Biểu đồ 2.8: Về những điểm mạnh đối với phát triển NNL Công ty CPDLKG
Nguồn: Theo ý kiến đánh giá của chuyên gia du lịch Kiên Giang tháng 02/2015
Từ Bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong, tác giả tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của NNL của Công ty CPDLKG như
Bảng 2.33. Bảng phân tích các yếu tố của môi trường bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong Trọng
số
Điểm
trung bình
Điểm có
trọng số
01 Cơ cấu NNL từng bước phù hợp với định hướng
phát triển của Công ty 0,108 3,545 0,385
02
Chương trình đào tạo và phát triển NNL của Công
ty với những nội dung được tiêu chuẩn hóa, kiến
thức mới và khả năng ứng dụng vào thực tiễn cao giúp cho người lao động tiếp thu dễ dàng.
0,087 2,727 0,237
03
Đội ngũ cán bộ, nhân viên ngày càng được cải thiện đáng kể về kỹ năng và kinh nghiệm công tác, đảm
bảo đạt trình độ tối thiểu theo TCVN
0,099 3,136 0,312
04
Đội ngũ nhân viên trẻ chiếm tỷ lệ lớn. Đây là nhóm
nhân viên năng động, sáng tạo, nhiệt tình. Phần lớn
các nhân viên phục vụ được du khách đánh giá cao
tính hiếu khách, vui vẻ, hoạt bát
0,108 3,273 0,355
05
Nhân viên có khả năng phản ứng nhạy bén nhanh,
chịu đựng được áp lực của công việc, mức độ hoàn thành công việc cao
0,078 2,545 0,198
06
Các cán bộ quản lý có trách nhiệm, tận tâm, đã có những nghiên cứu, đề xuất kịp thời với Công ty để
có các biện pháp tháo gỡ khó khăn, đẩy mạnh phát
triển doanh nghiệp
0,074 2,727 0,202
07
Nguồn nhân lực phục vụ trực tiếp du khách (lễ tân,
phục vụ buồng, phục vụ nhà hàng, đầu bếp, hướng
dẫn viên, nhân viên lữ hành...) có trình độ chuyên môn chưa đồng đều, và tương đối thấp so với TCVN
0,071 2,455 0,173
08 Nhân sự khối gián tiếp còn hạn chế về năng lực quản lý 0,085 2,500 0,212
09
Nguồn nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm công tác,
những thói quen làm việc tiêu cực, thường xuyên nhảy việc, chưa linh hoạt trong việc xử lý các tình huống, thiếu chuyên nghiệp,
0,069 2,409 0,166
10
Tồn tại một bộ phận nhân viên vẫn còn khá thụ động,
chỉ có thể thực hiện được công việc khi được hướng
dẫn, kèm cặp cụ thể
0,069 2,136 0,147
11 Có trên 60% là lao động phổ thông, thiếu sự đào tạo
chính quy, bài bản 0,078 2,364 0,184
12
Tiền lương, thu nhập còn thấp; các chế độ đãi ngộ và
cơ hội thăng tiến của lao động chất lượng cao trong Công ty chưa thực sự tạo động lực để lôi kéo, giữ
chân và phát triển họ
0,074 2,682 0,199
Tổng 1,000 2,769
Biểu đồ 2.9: Về những điểm yếu đối với phát triển NNL Công ty CPDLKG
Nguồn: Theo ý kiến đánh giá của chuyên gia du lịch Kiên Giang tháng 02/2015 * Nhận xét
Bảng 2.33 và từ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), chúng ta có thể
thấy sức mạnh nội bộ của NNL của Công ty CPDLKG chỉ ở mức trung bình khá (Điểm
trung bình có trọng số 2,769). Do vậy, Công ty CPDLKG cần phải có các giải pháp tốt hơn nhằm phát huy các mặt mạnh và khắc phục các mặt yếu để phát triển NNL tương ứng với tiềm năng với tầm nhìn 2020. Các điểm mạnh thứ 1, 3 và 4 có điểm trung bình lớn hơn 3, vì vậy NNL của Công ty CPDLKG tận dụng khá tốt các điểm mạnh nội tại của
mình. Qua ma trận IFE ta có thể xác định các thế mạnh của NNL của Công ty CPDLKG như: (i) cơ cấu NNL từng bước phù hợp với định hướng phát triển của Công ty; (ii) đội
ngũ cán bộ, nhân viên ngày càng được cải thiện đáng kể về kỹ năng và kinh nghiệm
công tác, đảm bảo đạt trình độ tối thiểu theo TCVN; và (iii) đội ngũ nhân viên trẻ
chiếm tỷ lệ lớn. Đây là nhóm nhân viên năng động, sáng tạo, nhiệt tình. Phần lớn các
nhân viên phục vụ được du khách đánh giá cao tính hiếu khách, vui vẻ, hoạt bát. Tuy nhiên có một số điểm yếu như: (i) nhân sự khối gián tiếp còn hạn chế về năng lực quản
lý; (ii) có trên 60% là lao động phổ thông, thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản; và (iii) tiền lương, thu nhập còn thấp; các chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến của lao động chất
lượng cao trong Công ty chưa thực sự tạo động lực để lôi kéo, giữ chân và phát triển
họ... sẽ làm hạn chế phát triển NNL của Công ty CPDLKG. Định hướng và đề ra giải
pháp phát triển NNL của Công ty CPDLKG đến năm 2020 là rất cần thiết nhằm cải thiện
vị thế cạnh tranh của Công ty CPDLKG trong nước cũng như quốc tế.
Bảng 2.34. Đánh giá chung theo ma trận SWOT
Cơ hội (O)
- Sự quan tâm chỉ đạo của Thủ Tướng
Chính phủ và lãnh đạo tỉnh Kiên Giang thông qua các văn bản, kế hoạch nâng cao
chất lượng nguồn nhân lịch du lịch.
- Người lao động sẽ có điều kiện để phát
huy năng lực, được thừa nhận chuyên
môn, có cơ hội làm việc tại các nước
khác trong khu vực.
- Nền kinh tế phát triển bùng nổ, xuất
hiện công nghệ mới, năng lực cạnh tranh
của DN sẽ được nâng lên nhờ chất lượng lao động, dịch vụ đạt chuẩn khu vực.
Nền kinh tế phát triển bùng nổ, xuất hiện
công nghệ mới, năng lực cạnh tranh của
DN sẽ được nâng lên nhờ chất lượng lao động, dịch vụ đạt chuẩn khu vực.
- Các cơ sở đào tạo ngày càng nhiều, chương trình đào tạo đa dạng, từ đó tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội
học hỏi những kỹ năng, kinh nghiệm để
nâng cao trình độ.
- Sự phục hồi và phát triển của ngành Du lịch Việt Nam nói chung và tỉnh Kiên Giang nói riêng trong thời gian tới hứa hẹn
sẽ mang lại một thị trường lao động sôi nổi.
Đe dọa (T)
- Kinh tế thị trường phát triển nên có sự cơ
cấu và tổ chức lại ngành nghề.
- Thị trường lao động biến đổi tạo ra những
áp lực mới.
- Hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng dẫn đấn sự cạnh tranh giữa người lao động và giữa các doanh nghiệp với nhau ngày càng gay gắt.
- Yêu cầu của du khách đối với sự phục vụ
của nhân viên ngày càng cao
- Cơ cấu NNL từng bước phù hợp với định hướng phát triển của Công ty
- Chương trình đào tạo và phát triển
NNL của Công ty với những nội dung được tiêu chuẩn hóa, kiến thức mới và khả năng ứng dụng vào thực tiễn cao giúp cho người lao động tiếp thu dễ
dàng.
- Đội ngũ cán bộ, nhân viên ngày càng
được cải thiện đáng kể về kỹ năng và kinh nghiệm công tác, đảm bảo đạt trình
độ tối thiểu theo TCVN
- Đội ngũ nhân viên trẻ chiếm tỷ lệ lớn. Đây là nhóm nhân viên năng động, sáng
tạo, nhiệt tình. Phần lớn các nhân viên phục vụ được du khách đánh giá cao tính hiếu khách, vui vẻ, hoạt bát
- Nhân viên có khả năng phản ứng nhạy
bén nhanh, chịu đựng được áp lực của
công việc, mức độ hoàn thành công việc
cao
- Các cán bộ quản lý có trách nhiệm, tận tâm, đã có những nghiên cứu, đề xuất
kịp thời với Công ty để có các biện pháp
tháo gỡ khó khăn, đẩy mạnh phát triển
doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực phục vụ trực tiếp du
khách (lễ tân, phục vụ buồng, phục vụ nhà
hàng, đầu bếp, hướng dẫn viên, nhân viên lữ hành...) có trình độ chuyên môn chưa đồng đều, và tương đối thấp so với TCVN
- Nhân sự khối gián tiếp còn hạn chế về năng lực quản lý
- Nguồn nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm
công tác, những thói quen làm việc tiêu cực, thường xuyên nhảy việc, chưa linh
hoạt trong việc xử lý các tình huống, thiếu
chuyên nghiệp,
- Tồn tại một bộ phận nhân viên vẫn còn khá thụ động, chỉ có thể thực hiện được
công việc khi được hướng dẫn, kèm cặp cụ
thể
- Có trên 60% là lao động phổ thông, thiếu
sự đào tạo chính quy, bài bản
- Tiền lương, thu nhập còn thấp; các chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến của lao động
chất lượng cao trong Công ty chưa thực sự
tạo động lực để lôi kéo, giữ chân và phát triển họ
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã trình bày kết quả đánh giá của tác giả về công tác đào tạo và phát triển NNL. Từ các kết quả phân tích và đánh giá, các hạn chế chủ yếu của phát triển NNL đã được chỉ rõ trong luận văn. Các hạn chế đó là: (1) Nguồn nhân lực phục vụ
trực tiếp du khách (lễ tân, phục vụ buồng, phục vụ nhà hàng, đầu bếp, hướng dẫn viên, nhân viên lữ hành...) có trình độ chuyên môn chưa đồng đều, và tương đối thấp so với
TCVN; (2) nhân sự khối gián tiếp còn hạn chế về năng lực quản lý; (3) nguồn nhân lực
trẻ thiếu kinh nghiệm công tác, những thói quen làm việc tiêu cực, thường xuyên nhảy
việc, chưa linh hoạt trong việc xử lý các tình huống, thiếu chuyên nghiệp,; (4) tồn tại
một bộ phận nhân viên vẫn còn khá thụ động, chỉ có thể thực hiện được công việc khi được hướng dẫn, kèm cặp cụ thể; (5) có trên 60% là lao động phổ thông, thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản; và (6) tiền lương, thu nhập còn thấp; các chế độ đãi ngộ và cơ
hội thăng tiến của lao động chất lượng cao trong Công ty chưa thực sự tạo động lực để
lôi kéo, giữ chân và phát triển họ. Chương 2 tác giả đã xây dựng Ma trận SWOT và các kết quả khảo sát đã phản ảnh một bức tranh tổng quát về tình hình phát triển và sử
dụng nguồn nhân lực của Công ty CPDLKG và những cơ hội, thách thức cho sự phát
triển này. Đây chính là cơ sở quan trọng định hướng cho các giải pháp đề xuất của tác
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020