6. Kết cấu đề tài
3.2.Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty LBC
3.2.1. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 4: Hệ thống quản lý chất lượng
3.2.1.1. Phát huy và cải tiến hệ thống tài liệu chất lượng của công ty
Tiếp tục hoàn thiện hệ thống tài liệu chất lượng của công ty theo yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Xây dựng kế hoạch cho việc rà soát lại toàn bộ hệ thống tài liệu của công ty, trong đó xác định:
Người chủ trì cho kế hoạch rà soát là ĐDLĐ, các TBP của các phòng ban. Các cá nhân xây dựng tài liệu sẽ bao gồm tất cả các nhân viên trong công ty. Thời gian rà soát của từng phòng ban.
Đối tượng rà soát là tất cả các quy trình của các phòng ban trong công ty.
ĐDLĐ sẽ tổng kết và báo cáo cho Ban lãnh đạo, Lãnh đạo cao nhất định kỳ hàng tháng về tiến độ và kết quả thực hiện, từđó hoàn thiện hệ thống tài liệu chất lượng của công ty.
3.2.1.2. Hoàn thiện trang web nội bộ chứa tài liệu chất lượng của công ty
Trang web nội bộ hiện đã chứa phần lớn lượng tài liệu chất lượng của công ty, nhân viên có thể truy cập dễ dàng, nhưng phần giao diện và cấu trúc trang web vẫn còn một số lỗi, không hiển thịđược trên một số máy trong công ty, quá trình cập nhật thông tin cũng thường xuyên bị lỗi không cập nhật được. Để hoàn thiện trang web, Ban lãnh đạo cần chỉđạo cho phòng IT sửa chữa các lỗi trên, đồng thời cập nhật thêm những tài liệu
đã được soát xét trong giải pháp hoàn thiện hệ thống tài liệu bên trên.
3.2.1.3. Soát xét một số tài liệu quan trọng đã lỗi thời
Nhanh chóng soát xét một số tài liệu quan trong đã lỗi thời như chính sách chất
lượng, sổ tay chất lượng. Cần thực hiện đúng theo quy định về việc soạn thảo, xem xét và phê duyệt tài liệu đã quy định trong “Quy trình kiểm soát tài liệu”. Theo đó, các tài
liệu này sẽ do Lãnh đạo cao nhất và ĐDLĐ soạn thảo và xem xét. Cần thực hiện nghiêm túc, tạo ra định hướng phù hợp sự phát triển của hệ thống quản lý chất lượng của công ty, tạo cơ sở tiền đề cho việc phát triển hơn nữa chất lượng sản phẩm.
Để khắc phục vấn đề này, tác giả đề xuất các Trưởng bộ phận cho nhân viên tham gia vào việc xây dựng các quy trình, mỗi quy trình trước khi gửi cho Trợ lý ĐDLĐ phải
được xây dựng bởi một buổi họp lấy ý kiến các nhân viên liên quan, nhân viên nào thực hiện bước công việc nào thì đảm trách việc viết những bước đó trong quy trình, sau đó
tập hợp lại và Trưởng bộ phận là người tổng hợp và biên soạn lại trước khi gửi cho Trợ
lý ĐDLĐ chỉnh sửa. Trong cuộc họp cần có biên bản phân công công việc cụ thể cho từng nhân viên, đảm bảo thực hiện đúng người đúng việc. Khi xây dựng quy trình, cần phổ biến cho nhân viên nắm rõ cách kiểm soát tài liệu theo “Quy trình kiểm soát tài liệu” của công ty, những việc này nhằm đảm bảo nhân viên nắm được các bước công việc trong quy trình sau khi được ban hành trong tương lai.
Trước khi ban hành một quy trình, biểu mẫu mới, Trưởng bộ phận cần kết hợp với Trợ lý ĐDLĐ tổ chức một buổi phổ biến và hướng dẫn việc thực hiện theo các quy định trong quy trình cho các nhân viên liên quan. Việc này giúp các nhân viên nắm chắc về
các công việc mà mình sẽ thực hiện, đây cũng là bước nhận các góp ý về quy trình lần cuối trước khi ban hành, giúp quy trình đạt độ hoàn thiện nhất trước khi chính thức đưa
vào áp dụng.
3.2.2. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 5: Trách nhiệm lãnh đạo
3.2.2.1. Thể hiện sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo đối với hệ thống
Lãnh đạo cao nhất đã xây dựng một cơ chế truyền đạt chính sách và mục tiêu chất
lượng cho nhân viên thông qua các cấp quản lý, nhưng chưa có sự giám sát chặt chẽ, cũng như chưa cho nhân viên thấy được sự cam kết chắc chắn của mình.
Việc đầu tiên là Lãnh đạo cần tham gia một khóa học nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đảm bảo việc nhận thức đầy đủ về các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001 và hệ thống quản lý chất lượng tại công ty, đảm bảo cho việc ra những quyết định và chỉđạo trong hệ thống phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn.
Lãnh đạo cần xây dựng cơ chế giám sát và chỉ đạo sát sao các hoạt động chất lượng trong hệ thống, như việc xử lý các cá nhân, phòng ban để xảy ra sự không phù hợp, đặc biệt là sự không phù hợp kéo dài. Lãnh đạo cần thiết tham gia trong việc đánh giá, kiểm tra hoạt động của các phòng ban, đảm bảo các phòng ban luôn hoạt động theo đúng các
Ngoài ra, đểđảm bảo toàn thểnhân viên trong công ty có thái độ tích cực, chủđộng thực hiện các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng, cùng góp phần xây dựng hệ
thống ngày càng hoàn thiện hơn, Ban Lãnh đạo công ty cần đưa tiêu chí tham gia, đóng
góp xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng vào nội dung đánh giá cá nhân vào định kỳ giữa năm và cuối năm, kết quả đánh giá này sẽ ảnh hưởng đến khả năng khen thưởng của công ty vào cuối năm.
3.2.2.2. Khắc phục những bất cập trong công tác xây dựng mục tiêu chất lượng
Khi xây dựng mục tiêu chất lượng của các bộ phận, TBP cần tập hợp nhân viên, phổ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
biến lại mục tiêu chung của công ty, giúp nhân viên thấu hiểu định hướng phát triển
trong năm mới và đề nghị nhân viên tham gia đề xuất các mục tiêu của bộ phận mình,
được định hướng bởi mục tiêu chung của công ty. Việc này cần thực hiện nghiêm túc, có ghi nhận bằng văn bản các ý kiến đóng góp và mục tiêu cuối cùng đã thống nhất trong toàn bộ phận.
Số lượng mục tiêu nên hạn chế, chủ yếu thể hiện đúng chức năng và kết quả hoạt
động của phòng ban, phải có con số cụ thể, có thể đo lường được, các bộ phận phải xây dựng cách thức thực hiện, kiểm soát và đánh giá mục tiêu này, trong đó cần xem xét đến khảnăng và nguồn lực đểđạt được mục tiêu này.
Để thực hiện được việc này, tất cả nhân viên trong công ty cần làm quen và tập sử
dụng công cụ đặt mục tiêu SMART, không những có thể dùng cho việc đặt mục tiêu chất lượng, mà còn có thểđặt mục tiêu cho từng công việc hàng ngày hoặc mục tiêu cho cá nhân.
S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữđầu của 5 bước: Specific (Cụ thể), Measurable (Có thể đo lường được), Achievable (Có thể đạt được), Realistic (Có tính thực tiễn cao), Time-Bound (Đúng hạn định). Đây là một công cụ hết sức đơn giản được sử dụng để xác định các mục tiêu một cách rõ ràng để giúp các tổ chức xây dựng một kế hoạch hành
động chính xác nhằm đạt được kết quả tối ưu:
Specific (Cụ thể): công ty nên tập trung vào thiết lập và định nghĩa một cách rõ ràng các mục tiêu. Ví dụ, với mong muốn của công ty là đạt 10,000 khách hàng lắp đặt mới trong năm thì mục tiêu “đạt được 1000 khách hàng lắp đặt dịch vụ 1
Measurable (Có thể đo lường được): các mục tiêu có thể đo lường được bằng một
con số cụ thể, có thể dùng số lượng đạt được thực tế so với con số trong mục tiêu. Achievable (Có thể đạt được): không đặt mục tiêu quá cao so với khả năng thực
hiện, nhưng cũng không đặt quá thấp, khi thực hiện luôn đạt được mục tiêu,
không có động lực phấn đấu và phát triển. Cần xem lại khả năng thực hiện trong
quá khứ để đưa ra mục tiêu phù hợp với yêu cầu này.
Realistic (Có tính thực tiễn cao): công ty cần xem xét mục tiêu liên quan đến các
yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, như tình hình suy thoái kinh tế chung, hoặc số lượng đối thủ cạnh tranh, khả năng của đối thủ cạnh tranh.
Time-Bound (Đúng hạn định): cần thời hạn để hoàn thành các mục tiêu này, như
vậy mới có thời điểm để rút lại và đánh giá mục tiêu có đạt hay không.
Việc sử dụng công cụ này cần được đào tạo và tập thói quen cho toàn thể trong nhân viên trong công ty sử dụng, một khi đã sử dụng thành thạo công cụ này, việc đặt ra mục tiêu và hoàn thành mục tiêu sẽ nâng cao kết quả hoạt động của công ty nói chung và của từng bộ phận, từng cá nhân nói riêng.
3.2.2.3. Cam kết và thực hiện các cuộc họp xem xét của lãnh đạo theo định kỳ
Việc thực hiện các cuộc họp xem xét của lãnh đạo theo định kỳ là hết sức quan trọng, cần đẩy mạnh thực hiện 2 lần trong một năm, xem xét đầy đủcác thông tin đầu
vào như tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đề cập, từđó mới xuất hiện các cơ hội cải tiến nhiều
hơn. Thêm nữa, Ban Lãnh đạo cần theo dõi và giám sát chặt chẽ việc thực hiện các cơ
hội cải tiến này, thông qua việc đặt mục tiêu giới hạn về thời gian thực hiện, kết quả cần
đạt được sau khi thực hiện cải tiến, báo cáo Ban lãnh đạo theo đúng thời gian quy định.
Các nội dung trong cuộc họp Xem xét của lãnh đạo cần được thực hiện đúng theo hướng dẫn trong TCVN ISO 9001:2008, có thể thêm các nội dung khác, đặc thù của công ty nếu thấy cần thiết nhưng tuyệt đối không để sót một nội dung nào đã hướng dẫn
trong TCVN ISO 9001:2008.
Từ việc xem xét các nguồn lực đầu vào bên trên, Lãnh đạo sẽ nhận thấy được khả năng cải tiến của hệ thống, cần thiết cung cấp thêm các nguồn lực cho việc đạt được sự
3.2.3. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 6: Quản lý nguồn lực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.3.1. Cải tiến công tác đào tạo
Theo như kết quả khảo sát và phân tích trong chương 2, công tác đào tạo chưa đáp ứng hết nhu cầu của nhân viên trong công ty, nhất là nhu cầu được đào tạo của các
Trưởng bộ phận. Để khắc phục việc này, phòng Nhân sự của công ty cần thực hiện một số công việc sau:
Thực hiện một đợt khảo sát nhu cầu đào tạo của toàn bộ nhân viên trong công ty, kể cả các nhân viên thuộc các phòng ban chuyên môn.
Chọn lọc và lập kế hoạch đào tạo cả năm cho nhân viên, dựa trên khảo sát về nhu
cầu đào tạo đã thực hiện bên trên.
Chú trọng đào tạo nhận thức về tiêu chuẩn ISO 9001, nhằm cung cấp cho nhân
viên một cách tổng quát về hệ thống mà công ty đang áp dụng, từ đó nâng cao ý
thức thực hiện theo các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Sau khi thực hiện đào tạo, công ty cần khảo sát và đánh giá lại kết quả đào tạo sau một thời gian nhất định, đảm bảo rằng chương trình đào tạo phù hợp, có thểgiúp người
được đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng làm việc của mình sau khi đào tạo, từ đó
có những chương trình đào tạo hiệu quảhơn trong tương lai.
3.2.3.2. Bổ sung nhân sự cho công tác xây dựng, duy trì, giám sát, theo dõi và đánh giá
hệ thống quản lý chất lượng
Việc xây dựng, duy trì, giám sát, đánh giá, kiểm tra việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng chỉ do một cá nhân đảm trách là Trợ lý ĐDLĐnên đôi khi chưa giám sát hết hệ thống quản lý chất lượng của công ty như đã nêu ở phần thực trạng. Để khắc phục tình trạng này, ĐDLĐ cần đề xuất bổ sung thêm ít nhất hai cá nhân chuyên trách nằm trong Ban ISO, hai cá nhân này sẽ thực hiện việc đánh giá, kiểm tra thường xuyên việc thực hiện các quy trình, việc vận hành có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời sẽ xây dựng các biện pháp cải tiến hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng.
3.2.4. Giải pháp cho việc áp dụng điều khoản 7: Tạo sản phẩm
3.2.4.1. Khắc phục việc thiếu hụt vật tư cho quá trình bảo trì và cải thiện mạng
Để khắc phục việc thiếu hụt vật tư, công ty cần xây dựng một mô hình tồn kho theo một phương pháp khoa học, mô hình mà công ty có thể áp dụng là mô hình lượng đặt
hàng kinh tếcơ bản (EOQ) [1, trang 205]. Mô hình này thích hợp với công ty vì một số
lý do sau:
Nhu cầu vật tư cả năm của công ty đã được khối kỹ thuật dự báo vào đầu năm, dự
báo này dựa vào các kế hoạch cải thiện mạng, kế hoạch ngầm hóa hệ thống dây điện, dây viễn thông … của điện lực. Các kế hoạch này thay đổi không nhiều, một phần do chính công ty chủ động thực hiện, phần còn lại đã được bên điện lực
chốt kế hoạch cả năm, nhu cầu này cũng không chênh lệch nhiều so với thực tế.
Công ty chủ yếu mua vật tư từ nước ngoài, các nhà cung cấp quen thuộc nhằm đảm bảo sự đồng bộ trên hệ thống mạng cáp, thời gian đặt hàng và vận chuyển đến công ty đã biết trước.
Số lượng vật tư đặt hàng trong một đơn hàng được nhà cung cấp giao hết trong
một đơn hàng, hoặc theo số lượng do chính công ty yêu cầu.
Các thiết bị, vật tư không bị hao mòn theo thời gian, không cần chế độ lưu trữ đặc biệt như trữ đông, độ thanh khiết của môi trường… nên chỉ tốn chi phí mua
hàng và chi phí kho bãi, và công ty hiện cũng đang thuê một kho lớn, đủ đáp ứng
nhu cầu lưu trữ vật tư của cả công ty.
Mô hình này đưa ra công thức tính toán cho sản lượng đơn hàng tối ưu của mỗi đơn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hàng (ký hiệu là Q*) và tổng chi phí tồn kho tối thiểu (ký hiệu là C*):
Q* =
C* =
∗ + ∗ Trong đó:
D: nhu cầu nguyên vật liệu cảnăm. S: chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng.
H: chi phí tồn trữ tính cho một đơn vị sản phẩm trong một năm.
Mô hình này còn tính đến các đại lượng sau:
Số đơn hàng trong năm (Đh): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với lượng đặt
Chu kỳ đặt hàng (T): là khoảng cách thời gian giữa 2 lần đặt hàng kế tiếp nhau, được tính bằng cách lấy tổng số ngày làm việc bình quân trong năm (N) chia cho số đơn hàng (Đh).
Nhu cầu bình quân một ngày đêm (d): là tỷ số giữa nhu cầu cả năm (D) với số
ngày làm việc bình quân trong năm (N).
Điểm đặt hàng lại (ROP): là lượng tồn kho tối thiểu cần thiết ở thời điểm đặt hàng. ROP được xác định trong trường hợp doanh nghiệp mua hàng nhưng không
nhận được hàng ngay, nghĩa là thời điểm đặt hàng không trùng với thời điểm
nhận hàng. Ta có công thức tính điểm đặt hàng lại như sau:
ROP = d. L
Trong đó, L là thời gian phân phối, là khoảng cách từ thời điểm đặt hàng đến thời điểm nhận hàng.
Khi áp dụng mô hình quản lý tồn kho này, công ty sẽ đảm bảo được việc cung cấp vật tư, thiết bị cho công tác bảo trì và cải thiện mạng, nâng cao đáng kể chất lượng tín hiệu cung cấp cho khách hàng. Mặt khác, do không phải dùng những thiết bị không phù hợp thay thế cho thiết bị thiếu (ví dụ như thiếu khuếch đại nhánh thì có thể dùng khuếch
đại trục thay thế) nên sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho công tác bảo trì.
3.2.4.2. Khắc phục việc đánh giá nhà cung cấp
Việc đánh giá nhà cung cấp theo định kỳ sẽ giúp công ty xem xét lại toàn diện các yếu tố mà nhà cung cấp đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho công ty, nếu có các điểm không phù hợp, công ty sẽ có các biện pháp cần thiết để khắc phục, nâng cao giá trị mà nhà cung cấp đóng góp vào công ty.
Tiêu chuẩn ISO 9004:2009, Quản lý tổ chức để thành công bền vững – Phương pháp