Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng.
Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong của công ty.
Cải thiện môi trường làm việc.
Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.
3.1.2.2 Phát triển Nguồn nhân lực:
Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với PNJ.
Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của công ty PNJ.
tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân. Ưu tiên đề bạt những nhân viên trẻ có năng lực, có lòng nhiệt huyết, và có thành tích tốt trong công việc lên các cấp quản lý cấp trung và cấp cao.
Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.
Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao, văn nghệ, ngày Hội gia đình PNJ theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí, góp phần phát triển văn hóa Mái nhà chung là giá trị cốt lõi của PNJ.
3.1.2.3 Chính sách tuyển dụng:
Tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hợp lý nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc cho PNJ.
Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặc biệt, có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường để tham gia vào chương trình Quản trị viên tập sự của công ty.
Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài, đặc biệt là phù hợp với văn hóa PNJ, trong đó ưu tiên cho các bạn sinh viên mới tốt nghiệp.
3.1.2.4 Chính sách đào tạo:
Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả làm việc của nhân viên.
Đào tạo hội nhập: áp dụng cho 100% nhân viên mới để giúp nhân viên hiểu và hòa nhập với văn hóa, môi trường làm việc của PNJ.
Ưu tiên đào tạo bên trong công ty với chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc của PNJ. Giảng viên bao gồm bên ngoài và
nội bộ.
Tổ chức thường xuyên các cuộc tọa đàm, diễn đàn nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cải tiến kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên.
Cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài khi cần thiết.
Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của PNJ trong tương lai.
Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ
Từ thực trạng quản trị NNL tại công ty PNJ và các mục tiêu phát triển NNL của PNJ tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị NNL nhằm đáp ứng được các mục tiêu phát triển NNL mà ban lãnh đạo PNJ đã đề ra.
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực3.2.1.1 Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh 3.2.1.1 Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh
Để làm tốt chức năng thu hút nguồn nhân lực, thì ngoài việc Phòng nhân sự cần phải thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả để đưa ra chính sách nhân sự dài hạn và kế hoạch tuyển dụng hàng năm thì việc hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh là hết sức quan trọng. Vì bảng mô tả công việc là cơ sở để:
- Ký kết hợp đồng lao động dựa trên cơ sở các quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của vị trí;
- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để trả lương theo kết quả thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đối với vị trí;
- Lập kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực trạng và yêu cầu của vị trí.
- Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng hay nhân viên...Từ chức danh này sẽ quy định nên nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phòng/ban: Cho ta biết chức danh thuộc biên chế của phòng, ban nào? - Thực trạng: Ghi rõ đã có người đảm nhận hay chưa có người đảm nhận, làm cơ sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng.
- Mục đích công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của vị trí. Ví dụ với Giám đốc kinh doanh thì tóm tắt công việc phải ghi: Điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản lý chất lượng Phòng Kinh doanh hoàn thành nhiệm vụ Ban Tổng Giám Đốc giao; Thực hiện đạt vượt doanh thu kế hoạch, tăng thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đáp ứng xu hướng thị trường; Quản lý, phát triển mạng lưới phân phối; Tăng cường khai thác thị trường mục tiêu.
- Các trách nhiệm công việc: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính phải thực hiện. Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở” không máy móc, bó gọn trong các nhiệm vụ chính đã liệt kê. Cần phân biệt rõ nhiệm vụ của cán bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp) trên nguyên tắc: đối với cán bộ tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không được chung chung; đối với cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội dung công việc phải bao gồm việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch và cấp phó là người giúp việc cho cấp trưởng.
- Các mối quan hệ trực tuyến và phi trực tuyến: quy định các mối quan hệ trong và ngoài đơn vị theo 3 nội dung: Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và trách nhiệm kiểm tra, giám sát thường là người quản lý trực tiếp; Thẩm quyền báo cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào, thường là cấp quản lý trực tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền) phải được uỷ quyền của cấp quản lý trực tiếp hoặc đơn vị có quy định từng phạm vi, lĩnh vực được phép báo cáo vượt cấp; Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên ngoài theo đặc điểm, tính chất của vị trí công việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh hưởng đến uy tín của đơn vị.
- Quyền hạn: chỉ quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên quan đến công việc.
- Phương pháp đánh giá công việc: phần này được xác định cho từng vị trí trên cơ sở các thông số đo lường và các tham chiếu.
- Các yêu cầu: liệt kê các yêu cầu của chức danh như là bằng cấp, kinh nghiệm, các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi, sức khỏe, ngoại hình…
Xem ví dụ minh họa ở Phụ lục 5
Việc xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết giúp các nhà quản trị có quyết định chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, từng nhân viên tránh chồng chéo, trùng lặp. Đây là một trong những yêu cầu quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động. Từ những lợi ích trên, yêu cầu xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh là đòi hỏi tất yếu trong quá trình phát triển.
3.2.1.2 Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý
Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong PNJ cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, bộ phận. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:
- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban theo quy định của Công ty.
- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng ban, bộ phận.
- Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:
o Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc.
o Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi các trưởng bộ phận phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
o Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của PNJ như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi, Đại sứ PNJ...nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ bộ phận này sang bộ phận khác phù hợp hơn.
o Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.
Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc nghĩ đến chuyện làm thêm bên ngoài mà yên tâm đóng góp, cống hiến hết mình cho công ty.
- Cần thực hiện thêm giải pháp:
o Đa dạng hóa công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo cơ sở để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn.
o Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.
o Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.
o Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.
- Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên:
o Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc đã giao, giải pháp này thường áp dụng hiệu quả đối với công nhân sản xuất.
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:
- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.
- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:
o Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.
o Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.
o Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của các bộ phận.
3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý quản lý
Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.
Hàng năm công ty nên hoạch định thiết lập sơ đồ quy hoạch nhân sự để chuẩn bị cho sự thăng tiến một cách tốt nhất. Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu, với ví dụ như sau:
Giám đốc XN Nữ trang Nguyễn Văn Minh
A/1 Phạm Tấn Vinh B/1 Bùi Chí Dũng
Phó Giám đốc XN Nữ trang Nguyễn Văn Vinh
A/1 Bùi Chí Dũng
B/2 Nguyễn T. Phương Thảo
Trưởng Phòng KTCL Hồ Minh Cường
Trưởng phòng điều độ Bùi Chí Dũng
....
A/2 Nguyễn Văn Thái B/3 Đào Văn Long
A/1 Trần Minh Trí A/1 Lê Duyên Mai Quy ước: