Theo kết quả điều tra 43,2% cho rằng họ phải làm thêm giờ vì áp lực công việc
và 17,2% nhận xét là khi Công ty bố trí công việc chưa quan tâm đúng mức đến các năng lực cá nhân nên phần nào hạn chế việc sử dụng tối ưu các năng lực cá nhân. Điều
này cho thấy Công ty cần tập trung để đạt được mục tiêu, đó là: đạt tới cơ cấu NNL
hợp lý, đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí việc làm trong từng giai đoạn, tiến hành xây dựng chiến lược và các chính sách phát triển NNL. Để hoàn thiện
công tác hoạch định NNL Công ty phải dự báo nhu cầu lao động và phân tích nhu cầu đào tạo.
3.2.2.1. Xác định và đánh giá nhu cầu đào tạo
Phòng Tổ chức - Hành chính cần phối hợp với trưởng bộ phận đánh giá đúng
nhu cầu đào tạo và phát triển NNL tại mỗi bộ phận để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng đối tượng. Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển cần xác định rõ năng lực hiện
tại đang có và so sánh với năng lực cần thiết để phát hiện ra sự thiếu hụt.
Mục đích của việc rà soát, đánh giá là xem đội ngũ nhân viên hiện tại đã đáp ứng đến mức độ nào yêu cầu thực tế để có cơ sở khách quan, khoa học cho việc xây
dựng kế hoạch đào tạo và phát triển hiện tại và tương lai. Khi đánh giá đội ngũ chuyên môn cần căn cứ vào cơ cấu, độ tuổi, thâm niên, chức vụ, các văn bằng chứng chỉ đã có,
đánh giá qua nhiều luồng thông tin.
Việc xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng vì việc đào tạo là để thu hẹp
khoảng cách giữa mục tiêu và thực tiễn hiện có hay kết quả đào tạo hiện tại. Trọng tâm
cần đào tạo thường gặp trong các tình huống như: NNL đã được tuyển dụng vào làm việc nhưng chưa được đào tạo bồi dưỡng cơ bản về công việc này; NNL cần nâng cao năng lực vì là công việc mới; bản chất hoặc cách thức thực hiện công việc có sự thay đổi, phát triển nên NNL cần được đào tạo bồi dưỡng thêm; sự điều chuyển giữa các
công việc; người làm công việc này chưa đạt tiêu chuẩn đề ra nên đào tạo để cá nhân
định nhu cầu đào tạo càng xác thực bao nhiêu thì công tác phát triển NNL sẽ mang lại
hiệu quả bấy nhiêu.
3.2.2.2. Quá trình lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quá trình lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể được chia thành bốn giai đoạn: (1) Phân tích nguồn cung hiện tại; (2) Tính toán thiệt hại nhân lực trong thời
gian lập kế hoạch; (3) Dự báo nhu cầu và (4) Lập kế hoạch nguồn nhân lực.
a) Giai đoạn 1 - Phân tích nguồn cung hiện tại
Nguồn cung là số lao động hiện tại với một loạt các thuộc tính sở hữu của cá
nhân cũng như tập thể. Thông tin có được chủ yếu từ hồ sơ của cá nhân và tổ chức,
bao gồm tất cả nhân viên, kể cả những người đang đào tạo hoặc nghỉ kéo dài. Trong phân tích nguồn cung hiện tại phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tìm kiếm những yếu tố
quan trọng. Những điểm chính là: (i) Phân loại tổng thể nhân viên; (ii) trình độ các
cấp; (iii) các kỹ năng, kinh nghiệm, đặc điểm cụ thể; (iv) độ tuổi.
Phân loại tổng thể nhân viên quan trọng ở chỗ cho phép chỉ dẫn cách thức mà Công ty có thể tạm chia cho các mục đích lập kế hoạch. Việc phân loại tổng thể rất
hữu ích trong việc chỉ ra những khác biệt có thể có trong khối lượng công việc hoặc định mức biên chế. Điều này sẽ tiếp tục được xem xét khi đánh giá nhu cầu. Có thể
phân chia nhân lực theo trình độ, kỹ năng hay kinh nghiệm, đặc điểm cụ thể. Sau đó
lập một bản tóm tắt tất cả các kỹ năng, trình độ, năng khiếu và kinh nghiệm của nhân
viên có thể được sử dụng cho Công ty. Để phát huy tối đa lợi ích từ bản tóm tắt các kỹ năng, làm kèm theo một bản phân tích công việc để xem xét những cấp độ kỹ năng,
trình độ, kiến thức chủ yếu và kinh nghiệm được đòi hỏi. Sau đó so sánh giữa nguồn
nhân lực hiện có và các yêu cầu, đòi hỏi của công việc để rút ra các kết luận cần thiết. Độ tuổi của lực lượng lao động cũng là một yếu tố cần được xem xét. Nếu nhân viên lớn tuổi phải tính đến yếu tố nghỉ hưu. Nếu nhân viên trẻ nhiều có thể tính đến các chương trình đào tạo hoặc tập huấn. Các phân tích nguồn cung hiện tại tương tự như
một cuộc thống kê NNL sẵn có. Nó cung cấp dữ liệu đầy đủ để các nhà quản lý và những người lập kế hoạch nhân lực có những hành động cần thiết.
b) Giai đoạn 2 - Tính toán thiệt hại nhân lực trong thời gian lập kế hoạch
Mục đích của giai đoạn này là hình thành một hình ảnh rõ ràng về lực lượng lao động tại các thay đổi sẽ diễn ra trong thời gian lập kế hoạch. Lực lượng lao động có
tố ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Dự đoán số lượng nhân viên hiện có với những người còn lại vào cuối thời gian lập kế hoạch. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tốc độ
thay thế nhân viên:
- Lãng phí thông qua hưu trí. Ở đây, chính sách của các công ty sử dụng lao động, và bất kỳ thay đổi nào trong chính sách, sẽ hết sức quan trọng. Nhân viên có thể
nghỉ hưu ở tuổi năm mươi lăm hoặc sáu mươi, có thể tiếp tục làm việc hoặc nghỉ hưu
sớm, là những yếu tố cần được tính đến.
- Lãng phí tự nguyện. Chuyển việc là phổ biến nhất. Quyết định di chuyển từ
một công việc này sang một công việc khác có thể gây ra bởi nhiều lý do như tinh thần
làm việc, sự hài lòng công việc, thu nhập, cơ hội ở nơi khác hoặc triển vọng thăng tiến. Đôi khi nhân viên chuyển việc là do vợ hoặc chồng của họ thay đổi việc làm, thay đổi địa bàn làm việc.
c) Giai đoạn 3: Dự báo nhu cầu
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõ trong hiện tại và tương lai, tổ chức mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những hoạt động nào? Có những sản phẩm hoặc dịch vụ gì? Quy mô sản phẩm và dịch vụ như thế
nào? Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức bao gồm:
(i) Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?; (ii) Chất lượng: Những
phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?; (iii) Thời gian: Khi nào thì cần?
Có 3 dạng hoạt động cần phải xác định được số lượng nhân viên cần thiết với
những phẩm chất phù hợp vào đúng thời điểm:
- Các hoạt động hiện tại: Trong suốt thời gian lập kế hoạch, nếu không có bất
kỳthay đổi nào trong hoạt động của tổ chức, sẽ tính được số nhân lực cần thiết là số lượng
làm việc ở đầu thời kỳ lập kế hoạch. Tuy nhiên, với độ dài là 5 năm, rất ít khi các hoạt động là
không thay đổi. Các thay đổi có thể là do điều kiện làm việc hoặc/và áp dụng công nghệ
mới.
- Cải tiến các hoạt động hiện tại: Nghiên cứu những mục tiêu của Công ty về
các hoạt động sẽ được cải tiến và các ưu tiên thay đổi để bố trí nhân lực phù hợp trong
suốt thời gian lập kế hoạch.
- Những hoạt động mới: Có thể tính toán số nhân lực cần cho những hoạt động
mới bằng cách: (i) Tham khảo kinh nghiệm quá khứ; (ii) dựa theo các quy định, tiêu chuẩn; (iii) phỏng đoán.
d) Giai đoạn 4: Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Giai đoạn này cần phải nỗ lực so sánh, đối chiếu, thiết lập lại những thông tin đã có ở 3 giai đoạn trên để các nhà quản lý có thể bắt đầu thực hiện một vài quyết định. Bản kế hoạch cần chỉ ra được: (1) Số lượng nhân viên cần thiết để duy trì và phát triển hoạt động (tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển, đào tạo...); (2) Mức độ mà những
cải tiến hoạt động nên hoãn lại hoặc bị hủy bỏ, bố trí lại cơ cấu tổ chức; (3) Các bộ
phận của Công ty có thể giảm bớt người mà không gây ra sự gián đoạn hoạt động. Kế hoạch nguồn nhân lực phải thiết kế khá chi tiết để đáp ứng nhu cầu cụ thể
của từng bộ phận và của cả Công ty. Không có cách thức duy nhất chính xác để làm những điều này mà cần sự vận dụng năng động, sáng tạo. Kế hoạch luôn phải được điều chỉnh khi tình huống thay đổi. Toàn bộ quá trình lập kế hoạch nhân lực có tính
chu kỳ trong đó các kết quả của một quá trình cung cấp nhiều kết quả ban đầu cho quá
trình tiếp theo.
Tóm lại, lập kế hoạch phát triển NNL là quá trình xem xét một cách có hệ
thống các nguồn cung và nhu cầu về nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào đảm
bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc”. Lập kế hoạch phát triển
NNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL, có ảnh hưởng lớn đến hiệu
quả của Công ty, là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, điều tiết và phát triển
NNL.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ
Thu hút được NNL, đặc biệt là NNL chất lượng cao đã khó giữ chân được họ lại càng khó hơn vì vậy nếu Công ty giữ chân được người giỏi thì đây là hình thức thu hút
NNL tốt nhất.
3.2.3.1. Nâng cao Thu nhập
Như đã phân tích ở kết quả điều tra khảo sát, thu nhập của người lao động ở
mức trung bình, đủ trang trải chi phí cho cuộc sống, nhưng tích lũy chưa được nhiều.
Giải pháp:
Để khuyến khích các nhân viên sau khi được đào tạo vận dụng các kiến thức
mình đã học vào việc rèn luyện để phát triển các năng lực cần thiết cho công ty, công
ty cần có chế độ đãi ngộ phù hợp hơn như: (i) lương bổ sung theo các năng lực mà
nhân viên đạt được; (ii) áp dụng nguyên tắc: tiền thưởng được chia tỉ lệ thuận với lợi
nhuận.
quan trọng cho công ty. Xây dựng chế độ thu nhập dựa theo thành tích đạt được của nhân viên. Khi đó nhân viên sẽ tích cực và sáng tạo hơn trong công việc, đồng thời họ
sẽ tích cực tham gia các khóa đào tạo và hỗ trợ cấp dưới hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
Công ty có doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng tốt, chính sách về lương thưởng rõ ràng, công bằng, đảm bảo cán bộ, nhân viên hưởng thu nhập theo sự đóng góp của
mình vào công việc, phát triển của tập thể, không có chế độ trả lương theo chế độ bình quân chủ nghĩa, sẽ là yêu tố giữ chân và thu hút NNL hiệu quả nhất.
3.2.3.2. Tạo cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Hiện nay tại Công ty CPDLKGchưa xây dựng kế hoạch nhu cầu đào tạo khoa
học, công khai, đúng định hướng phát triển của Công ty. Hình thức đào tạo chưa đa
dạng chủ yếu là tự học và kèm cặp tại chỗ.
Giải pháp:
Để thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển NNL, mục tiêu phát triển của
Công ty việc lập kế hoạch nhu cầu đào tạo là việc cần thiết, quan trọng hiện nay đối
với Công ty. Các bước xây dựng kế hoạch:
Bước 1: Thăm dò nhu cầu đào tạo của nhân viên
Công khai tiêu chuẩn để được cử đi đào tạo, phát phiếu đăng ký nhu cầu đào tạo
cho cán bộ, nhân viên đăng ký và tiến hành tổng hợp.
Bước 2: Xây dựng kế hoạch nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào mục tiêu định hướng phát
triển, qua đánh giá chất lượng NNL trên cơ sở nhu cầu đòi hỏi nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn của Công ty CPDLKG. Việc xác định nhu cầu đào tạo còn phải xem xét nhu
cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp, công việc cụ thể của người lao động trong hiện tại
và khả năng sắp xếp trong tương lai.
Công việc hiện tại của người lao động được phân tích qua các đánh giá công
việc họ đang đảm nhiệm hoặc một nhiệm vụ đột xuất nào đó được giao để từ đó xác định nhu cầu và nội dung cần thiết để đào tạo.
Công việc tương lai của người lao động, nhất là đội ngũ lãnh đạo các cấp (cán
bộ khung, cứng) đòi hỏi phải dự báo được những yêu cầu về năng lực mới, đó là xu
hướng thay đổi về phương pháp và công nghệ có thể có để từ đó xác định nhu cầu lựa
chọn người đào tạo có đủ điều kiện để phát triển.
Đào tạo trong công việc: đối tượng là người mới được tuyển dụng, người có năng lực, tay nghề còn yếu. Nội dung đào tạo gồm: phổ biến nội quy, chính sách của
Công ty. Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác. Ngoài ra Công ty cử những nhân viên có kinh nghiệm chuyên môn cao, khả năng truyền đạt,
giảng dạy kèm cặp, huấn luyện kiến thức thực tế cho nhân viên mới, nhân viên có tay nghề còn yếu.
Đào tạo bên ngoài công việc: Căn cứ vào kế hoạch nhu cầu đào tạo nhân viên sẽ được lựa chọn cử đi học bên ngoài bằng các hình thức: tham dự các khóa đào tạo
ngắn hạn, dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng. Tham gia các hội thảo về du lịch
hoặc Công ty có thể mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về
giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty.
Bước 4: Lựa chọn người cử đi đào tạo
Sau khi Công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo ở các vị trí công việc cần bổ
sung, thay thế hay hướng tới sự phát triển cần phải lựa chọn người đào tạo. Để đào tạo đạt hiệu quả cao thì công tác lựa chọn phải đạt được các yêu cầu sau:
Người được cử đi đào tạo phải có nhu cầu, mong muốn phát triển bởi mong
muốn, động lực cá nhân là rất quan trọng, những người không có nhu cầu tha thiết được học tập nâng cao trình độ sẽ làm cho kế hoạch đào tạo không đạt hiệu quả cao dù các chương trình đào tạo có tốt đến mấy.
Người được lựa chọn đi đào tạo phải có khả năng tiếp thu bởi vì đào tạo những người không có khả năng tiếp thu hay khả năng tiếp thu chậm sẽ làm hạn chế hiệu quả
của chương trình đào tạo. Ngoài ra Công ty phải lựa chọn người có độ tuổi hợp lý và có sức khỏe vì người không có sức khỏe sau khi đào tạo về khả năng phục vụ, cống
hiến hiệu quả thấp. Phải thể hiện là người muốn làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty để hạn chế việc cán bộ, nhân viên sau khi được đào tạo nâng cao trình độ bỏ đi đầu
quân cho những Công ty có điều kiện tốt hơn vừa mất nhân lực lại hao tổn kinh phí đào tạo.
Để đảm bảo lựa chọn được đúng người có đủ điều kiện, ngoài việc Công ty
công khai các tiêu chuẩn cử đi đào tạo thì trước khi cử đi đào tạo Công ty nên tổ chức sơ tuyển nếu làm tốt điều này hiệu quả đào tạo sẽ được nâng cao.
Bước 5: Đăng danh sách cán bộ, nhân viên được cử đi đào tạo, trình độ, hình thức đào tạo trên bảng tin nội bộ, website Công ty và giải đáp các thắc mắc của nhân
viên.
Để khuyến khích cán bộ, nhân viên thi đua học tập nâng cao trình độ thì Công ty cần khuyến khích bằng cách hỗ trợ thêm kinh phí cho người đi học như hỗ trợ kính phí đào tạo, học phí, tiền ăn…. Công ty cần xây dựng quỹ đào tạo để đảm bảo ổn định
về kinh phí.
Thăng tiến là động cơ làm việc của nhiều người và là động lực thúc đẩy của đại đa số: hầu hết các nhân viên đều muốn tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề