6. Kết cấu đề tài
3.2.5.6. Khắc phục vấn đề thời gian điều chỉnh quy trình
Việc quy trình thường thay đổi chậm hơn so với thực tế, ngoài lý do cần thử nghiệm ngoài thực tế trước khi thay đổi quy trình, một phần còn do sự phê duyệt chậm từ phía Ban lãnh đạo.
Trong các cuộc họp đóng góp ý kiến cho việc xây dựng quy trình, Lãnh đạo cao nhất
thường xuyên vắng mặt, không đóng góp ý kiến, nhưng khi trình cho Lãnh đạo phê duyệt quy trình sau khi đã thống nhất ý kiến từ các phòng ban liên quan trong công ty thì Lãnh đạo thường có ý kiến thay đổi, bổ sung, dẫn đến việc phải lấy ý kiến mọi người lại từđầu, mất rất nhiều thời gian cho việc này.
Để khắc phục vấn đề thời gian điều chỉnh quy trình, trước khi tổ chức họp lấy ý kiến các phòng ban về nội dung quy trình, nên trao đổi trước với Lãnh đạo cao nhất về thời gian có thể tham gia họp và đóng góp ý kiến, quyết định cuối cùng ngay trong cuộc họp.
Trong trường hợp đột xuất, Lãnh đạo cao nhất không thể tham gia họp như đã dự tính, cuộc họp sẽđược hủy bỏ và tổ chức vào một buổi khác. Đề xuất này đã được thực hiện trong thực tế tại công ty LBC từ tháng 6 năm 2013 và đang cho kết quả khả quan, thời
gian điều chỉnh hoặc xây dựng mới quy trình rút ngắn chỉ còn khoảng nửa tháng cho một quy trình, so với thời gian lúc trước là 3 đến 4 tháng sau khi thay đổi hoạt động trong thực tế thì một quy trình mới được ban hành.
3.2.5.7. Xây dựng nhóm chất lượng
Việc thực hiện và giải quyết các vấn đề trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty hiện tại khá rắc rối, nhất là các vấn đề liên quan đến nhiều phòng ban, vấn đề khúc mắc trong việc thực hiện quy trình, cũng như hướng dẫn và giải đáp thắc mắc về hệ
thống quản lý chất lượng, các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Việc thực hiện các giải pháp đề xuất bên trên cũng cần nguồn nhân lực có hiểu biết về hệ thống, hiểu biết về tiêu chuẩn ISO 9001:2008, có các kỹnăng thống kê, phân tích các số liệu. Chính
vì thế, trước khi thực hiện các giải pháp bên trên, tác giả đề xuất thành lập nhóm chất
lượng, bao gồm những thành viên có thể giải quyết các vấn đề trong hệ thống quản lý chất lượng. Vậy nhóm chất lượng là gì? Hoạt động như thế nào?....
Nhóm chất lượng bắt nguồn từ Nhật Bản vào năm 1962, với mục đích truyền đạt
thông tin nhanh đến các quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường làm việc hoàn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình. [2]
Hay nói một cách đơn giản, Nhóm chất lượng là một hệ thống quản lý mang tính tập thể, đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡnhau để thảo luận và giải quyết một chủđề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ. [2]
Nhóm chất lượng nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong
việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp. Một vài thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quảthu được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chếhơn việc đưa ra các sáng
kiến cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ6 đến 10 người.
Hoạt động theo hình thức nhóm chất lượng, công ty và các thành viên tham gia nhóm sẽđạt được một số lợi ích như:
Tạo môi trường làm việc thân thiện, xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau
cùng phát triển, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên.
Các thành viên cảm thấy tự hào với việc mình làm khi giải quyết được các vấn đề đặt ra, thỏa mãn nhu cầu “tự khẳng định” của nhân viên, giúp tạo nếp suy nghĩ
cải tiến liên tục trong công việc hằng ngày.
Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua các hoạt động đào tạo về
kiến thức và kỹ năng giải quyết vấn đề, thông qua việc trao đổi kiến thức của các
Nâng cao các hoạt động của các phòng ban thông qua việc giải quyết các vấn đề
phát sinh từ mọi phòng ban trong công ty.
Các bước xây dựng nhóm chất lượng mà công ty LBC có thể áp dụng như sau:
Bước 1: Tư vấn cho Lãnh đạo hiểu rõ khái niệm và giá trị mà nhóm chất lượng
mang lại, tạo ý thức cho Lãnh đạo về việc thực hiện, qua đó khuyến khích việc
triển khai tại các bộ phận thông qua các Trưởng bộ phận.
Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao, nhằm
hoạch định chính sách, đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các
hoạt động của nhóm chất lượng.
Bước 3: Bước đầu đào tạo các hạt nhân của nhóm, chính là một số TBP, về khái
niệm nhóm chất lượng, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết
vấn đề. Các thành viên này sẽ là các trưởng nhóm chất lượng khi thành lập.
Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về nhóm chất lượng trong toàn tổ chức
thông qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức
rõ hơn về nhóm chất lượng.
Bước 5: Xây dựng tối đa 2 nhóm thí điểm. Các nhóm này sẽ được đào tạo một số
nội dung cơ bản và kỹ năng giải quyết vấn đề trước khi chính thức đi vào hoạt động. Các nội dung đào tạo có thể là cách quản lý nhóm, lựa chọn vấn đề, xử lý
vấn đề, sử dụng các công cụ thống kê cơ bản (7 công cụ thống kê cơ bản)…
Bước 6: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạn
kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi
chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc
với dự án đầu tiên của họ.
Bước 7: Xây dựng cơ chế động viên, khuyến khích và công bố các thành tích của
nhóm chất lượng cho toàn công ty, đây cũng là một hình thức quảng bá để thu hút
các thành viên cho việc xây dựng các nhóm mới.
Bước 8: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm nhóm. Bước 9: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các nhóm
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, với mục đích phát huy những thành tựu đạt được, khắc phục những
mặt hạn chế còn tồn tại, tác giả tiến hành đề xuất một số giải pháp, với hàm ý quản lý,
giúp công ty cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, nâng cao những lợi ích khi áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
Các giải pháp được xây dựng theo từng điều khoản áp dụng trong tiêu chuẩn ISO
9001:2008, bao gồm các điều khoản 4.0 - Hệ thống quản lý chất lượng, điều khoản 5 –
Trách nhiệm lãnh đạo, điều khoản 6 – Quản lý nguồn lực, điều khoản 7 – Tạo sản phẩm
và điều khoản 8 – Theo dõi, đo lường, phân tích và cải tiến.
Trong đó, về các giải pháp phát huy, tác giảđã đề xuất giải pháp phát huy việc xây
dựng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty, thông qua đó xây dựng lại
trang web nội bộ chứa các tài liệu chất lượng của công ty.
Về các giải pháp khắc phục, tác giảđã đề xuất giải pháp khắc phục khảnăng quản
lý tài liệu và hồ sơ của nhân viên, giải pháp giúp thể hiện sự cam kết của Lãnh đạo
mạnh mẽ hơn nữa trong toàn bộ công ty, giải pháp khắc phục những bất cập trong việc
xây dựng và thực hiện mục tiêu chất lượng, cải tiến công tác đào tạo, khắc phục việc
KẾT LUẬN
Việt Nam đang trong tiến trình xây dựng một nền kinh tế thị trường, đang thuyết phục các nước trên thế giới công nhận Việt Nam là một nền kinh tế thịtrường, điều đó
khiến việc cạnh tranh sẽ trở nên ngày càng gay gắt. Trong bối cảnh đó, cạnh tranh về
chất lượng đã và đang trở thành xu thế thời đại. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo một tiêu chuẩn quốc tế, được quốc tế công nhận như bộ tiêu chuẩn ISO 9000, là một trong những công cụ để có thể bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhưng để đạt được hiệu quả cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, công cụ này cần được thực hiện một cách tích cực, triệt để theo các yêu cầu trong các điều khoản của tiêu chuẩn ISO 9001.
Công ty LBC đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 đã
trên 6 năm, trải qua 2 phiên bản của tiêu chuẩn này là phiên bản 2000 và 2008. Qua nhìn nhận chủ quan từ Ban Lãnh đạo công ty, khả năng cạnh tranh của công ty đã được cải thiện, chất lượng sản phẩm nâng cao đáng kể so với trước khi áp dụng, ngay cả một nhân viên bình thường, làm lâu năm tại công ty cũng thấy được thời gian thực hiện công việc của mình nhanh hơn so với lúc chưa áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 nhờ vào việc nhận biết được các bước công việc tiếp theo đã được hệ thống lại sau khi áp dụng tiêu chuẩn.
Điều này cho thấy LBC đã đạt được những thành tựu nhất định khi áp dụng hệ thống quản lý chất theo tiêu chuẩn ISO 9001. Có thể kể ra một số thành tựu như: xây dựng đầy
đủ hệ thống tài liệu chất lượng làm nền tảng cho việc thực hiện các công việc tại công ty, xây dựng được nguồn nhân lực phù hợp, đầy đủ khảnăng đảm nhận công việc, nhận biết được các yêu cầu của khách hàng …. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt
được, công ty cũng có những mặt hạn chếnhư chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đào tạo của nhân viên, nhất là đào tạo nhận thức về tiêu chuẩn ISO 9001, chưa chú trọng đến việc tìm hiểu sự thỏa mãn của khách hàng, chưa chú trọng công ty phân tích nguyên nhân gốc và đưa ra các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp…..
Là một người quản lý hệ thống, cùng với yêu cầu từ Ban Giám đốc cần phải cải tiến và phát triển hệ thống hơn nữa, tác giảđã đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục các mặt hạn chếcủa hệ thống quản lý chất lượng tại công ty LBC.
Với các đề xuất này, tác giả mong muốn góp phần cùng với Ban lãnh đạo công ty xây dựng và thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng ngày càng hoàn thiện hơn, làm cơ sở nền tảng cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thịtrường, góp phần cho chiến lược mở rộng thịtrường
thành công trong tương lai.
Sau khi hoàn thành luận văn, tác giả nhận thấy đã tìm hiểu được sâu hơn về các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008, ISO 9004:2009, về hệ thống quản lý chất lượng của công ty LBC. Trên cơ sở thấu hiểu trên, tác giảđã nhận diện, phân tích và đánh giá
lại việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 một cách toàn diện. Từđó, tác giảđã đề xuất được các giải pháp đểphát huy các điểm mạnh và khắc phục các mặt còn tồn tại trong hệ thống. Nhìn một cách tổng quát, tác giả đã đạt được những mục tiêu đề ra sau khi hoàn thành luận văn này.
Tuy nhiên, chỉ có một giải pháp nhỏ mà tác giả đề xuất được áp dụng ngay và nhìn thấy được kết quả khả quan, các giải pháp còn lại vẫn đang được Ban Giám đốc nghiên cứu và triển khai nên chưa đánh giá được hiệu quả mang lại. Nhìn một cách tổng quát, các giải pháp đề xuất đã được Ban Giám đốc công ty, Ban Lãnh đạo hệ thống nhìn nhận
và đánh giá khả quan cho việc thực hiện.
Với hướng phát triển hơn nữa, sau khi thực hiện hoàn chỉnh các giải pháp trong luận
văn này, tác giả đề xuất công ty nghiên cứu và áp dụng tiêu chuẩn ISO 9004:2009 – Quản lý tổ chức để thành công bền vững – Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng. Tiêu chuẩn này sẽ giúp công ty xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hoàn chỉnh, giúp công ty thành công bền vững cho tương lai. Đây sẽ là bước tạo đà quan trọng cho việc tiến tới áp dụng các công cụ kiểm soát chất lượng mạnh mẽ hơn như 6-Sigma, TQM….
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Sách [1] Hồ Tiến Dũng, 2009. Quản trịđiều hành. TP.HCM:Nhà xuất bản Lao động. [2] Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010. Giáo trình Quản lý chất lượng. TP.HCM: Nhà xuất bản Thống kê.
[3] Tiêu chuẩn quốc gia, 2008. TCVN ISO 9001:2008 - Hệ thống quản lý chất lượng
– Các yêu cầu.
[4] Tiêu chuẩn quốc gia, 2000. TCVN ISO 9004:2000 – Hệ thống quản lý chất lượng
– Hướng dẫn cải tiến.
[5] Tiêu chuẩn quốc gia, 2011. TCVN ISO 9004:2011 – Quản lý tổ chức để thành
công bền vững - Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng.
[6] Tiêu chuẩn quốc gia, 2007. TCVN ISO 9000:2007 – Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng.
[7] Philip B. Crosby. Chất lượng là thứ cho không. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Mai Huy Tân, Nguyễn Bình Giang, 1989. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học Xã hội.
[8] Nguyễn Minh Đình và cộng sự, 1996. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp
Deming. TP.HCM: Nhà xuất bản Thống Kê.
[9] Nguyễn Quang Toản, 1990. Một số vấn đềcơ bản của QCS. TP.HCM: Đại học Kinh tế TP.HCM.
[10] Richard J. Schonberger, Người Nhật quản lý sản xuất như thế nào, người dịch: Chu Tiến Anh, Bùi Biên Hòa, Ngô Thế Phúc, Phạm Văn Huấn, 1989. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học Xã hội.
[11] Joseph M. Juran, 1999. Juaran’s quality handbook. Mc Graw – Hill.
Tài liệu của công ty Cổ phần Thông tin băng rộng cuộc sống (LBC)
[12] Chức năng – nhiệm vụ của các phòng ban, 2013. [13] Quy trình kiểm soát tài liệu, 2011
[14] Quy trình kiểm soát hồsơ, 2011.
[15] Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng, 2012. [16] Quy trình thiết kế và thi công, 2011.
[17] Quy trình mua hàng, 2012. [18] Quy trình lắp đặt dịch vụ, 2012.
[19] Quy trình bảo trì truyền hình cáp và Internet, 2012. [20] Quy trình đánh giá nội bộ, 2011.
[21] Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp, 2011.
[22] Quy trình kiểm soát hành động khắc phục – phòng ngừa, 2011. [23] Sổ tay chất lượng, 2009.
[24] Sơ đồ tổ chức công ty LBC năm 2013, 2013.
Bài báo khoa học
[25] Lê Minh Hằng, (2010), “Ảnh hưởng của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đối với hiệu quả
của tổ chức”, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
Internet
[26] Trang Web của Công ty Cổ phần Thông tin băng rộng cuộc sống:
www.lbc.com.vn
[27] Trang web của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế: www.iso.org .
[28] http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1263
[29] Trung tâm năng suất Việt Nam. Nhóm kiểm soát chất lượng – QCC (PT.QCC). <http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/QCC/Thong-tin-chung-
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Các quá trình tương tác chính trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của công ty LBC.
Phụ lục 2: Quy định về các nhân soạn thảo, xem xét và phê duyệt tài liệu chất lượng của công ty LBC.
Phụ lục 3: Bảng câu hỏi
Phụ lục 4: Kết quả khảo sát nhân viên về thực trạng vận hành hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 thông qua Bảng câu hỏi