Qua hơn 23 năm hoạt động, đặc biệt là từ năm 2004 Công ty tiến hành chuyển đổi hình thức sở hữu, công tác quản trị NNL ở PNJ cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD, một số điểm nổi bật có thể kể là:
Luôn đáp ứng cơ bản nhu cầu phát triển với tốc độ rất cao của công ty.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị NNL được tổ chức từ cấp Công ty đến các đơn vị trực thuộc theo hệ thống từ trên xuống dưới, thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn người lao động: tham gia BHXH, BHYT, BHTN, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ,...
Chế độ tuyển dụng tại PNJ là chế độ tuyển dụng suốt đời, người lao động chưa bao giờ bị áp lực thất nghiệp hoặc đối mặt với nguy cơ sa thải. PNJ đảm bảo việc làm nhưng không đảm bảo vị trí.
Từ trước đến nay, PNJ chưa để nợ lương, thưởng của người lao động. Các quy chế, quy định, cơ chế và chế độ về chính sách, công tác đào tạo, lao động - tiền lương...đã được PNJ xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện.
Công tác chuẩn bị NNL để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ và quản lý hiện đại, tiếp nhận phương pháp làm việc mới, sự thay đổi trên thị trường... được chú trọng hơn.
2.4.2 Hạn chế:
Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị NNL tại Công ty còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động SXKD hiện nay, PNJ chưa phát huy hết năng lực NNL của mình, ở một góc độ nào đó còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động SXKD của PNJ không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Còn nếu xét trong
tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Công ty.
Những hạn chế trong công tác quản trị NNL có thể kể là:
Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình thức; nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ, dựa vào sự quen biết, do nhân viên giới thiệu là chính hoặc ứng viên tự nộp đơn nên còn bị động.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi tiết cụ thể và ít thuyết phục, không tiến hành theo từng tháng để thấy rõ quá trình và cải tiến kịp thời kết quả công việc nhân viên.
Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
Hoạt động đào tạo chưa được quy củ, chủ yếu chạy theo nhu cầu đề xuất từ đơn vị mà chưa có hệ thống nhận diện nhu cầu đào tạo phù hợp chiến lược của công ty.
Chính sách trả lương, trả thưởng chưa tương ứng với vị thế của PNJ nên khó thu hút người giỏi, chưa kích thích tốt cho việc cải thiện năng lực và kết quả công việc của nhân viên, thậm chí còn bị đối thủ cạnh tranh tuyển dụng nhân viên có tay nghề giỏi.
Vấn đề xét nâng hệ số lương cấp bậc chưa có cơ chế cho những người giỏi.
Mức thưởng sáng kiến còn tương đối thấp.
2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế:
Vì công ty đã hình thành từ năm 1988 theo mô hình doanh nghiệp nhà nước nên công tác tuyển dụng chưa được chú trọng. Cho đến năm 2004, sau khi cổ phần hóa, công tác tuyển dụng mới từng bước cải tiến nhưng vẫn chưa thực sự chủ động.
Công ty chưa xây dựng được bộ chuẩn năng lực cho từng vị trí chức danh và chưa mạnh dạn đánh giá hàng năm đối với toàn bộ nhân viên.
Do chưa có kết quả đánh giá năng lực nhân viên và hoàn thành công việc, nên khó có thể đưa ra những điểm yếu và thiếu của nhân viên từ đó nhận diện nhu cầu đào tạo
Công ty chưa xây dựng được hệ thống lương kích thích với những cấp bậc được đánh giá minh bạch, vì vậy vẫn còn xuất hiện hiện tượng cào bằng, nhiều vị trí quản lý thực hiện các công việc khác nhau nhưng lương bằng nhau.
Công ty chưa có cơ sở để đột phá trong khâu trả lương, vì vậy, không có lương thu hút và không có lương vượt trội.
Công ty chưa đánh giá được hiệu quả thực sự của từng sáng kiến.
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về PNJ, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động SXKD trong những năm gần đây.
Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PNJ trên các mặt: Tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tiền lương, tiền thưởng...
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của PNJ nhằm thấy được những thành tựu và những hạn chế trong công tác QTNNL tại công ty PNJ từ đó tìm ra nguyên nhân của nó để có thể đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Đây là việc làm hết sức quan trọng và cấp bách giúp cho PNJ có thể nắm bắt những cơ hội và đương đầu được với những thách thức trong thời gian tới. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại PNJ sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PNJ