng Phòng KTCL Hồ Minh Cường
Trưởng phòng điều độ Bùi Chí Dũng
....
A/2 Nguyễn Văn Thái B/3 Đào Văn Long
A/1 Trần Minh Trí A/1 Lê Duyên Mai Quy ước:
A - Sẵn sàng để thăng tiến B - Cần nhiều kinh nghiệm hơn C - Không phù hợp với CV 1 - Thực hiện CV rất tốt
2 - Thực hiện CV chấp nhận được 3 - Thực hiện CV kém
3.2.2.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo
Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:
- Phương pháp trắc nhiệm.
- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.
- Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khóa học(Tham khảo phụ lục 8)
- Các cơ sở đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo PNJ.
3.2.2.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng mới
Thời gian vừa qua trong hệ thống kinh doanh đã xảy ra các lỗi vi phạm nặng liên quan đến các chính sách kinh doanh của công ty. Một trong những nguyên nhân quan trọng được nêu ra là nhân viên cấp dưới không hề được phổ biến các quy định này. Để khắc phục tình trạng này tác giả đề xuất một giải pháp nhằm chấn chỉnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo tại cửa hàng qua các bước như sau:
Bước 1: Phòng Kinh doanh, Phòng Kinh doanh vàng: Tập hợp các quy định (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
kinh doanh hiện hành của công ty và gửi bằng văn bản đến từng cửa hàng (thông qua mạng lưới chi nhánh vùng, giám sát…). Các cửa hàng trưởng/quầy trưởng ký xác nhận là đã nhận đầy đủ các quy định này.
Bước 2: Trong thời hạn 1 tháng sau khi nhận được bộ văn bản, cửa hàng
trưởng/quầy trưởng có trách nhiệm đào tạo, thông tin đầy đủ cho nhân viên của mình về các quy định này. Các nhân viên sẽ ký xác nhận đã được đào tạo và hiểu rõ từng quy định có liên quan đến việc bán hàng của mình. Bảng xác nhận này được gửi về các chi nhánh khu vực: Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, TP.HCM.
Bước 3: Phòng Kinh Doanh, Phòng Kinh Doanh Vàng soạn thảo đề thi trắc
đề khác nhau tương ứng với cách phân loại nhân viên bán hàng hiện nay). Phòng Nhân sự sẽ kết hợp với các chi nhánh, giám sát kinh doanh sử dụng những đề thi trắc nghiệm này để kiểm tra toàn bộ nhân viên bán hàng của hệ thống trong tháng. Điểm kiểm tra này cũng sẽ là 1 yếu tố để xem xét đánh giá nhân viên bán hàng giỏi của chương trình Đại sứ PNJ. Nếu nhân viên bán hàng nào đạt dưới 80% sẽ có hình thức kỷ luật như hạ xuống bậc lương thấp hơn trong 2 tháng. Nếu cửa hàng nào có 25% nhân viên đạt dưới 80% thì cửa hàng trưởng/quầy trưởng sẽ bị hạ bậc lương trong 2 tháng. Cửa hàng trưởng/quầy trưởng có trách nhiệm đào tạo nhân viên này tiến bộ. Sau đó, khoảng 1 tháng sau sẽ cho những nhân viên không đạt điểm từ 80% test lại. Nếu tiếp tục không đạt sẽ chuyển về Phòng nhân sự xử lý chấm dứt hợp đồng lao động hoặc chuyển công việc khác.
Bước 4: Công ty nên duy trì việc test này 2 lần/năm.
Bước 5:Khi có quy định mới hoặc thay thế quy định cũ, các Phòng cũng sẽ gửi cho cửa hàng bằng văn bản và nhân viên bán hàng cũng sẽ ký xác nhận là đã được đào tạo và hiểu rõ quy định.
Bước 6: Trong chương trình đào tạo hàng tháng tại các cửa hàng do Cửa hàng
trưởng chủ trì, đề nghị Phòng kinh doanh, Phòng kinh doanh vàng yêu cầu cửa hàng trưởng truyền đạt lại các chính sách kinh doanh quan trọng và có báo cáo cụ thể việc đào tạo này cho lãnh đạo chi nhánh vùng và/hoặc Phòng kinh doanh.
Bước 7: Phòng Nhân sự thiết kế bài giảng và tiến hành đào tạo kỹ năng thuyết
trình/kỹ năng truyền đạt cho toàn bộ đội ngũ cửa hàng trưởng, quầy trưởng, tổ trưởng bán hàng, nhân sự đang đào tạo cửa hàng trưởng.
Hoạt động huấn luyện kỹ năng mới cũng nên được thực hiện tương tự như vậy tại các cửa hàng và xưởng sản xuất.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1 Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên hiện công việc của nhân viên
Để hoạt động duy trì nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt nhất, ngoài việc thực hiện tốt các chính sách về tiền lương, chính sách phúc lợi, thì công ty cần xây dựng
một hệ thống đánh giá phù hợp. Cách thức đánh giá tốt, phù hợp thì mới có thể tạo được sự nổ lực thi đua của nhân viên trong toàn công ty.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có "Quá trình đánh giá nhân viên". Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiếp, mối quan hệ…) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên. Vì vậy, khi dùng thuật ngữ "Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc": là đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm…) là thước đo để dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.
Với phương pháp 360 độ thì đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung đối tượng được đánh giá.
Trình tự việc đánh giá được thực hiện như sau:
Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Tùy vào từng vị trí và bộ phận mà cho điểm về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Phụ lục 6 sẽ trình bày ví dụ minh họa
3.2.3.2 Hoàn thiện cấu trúc lương
Vấn đề về lương là một vấn đề hết sức nhức nhối tại PNJ hiện nay, có thể nói đây là vấn đề nhức nhối nhất. Lương bình quân của người lao động tại đây là quá thấp, không tương xứng với vị thế của PNJ, đó là lý do ra đi của một loạt vị trí chủ chốt và những người giỏi. Vấn đề thay đổi cấu trúc lương là một vấn đề không phải là nhỏ với một công ty có quy mô khá lớn như PNJ vì vậy để thực hiện được giải pháp này thì việc thành lập một nhóm dự án là hết sức cần thiết. Theo mô hình tổ chức của Công ty PNJ, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng cấu trúc lương như sau:
- Tập huấn đánh giá vị trí công việc theo phương pháp Mercer cho các cấp quản lý có liên quan đến quá trình đánh giá vị trí;
- Đánh giá vị trí công việc cho 70 vị trí yêu cầu dựa trên bảng mô tả công việc và phỏng vấn các truởng/ phó phòng ban liên quan;
- Xây dựng hệ thống cấp bậc nội bộ;
- Xem xét và phân tích mức trả lương hiện tại của Công ty PNJ so với thị trường;
- Thiết kế và đề xuất xây dựng cấu trúc lương mới mang tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường;
Quy trình xây dựng cấu trúc lương cho Công ty PNJ thể hiện qua các bước sau:
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5
Bước 1: Khảo sát
Phỏng vấn Ban lãnh đạo
Tiến hành phỏng vấn Ban lãnh đạo của Công ty PNJ để xác định các vấn đề vướng mắc trong hệ thống lương hiện tại, đề nghị và mong đợi của Công ty PNJ đối với giải pháp này.
Xác nhận lại mục tiêu chung của Công ty PNJ trong việc nỗ lực đưa ra một hệ thống mới để điều chỉnh và bổ sung hệ thống đang sử dụng.
Thành lập nhóm dự án để cùng thực hiện giải pháp trên
Để đảm bảo dự án được thực hiện theo đúng yêu cầu và tiến độ, việc trao đổi thông tin được chính xác và xuyên suốt, tác giả sẽ tiến hành các bước cần thiết dưới đây:
- Xác nhận mục tiêu và kế hoạch thực hiện dự án; - Xác nhận thành viên và các bước thực hiện dự án.
- Đề nghị phía Công ty hỗ trợ như: Sắp xếp lịch làm việc, phỏng vấn Ban Điều hành hoặc nhóm dự án của Công ty PNJ
Bước 2: Đánh giá vị trí
Thu thập dữ liệu để đánh giá vị trí
Để thực hiện việc phân tích đánh giá hệ thống hiện tại tác giả sẽ cần sự hợp tác, hỗ trợ của Công ty PNJ để thu thập các thông tin cần thiết dưới đây:
- Sơ đồ tổ chức Công ty PNJ, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận; - Danh sách vị trí cần đánh giá, bảng mô tả công việc của các vị trí cần
đánh giá; Khảo sát Đánh giá vị trí Xây dựng hệ thống cấp bậc nội bộ và thang bảng lương mới Báo cáo Đánh giá cấu trúc lương hiện tại
- Hệ thống cấp bậc nội bộ (nếu có);
- Tổng số nhân viên và tổng tài sản của Công ty PNJ (để xác định quy mô của Công ty PNJ).
Trao đổi về các thông tin cung cấp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau khi thu thập đầy đủ thông tin cần thiết tác giả sẽ trao đổi với ban dự án Công ty PNJ để tìm hiểu rõ hơn về cơ cấu tổ chức cũng như chiến lược kinh doanh, chiến lược quản lý nguồn nhân lực của Công ty PNJ để phục vụ cho mục đích đánh giá vị trí.
Tập huấn đánh giá vị trí
Tác giả sẽ tiến hành tập huấn một buổi về hệ thống đánh giá vị trí IPE của Mercer cho các cấp quản lý có liên quan đến quá trình đánh giá vị trí (gồm Ban Điều hành, Phòng Hành chính Nhân sự, các Trưởng/ phó phòng chức năng tham gia