6. Kết cấu đề tài
3.2.4. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 7: Tạo sản phẩm
3.2.4.1. Khắc phục việc thiếu hụt vật tư cho quá trình bảo trì và cải thiện mạng
Để khắc phục việc thiếu hụt vật tư, công ty cần xây dựng một mô hình tồn kho theo một phương pháp khoa học, mô hình mà công ty có thể áp dụng là mô hình lượng đặt
hàng kinh tếcơ bản (EOQ) [1, trang 205]. Mô hình này thích hợp với công ty vì một số
lý do sau:
Nhu cầu vật tư cả năm của công ty đã được khối kỹ thuật dự báo vào đầu năm, dự
báo này dựa vào các kế hoạch cải thiện mạng, kế hoạch ngầm hóa hệ thống dây điện, dây viễn thông … của điện lực. Các kế hoạch này thay đổi không nhiều, một phần do chính công ty chủ động thực hiện, phần còn lại đã được bên điện lực
chốt kế hoạch cả năm, nhu cầu này cũng không chênh lệch nhiều so với thực tế.
Công ty chủ yếu mua vật tư từ nước ngoài, các nhà cung cấp quen thuộc nhằm đảm bảo sự đồng bộ trên hệ thống mạng cáp, thời gian đặt hàng và vận chuyển đến công ty đã biết trước.
Số lượng vật tư đặt hàng trong một đơn hàng được nhà cung cấp giao hết trong
một đơn hàng, hoặc theo số lượng do chính công ty yêu cầu.
Các thiết bị, vật tư không bị hao mòn theo thời gian, không cần chế độ lưu trữ đặc biệt như trữ đông, độ thanh khiết của môi trường… nên chỉ tốn chi phí mua
hàng và chi phí kho bãi, và công ty hiện cũng đang thuê một kho lớn, đủ đáp ứng
nhu cầu lưu trữ vật tư của cả công ty.
Mô hình này đưa ra công thức tính toán cho sản lượng đơn hàng tối ưu của mỗi đơn
hàng (ký hiệu là Q*) và tổng chi phí tồn kho tối thiểu (ký hiệu là C*):
Q* =
C* =
∗ + ∗ Trong đó:
D: nhu cầu nguyên vật liệu cảnăm. S: chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng.
H: chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị sản phẩm trong một năm.
Mô hình này còn tính đến các đại lượng sau:
Số đơn hàng trong năm (Đh): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với lượng đặt
Chu kỳ đặt hàng (T): là khoảng cách thời gian giữa 2 lần đặt hàng kế tiếp nhau, được tính bằng cách lấy tổng số ngày làm việc bình quân trong năm (N) chia cho số đơn hàng (Đh).
Nhu cầu bình quân một ngày đêm (d): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với số
ngày làm việc bình quân trong năm (N).
Điểm đặt hàng lại (ROP): là lượng tồn kho tối thiểu cần thiết ở thời điểm đặt hàng. ROP được xác định trong trường hợp doanh nghiệp mua hàng nhưng không
nhận được hàng ngay, nghĩa là thời điểm đặt hàng không trùng với thời điểm
nhận hàng. Ta có công thức tính điểm đặt hàng lại như sau:
ROP = d. L
Trong đó, L là thời gian phân phối, là khoảng cách từ thời điểm đặt hàng đến thời điểm nhận hàng.
Khi áp dụng mô hình quản lý tồn kho này, công ty sẽ đảm bảo được việc cung cấp vật tư, thiết bị cho công tác bảo trì và cải thiện mạng, nâng cao đáng kể chất lượng tín hiệu cung cấp cho khách hàng. Mặt khác, do không phải dùng những thiết bị không phù hợp thay thế cho thiết bị thiếu (ví dụ như thiếu khuếch đại nhánh thì có thể dùng khuếch
đại trục thay thế) nên sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho công tác bảo trì.
3.2.4.2. Khắc phục việc đánh giá nhà cung cấp
Việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ sẽ giúp công ty xem xét lại toàn diện các yếu tố mà nhà cung cấp đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho công ty, nếu có các điểm không phù hợp, công ty sẽ có các biện pháp cần thiết để khắc phục, nâng cao giá trị mà nhà cung cấp đóng góp vào công ty.
Tiêu chuẩn ISO 9004:2009, Quản lý tổ chức để thành công bền vững – Phương pháp
tiếp cận quản lý chất lượng, đã xác định 5 “bên quan tâm” đến công ty, đó là những cá nhân và thực thể khác làm gia tăng giá trị cho tổ chức hoặc là những người quan tâm
đến, hay chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động của tổ chức [5, trang 11]. Trong đó nhà cung
cấp là một trong 5 bên quan tâm quan trọng của công ty, việc đánh giá nhà cung cấp là nhằm nâng cao những khảnăng của nhà cung cấp và đảm bảo rằng sản phẩm hay nguồn
lực khác do họ cung cấp đáp ứng nhu cầu và mong đợi của công ty, góp phần làm gia
tăng giá trị của công ty [5, trang 17].
Việc đầu tiên công ty cần thực hiện là xây dựng một quy trình hoàn chỉnh cho việc
đánh giá nhà cung cấp, trong đó xác định mục đích, thời gian đánh giá, các tiêu chuẩn cần thiết cho việc đánh giá, xác định các cá nhân trong công ty đủnăng lực đểđánh giá
nhà cung cấp (ví dụ đối với vấn đề chất lượng thì bộ phận Kỹ thuật sẽ đánh giá, giá cả
và dịch vụ sau bán hàng sẽ do phòng Kế toán, Mua hàng đánh giá…). Dựa vào quy trình vừa xây dựng, tiến hành đánh giá sơ bộ các nhà cung cấp mà công ty đang hợp tác và chứng minh cho Ban Lãnh đạo thấy lợi ích của việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ.
3.2.4.3. Xây dựng phương pháp nhận biết và xác định nguồn gốc vật tư
Để có thể nhận biết và xác định nguồn gốc của vật tư, tác giả đề xuất cách đánh số
trên từng loại vật tư, nếu có hư hỏng sẽ dựa vào con sốnày để truy lại nguồn gốc của vật
tư hỏng đó. Cách đánh số có thểtheo định dạng sau:
AA – BB – CC – DD – EE - FF
Trong đó:
AA: sốđơn hàng nhập về.
BB: số phiếu của dự án cải thiện mạng hoặc phát triển mới. CC: mã số của node quang.
DD: mã số của khuếch đại nối với node quang trước đó.
EE: mã số của bộ chia nối với khuếch đại trước đó.
FF: số thứ tự của ngõ ra trên bộ chia.
Việc đánh mã số này lên các thiết bị, cũng như quản lý hệ thống mã số này có thể
tốn kém một khoản chi phí đầu tư ban đầu (dùng cho việc mua thiết bị in số lên vật tư,
chi phí cho việc thuê người đánh số…), nhưng đây là khoản đầu tư xứng đáng cho việc nhận biết và xác định nguồn gốc.
Hệ thống nhận biết vật tư theo mã số này mang lại một số lợi ích như sau:
Bộ phận Kỹ thuật nhanh chóng nhận biết sự cố trên hệ thống mạng, nhất là những
gây ra sự cố nếu nguyên nhân đó do dự án cải thiện mạng hoặc phát triển mới bị
thiết kế sai.
Bộ phận Mua hàng nhanh chóng xác định được đơn hàng có vật tư hỏng, nếu việc hư hỏng là do từ nhà cung cấp, sẽ nhanh chóng nhận diện được toàn bộ thiết bị trong đơn hàng và có thể kiểm tra lại toàn bộ số lượng thiết bị đó.
Nếu tivi của khách hàng bị hỏng, sẽ phát tín hiệu và gây ra nhiễu tín hiệu trên một khu vực của mạng cáp, khi đó dựa trên mã số trên bộ chia, bộ phận kỹ thuật
sẽ nhanh chóng xác định được các thiết bị trước đó dẫn vào tivi nhà khách hàng và sửa chữa hoặc cô lập khu vực đó nhanh chóng.
Lưu ý là việc đánh mã số chỉ có thể thực hiện với các vật tư mới đang còn ở trong kho, sẽ xuất cho các dự án mới sau này, việc tháo dỡ toàn bộ thiết bị trên mạng xuống
và đánh số lại là không thể thực hiện được, chỉ có thể thực hiện cuốn chiếu khi có thiết bị hỏng cần thay thế mới.
3.2.4.4. Khắc phục việc hiệu chỉnh các thiết bị đo tín hiệu
Để khắc phục việc này, trước hết Ban ISO cần tư vấn và chỉ cho Ban lãnh đạo thấy tầm quan trọng của việc sử dụng các thiết bịđo đã được hiệu chỉnh theo đúng chuẩn, từ
nhận thức đó Ban lãnh đạo sẽ có cam kết cho các hành động khắc phục kế tiếp.
Đề xuất Ban lãnh đạo thực hiện một cuộc khảo sát, so sánh giữa thiết bị đo đã được hiệu chỉnh và thiết bị đo chưa được hiệu chỉnh, cũng như thu thập các sự cố về tín hiệu và phân tích cho Ban Lãnh đạo thấy được ảnh hưởng không tốt của các thiết bịđo bị sai lệch, phân tích chi phí và so sánh cho thấy việc này sẽ tốn chi phí nhiều hơn so với việc
đem thiết bịđi hiệu chỉnh bởi một tổ chức kiểm định bên ngoài.
Xây dựng hướng dẫn cho công tác hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, trong đó xác định thời gian và thiết bị cần thiết hiệu chỉnh, cách thức đưa đi hiệu chỉnh và những tổ
3.2.5. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 8: Theo dõi, đo lường, phân tích và cải
tiến hệ thống
3.2.5.1. Xây dựng đội ngũ đánh giá viên nội bộ đông đảo.
Như đã trình bày trong chương 2, đội ngũ đánh giá viên nội bộ có một số mặt hạn chế, gây khó khăn trong việc tìm ra các sự không phù hợp mới, hoặc khảnăng cải tiến mới cho các hoạt động của bộ phận được đánh giá.
Để khắc phục mặt hạn chế này, công ty cần phát triển đội ngũ đánh giá viên nội bộ
hùng hậu, ít nhất là mỗi phòng ban phải có một nhân viên được đào tạo và được cấp chứng chỉ đánh giá viên nội bộ, thành viên này chịu sự điều động của Trợ lý ĐDLĐ. Các thành viên này sẽ thay nhau luân phiên tham gia vào đoàn đánh giá nội bộ khi đến
đợt đánh giá.
Thực hiện việc này sẽ có những lợi ích như:
Có nhiều lựa chọn về thành viên của đoàn đánh giá, đảm bảo những thành viên tham gia không thuộc bộ phận được đánh giá trong đợt đánh giá nội bộ đó.
Các Trưởng bộ phận sẽ giảm được áp lực khi bắt buộc tham gia đoàn đánh giá,
không còn khó khăn trong việc sắp xếp thời gian tham gia.
Các đánh giá viên nội bộ đa dạng thành phần sẽ không bị nhàm chán, đánh giá
nhiều khu vực khác nhau trong hệ thống quản lý chất lượng, tìm được nhiều cơ
hội cải tiến cho hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Mặt khác, do được đào tạo sâu về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001: 2008, thấu hiểu về tiêu chuẩn nên các thành viên này khi làm việc tại đơn vị, bộ phận của mình sẽ áp dụng và vận hành hiệu quả các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001, cũng như yêu cầu của các quy trình, quy định trong công ty.
3.2.5.2. Khắc phục việc không tìm ra nguyên nhân gốc của sự không phù hợp
Để khắc phục vấn đề này, Ban lãnh đạo công ty cần tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo với các phòng ban, hướng dẫn một số phương pháp tìm hiểu và phân tích nguyên nhân, có thể dùng thông thường nhất là bảy công cụ thống kê cơ bản, trong đó có phương pháp dùng biểu đồ nhân - quả, hay còn gọi là biểu đồ xương cá để tìm nguyên nhân gốc của vấn đề.
Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010), trang 219, biểu đồ xương cá hay còn gọi là biểu đồ nguyên nhân – kết quả có tên gốc là phương pháp Ishikawa, là một phương pháp
nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này được ông Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1943 để giải thích cho các kỹsư của nhà máy thép Kawasaki về các yếu tốkhác nhau được sắp xếp và liên hệ với nhau như
thế nào. Nó được gọi là xương cá vì biểu đồ này có hình dạng giống xương cá.
Biểu đồxương cá là một công cụđược sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ
giữa một kết quả với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ, từđó giúp tổ chức xác định các nguyên nhân chính và phụ,
có hướng để sắp xếp giải quyết các nguyên nhân theo thứ tựưu tiên. Việc xây dựng biểu
đồ xương cá đòi hỏi sự phối hợp của nhiều thành viên trong tổ chức, từ đó giúp các
thành viên nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
Từ việc xác định đúng các nguyên nhân gốc của vấn đề sẽ giúp công ty đề ra các biện pháp khắc phục thích hợp, giảm thiểu thiệt hại do sự không phù hợp gây ra, đồng thời đềra các hành động phòng ngừa chính xác, hạn chế việc lặp lại các sự không phù hợp đã xảy ra trong tương lai.
3.2.5.3. Khắc phục việc đưa ra các hành động khắc phục – phòng ngừa cho các điểm
không phù hợp
Để cải tiện tình trạng đề xuất các hành động khắc phục – phòng ngừa của các phòng ban, cần sự quan tâm thực hiện từ cả hai phía, Ban lãnh đạo và nhân viên các phòng ban,
trong đó nhấn mạnh đến sự quan tâm thực hiện của Trưởng bộ phận của bộ phận đề xuất
các hành động đó.
Về phía Ban Lãnh đạo, cần quan tâm sâu sát đến các hành động được đề xuất bởi các phòng ban, phân tích và chỉđạo thực hiện lại nếu đề xuất đó không phù hợp hoặc không thực hiện được, giới hạn thời gian phù hợp cho việc thực hiện. Song song đó, cần theo dõi và giám sát việc thực hiện, có các biện pháp xử lý mạnh mẽ nếu phòng ban đó
không thực hiện theo đúngđề xuất.
Về phía các phòng ban, cần nghiêm túc đề xuất các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp, có thể tổ chức buổi họp toàn phòng, phổ biến lại tất cả các điểm không phù hợp và phân công cho các nhân viên thực hiện khắc phục, phòng ngừa.
3.2.5.4. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu phù hợp mục đích phân tích của công ty
Công ty hiện đã và đang phát triển một phần mềm liên kết các chức năng của các phòng ban trong công ty với nhau, đồng thời chứa toàn bộ cơ sở dữ liệu mà công ty thu thập được. Tuy nhiên, công ty chưa thể hoàn toàn sử dụng cơ sở dữ liệu này để tổng kết,
đánh giá lại kết quả hoạt động, cũng như làm bằng chứng chứng tỏ sự phù hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.
Để có thể sử dụng hiệu quả nguồn thông tin, dữ liệu này, công ty cần phải thực hiện qua một sốbước sau:
Xác định mục đích sử dụng thông tin, phân tích và xác định rõ ràng công ty đang
mong muốn có những gì từ những nguồn thông tin.
Xác định các thông tin cần thu thập dựa trên mục đích đã xác định.
Xác định cách thức thu thập các thông tin cần thiết đã nêu bên trên. Thu thập theo định kỳ các thông tin đã xác định.
Sau khi thực hiện các bước trên, công ty nên áp dụng các công cụ thống kê để phân
tích và đưa ra các quyết định dựa trên những con sốphân tích được. Làm được việc này là công ty sẽ áp dụng được nguyên tắc thứ 7 trong 8 nguyên quản lý chất lượng dành cho lãnh đạo mà tiêu chuẩn ISO 9004:2009 đưa ra, đó nguyên tắc ra quyết định dựa trên các sự kiện, số liệu chính xác, không dựa trên một cảm tính cá nhân nào.
Công cụ thông dụng nhất mà công ty có thể sử dụng là bảy công cụ thống kê cơ bản: biểu đồ tiến trình, phiếu kiểm tra, biểu đồ phân bố tần số, biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả (hay còn gọi là biểu đồxương cá), biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
Trong các cuộc họp giao ban hàng tuần và hàng tháng, công ty sẽ phân tích và từđó
chỉnh sửa và bổ sung thêm mục đích sử dụng, các thông tin khác so với những thông tin
đã có, từđó tạo ra nhiều cơ hội cải tiến hơn cho hệ thống quản lý chất lượng.
3.2.5.5. Xây dựng phương pháp thu thập thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng một