Nhân viên làm việc tại BIDV-NKKN được hưởng đầy đủ các phúc lợi do pháp luật quy định, được nghỉ các ngày trong năm theo luật lao động quy định, khám sức khỏe định kỳ, chế độ tham quan nghỉ mát, ngoài các chế độ phúc lợi theo luật định. Hàng năm kết thúc mỗi năm làm việc Chi nhánh đều có chế độ thưởng theo kết quả kinh doanh cho người lao động.
Tác giả đã tiến hành thu thập ý kiến của nhân viên về chế độ phúc lợi của ngân hàng thông qua bảng câu hỏi, kết quả như sau:
Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về phúc lợi
Tiêu chí Số quan sát hợp lệ Mức đánh giá Bình quân (Điểm) STT 1 2 3 4 5 1 Các chương trình phúc lợi
trong Chi nhánh đa dạng 200 4 31.5 56 8.5 0 2.69
2 Các chương trình phúc lợi của
Chi nhánh rất hấp dẫn 200 2 23 54 19 2 2.96 3 Bạn cảm thấy chương trình phúc lợi thực sự giúp bạn công tác tốt hơn 200 3 36.5 50. 5 7 3 2.71
(Nguồn: khảo sát bằng bảng câu hỏi)
Dựa trên kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về các chương trình phúc lợi, có thể nhận xét như sau:
o Đối với tiêu thức các chương trình phúc lợi trong Chi nhánh đa dạng, số điểm
trung bình là 2,69 điểm, đạt trên trung bình, cho thấy các chương trình phúc lợi tại BIDV-NKKN đã cơ bản đáp ứng được lòng mong muốn của nhân viên. Tuy nhiên cần phải có nhiều chương trình phúc lợi hơn nữa, ví dụ hỗ trợ nhà ở cho CBCNV thông qua việc xây căn hộ với giá bán giá ưu đãi với chương trình trả góp dài hạn, hỗ trợ chi phí cho nhân viên đi học sau khi kết thúc khóa học đối với nhân viên cam kết làm việc lâu dài cho BIDV-NKKN...
o Đối với tiêu thức các chương trình phúc lợi của Chi nhánh rất hấp dẫn. Số điểm trung bình là 2,96 điểm, tương đối cao so với mức trung bình, như vậy nhân viên chỉ cơ bản hài lòng đối với các chương trình phúc lợi của Chi nhánh, các chương trình phúc lợi đã có nhưng chưa thật hấp dẫn, cần được làm tốt hơn nhằm lôi kéo nhân viên gắn bó với ngân hàng lâu dài, từ đó họ có tâm huyết, xem BIDV-NKKN là căn nhà thứ hai của họ, điều này nếu làm tốt cũng sẽ góp phần giữ chân nhân viên giỏi và thu hút các nhân tài từ bên ngoài gia nhập Chi nhánh.
o Đối với tiêu thức bạn cảm thấy chương trình phúc lợi thực sự giúp bạn công
tác tốt hơn, số điểm trung bình đạt được là 2,71 điểm.
Nguyên nhân: Các chương trình phúc lợi của Chi nhánh hiện vẫn chưa đáp ứng
được mong đợi nhân viên, cần được cải tiến, đổi mới, nâng cao chương trình phúc lợi hơn nữa nhằm mang đến cho cán bộ nhân viên một cuộc sống tốt hơn, từ đó tăng hiệu quả trong công việc và tăng sự gắn bó với BIDV-NKKN.
2.4. Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Nam Kỳ
Khởi Nghĩa
2.4.1. Những thành tựu đạt được
Công tác hoạch định nguồn nhân lực mặc dù chưa thực sự gắn liền với chiến lược kinh doanh của chi nhánh nhưng đã được Ban lãnh đạo Chi nhánh chú trọng quan tâm trong những năm gần đây. Do Ban lãnh đạo hiểu được rõ tầm quan trọng của công tác công tác hoạch định nguồn nhân lực khi thị trường tài chính nói chung và thị trường cung cầu lao động nói riêng có những biến động.
Công tác tuyển dụng đã góp phần rất lớn vào trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Điều đó được thể hiện qua viêc chất lượng được nâng cao đội ngũ lao động của Chi nhánh về cả hai phương diện độ tuổi bình quân và trình độ, các nhân viên trẻ thường rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo, chịu khó học hỏi trong công việc, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng với chi nhánh BIDV-NKKN.
Cơ chế phân phối thu nhập cũng đạt được những tiến bộ khi chuyển đổi cơ chế lương cào bằng theo vị trí vốn làm cho đội ngũ CBCNV trở nên thụ động, mất đi những sáng kiến cải tiến công việc sang việc trả lương theo kết quả thực hiện công việc góp phần kích thích nhân viên hoàn thành công việc, bên cạnh đó việc chuyển
đổi cơ chế lương cũng đã góp phần giữ chân những người tài gắn bó với Chi nhánh.
2.4.2. Những mặt hạn chế và tồn tại
a. Trong công tác thu hút nguồn nhân lực
o Ngân hàng chưa hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, nhằm đáp ứng nguồn nhân lực cho công việc phát triển mạng lưới và tăng khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó với môi trường kinh doanh thay đổi trong dài hạn.
o Phân tích công việc tại ngân hàng phải rõ hơn, cần có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể.
o Về công tác tuyển dụng, ngân hàng chưa chú trọng tuyển dụng nội bộ (hoạch
định người kế nhiệm) nhằm đề bạt khi cần thiết, nhằm khuyến khích nhân viên phần đấu hơn nữa trong công việc.Về công tác tuyển dụng tuy đã đưa ra quy trình tuyển dụng, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng vẫn chưa theo các tiêu chí cụ thể do vậy vẫn chưa thực sự khách quan. Sau khi tuyển dụng, ngân hàng chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng không được ngân hàng thực hiện.
o Đối với công tác bố trí, sử dụng nhân viên của ngân hàng còn yếu, mang tính
chủ quan, xuất phát từ nhu cầu thiếu hụt tạm thời. Do vậy, chưa bố trí công việc phù hợp nguyện vọng và năng lực chuyên môn của ứng viên, dẫn đến việc chán nản trong đội ngũ nhân viên mới cũng như không thể phát huy được điểm mạnh của họ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
b. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
o Chưa có nhiều lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ nâng cao cho nhân viên.
Vẫn chưa đào tạo nguồn cán bộ nhằm chuẩn bị cho lực lượng quản lý kế cận. Trung tâm đào tạo chuyên trách vẫn chưa đào tạo nhân viên mới cho đến khi họ thuần thục về nghiệp vụ sau đó mới tiến hành phân bổ về các Phòng Ban chi nhánh có nhu cầu, nhằm tạo sự thống nhất trong đào tạo, nhân viên sẽ nắm được kiến thức đồng bộ hơn. Do đó, vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cần được quan tâm và đầu tư nhiều hơn.
o Việc đánh giá kết quả đào tạo chỉ mang tính hình thức thông qua các bài sát hạch cuối khóa chưa đo lường mối tương quan giữa chi phí và hiệu quả của khóa học.
o Chi nhánh vẫn quan niệm đang có một đội ngũ nhân viên trình độ cao so với các hệ thống NHTM khác. Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện tại vẫn đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nhân sự.
c. Trong công tác đánh giá công việc
o Chi nhánh đã thực hiện công tác đánh giá nhân viên hai kỳ trong một năm, song việc đánh giá nhân viên chưa được đánh giá dựa trên các tiêu chí có thể định lượng được, chỉ tiêu kinh doanh chưa rõ ràng. Việc đánh giá nhân viên hiện nay chủ yếu dựa trên sự trao đổi gữa người đánh giá và người được đánh giá, do đó kết quả chưa khách quan, có phần nghiêng về nhận xét chủ quan của người đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác và thiếu tính thuyết phục.
d. Trong công tác duy trì nguồn nhân lực
o Chế độ phúc lợi mặc dù đã có nhưng vẫn chưa đáp ứng được nguyện vọng CBCNV Chi nhánh. Do vậy, trong thời gian tới chi nhánh cần học tập và triển khai một số chính sách duy trì nguồn nhân lực mà một số ngân hàng bạn đã triển khai và mang lại hiệu quả tốt.
o Vẫn chưa xây dựng được quy trình thăng tiến cho nhân viên, dẫn đến gây khó
khăn cho nhân viên trong việc xác định mục tiêu phấn đấu trong công việc nhằm đạt được sự thăng tiến.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã khái quát mô hình hoạt động, tình hình kinh doanh, cơ cấu nhân sự, phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, các việc đã làm được, những tồn tại về công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN. Bên cạnh những điểm mạnh, những việc đã làm được, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh còn có những điểm còn hạn chế cần cải tiến, hoàn thiện nhằm khuyến khích người có năng lực, tâm huyết cống hiến cho Chi nhánhnhiều hơn nữa, đồng thời thu hút những người giỏi từ những nơi khác gia nhập BIDV-NKKN. Những hạn chế trên xuất phát từ những nguyên nhân sau:
o Mặc dù đã bắt đầu chú trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng Chi nhánh vẫn chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của mình, chưa đầu tư chính đáng cho công tác quản trị nhân sự, chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân sự của đơn vị trong từng giai đoạn.
o Chưa có chính sách đầu tư phát triển cho người lao động, chưa có chính sách
rõ ràng về khuyến khích vật chất và tinh thần.
o Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa thật sự khách quan là những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh.
o Vẫn chưa xây dựng được quy trình thăng tiến cho nhân viên nhằm giữ chân nhân tài.
Trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay, việc hòan thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN trở nên hết sức cấp thiết, những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị Nguồn nhân lực được đề cập tại chương 3 của đề tài.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA
Qua khảo sát thực tế, khi tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa tại Chương 2. Tác giả đã tiến hành phân tích chi tiết những công việc cụ thể trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, bên cạnh những công việc đã làm được thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Qua những điểm hạn chế này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, nhằm:
- Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong phù hợp với mục tiêu chiến lược
kinh doanh của Chi nhánh, đáp ứng kịp thời nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng trong tương lai,
- Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực theo tiêu chí đúng người đúng
người,
- Có công cụ hữu hiệu hơn trong việc đánh giá chất lượng công việc của nhân
viên để từ đó có những định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên,
- Khuyến khích động viên nhân viên hăng say làm việc, tăng tính gắn kết giữa
nhân viên với Chi nhánh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1. Dự báo cung cầu lao động trong giai đoạn từ 2012-2020
Theo dự báo của Bộ LĐTBXH, lực lượng lao động có việc làm sẽ tăng từ 50,015 triệu người năm 2012 lên 56,950 triệu người vào năm 2020. Trong dài hạn, cơ cấu lao động sẽ phát triển theo hướng giảm dần trong các ngành sản xuất nông nghiệp, gia tăng trong ngành dịch vụ và công nghiệp. Dự báo đến năm 2020 dân số Việt Nam sẽ là 96,3 triệu người, trong đó có 61,515 triệu người trong độ tuổi lao động.
Như vậy, nhìn chung trong giai đoạn từ 2012- 2020, thì lực lượng lao động tại Việt Nam vẫn dồi dào vì Việt Nam vẫn nằm trong cơ cấu dân số vàng.
Việt Nam được thực hiện vào năm 2012:
Bảng 3.1: Xếp Hạng Lực Lượng Lao Động tại các quốc của BMI
Tỷ lệ biết chữ, % Điểm ổn định TT lao động Tỷ lệ lao động nữ, %
54.2 43.0 21.7 93.3 29.0 49.2 94.2 0.0 53.7 99.0 38.0 50.1 90.8 20.0 34.2 96.1 46.0 n/a Pakistan Philippines Singapore Hàn Quốc Sri Lanka Đài Loan Thái Lan 93.9 11.0 65.5 Vietnam 90.3 21.0 68.0
Nguồn: BMI. Thang điểm 100, điểm 100 là điểm tốt nhất cho mỗi chỉ tiêu.
Theo xếp hạng của BMI, đối với lực lượng lao động tại Việt Nam thì tỷ lệ biết chữ chiếm 90.3 khá cao, tuy nhiên đa số là lao động thủ công, tỷ lệ lao động lành nghề và có tài quản lý thường thiếu. Bên cạnh đó mức độ ổn định của thị trường lao động tương đối thấp đạt 21.0 do chi phí lương vẫn khá thấp so với các nước trong khu vực, nhiều doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt là Nhật Bản chuyển trụ sở từ Trung Quốc sang Việt Nam dẫn đến sự dịch chuyển lao động từ đó làm giảm tính ổn định của thị trường lao động.
3.2. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa Nghĩa
Nhằm thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng. Ban lãnh đạo Chi nhánh đã đề ra những định hướng mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh trong những năm tới như sau:
o Bám sát định hướng hoạt động kinh doanh chung của Ngành và của BIDV, định hướng phát triển kinh tế xã hội của địa phương và nhu cầu của thị trường.
o Tiếp tục mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng trên mọi lĩnh vực
của nền kinh tế, với tất cả các thành phần kinh tế và dân cư.
o Đa dạng hóa đối tượng cấp tín dụng, loại hình cấp tín dụng, sản phẩm tín dụng, đảm bảo giữ vững và phát triển thị phần, thị trường tăng cường khả năng cạnh tranh.
o Tăng trưởng dư nợ trên cơ sở kiểm soát chất lượng hoạt động, đảm bảo hoạt
độnh kinh doanh được an toàn, hiệu quả, góp phần thực hiện định hướng phát triển kinh tế xã hội của Đất nước.
o Hoàn thiện và nâng cao công tác chăm sóc khách hàng.
o Tiếp tục nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho các cán bộ thực hiện công tác thẩm định, cho vay.
o Thực hiện tốt chính sách khách hàng nhằm thu hút thêm khách hàng mới theo
hướng giảm dần tỷ trọng các tổ chức nhà nước và tăng tỷ trọng các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân.
o Hiện đại hoá trang thiết bị ngân hàng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách
hàng khi đến giao dịch với ngân hàng.
3.3. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại BIDV- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa nguồn nhân lực tại BIDV- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa
3.3.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại BIDV
Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của bất kỳ hoạt động sản xuất nào, trình độ phát triển của nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi ngân hàng. Bởi trong lĩnh vực hàng hóa dịch vụ, thì con người luôn đứng ở vị trí trung tâm trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các Ngân hàng được mở ra nhiều cơ hội phát triển. Tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với các Ngân hàng, Để có thể tồn tại và phát triển các Ngân hàng phải cạnh tranh, điều đó cũng có nghĩa họ phải phát huy lợi thế của mình. Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con người là luôn